本篇是杜拉克（Peter Drucker）「知識演講」五講系列的最後一場，於克萊蒙研究學院（Claremont Graduate School）發表。前四場從社會、組織、知識工作的巨觀層次討論，本場終於回到**「你」——必須在此種世界、社會、組織中生活、成就、打造職涯、做出貢獻的個人**。

杜拉克開場祝福聽眾耶誕快樂、新年愉快——這是 1989 年底的一場演講。

史隆仍是最好的管理書#

過去 35 年間只要有人問杜拉克「最好的管理書是哪一本？」，他都毫不猶豫回答：

史隆（Alfred Sloan）的 My Years with General Motors。

• 這本書 1964 年出版，當時史隆已 88 或 89 歲
• 杜拉克坦承 35 年來只是隨手翻閱查考——直到幾週前重讀
• 史隆的出版商 Doubleday 來找他為新版寫序，他在一個意志薄弱的時刻答應了
• 「我不得不重讀——而且感到極大震撼。」他總結：這或許是商業管理案例研究中最好的一本；每一章都是一則案例
• 最打動他的是：即使這些案例發生在 1920–30 年代、書以二戰收尾，今天也沒有發生什麼新事——這些正是你與你的接班人會在公司裡遇到的狀況

一位老智者的話#

這讓他想起 1960 年前後，一位朋友在管理爆炸擴張之際說的話：

你知道嗎，Peter，今天 99% 的經理人做的事與 1900 年的經理人完全相同。只是人數多得多而已。

這是深刻的智慧。大多數人做著祖先所做的事，只是我們需要的人數多得多。這就是為何今天我們有商學院——百年前需要少數「自然人」從「艱難磨練學校」（school of hard knocks）出來即可。但磨練太重，傷亡率太高，我們承擔不起損失這麼多人——所以才有學校，本質上是一種保護、一道防護網。

連續性 vs 新奇#

• 太多是連續、少許是新奇
• 史隆書中的術語偶有老派之處——他描述「現金流（cash flow）」時吃了不少苦頭，因為那時沒有這個詞
• 史隆的工具？受訓為工程師，1900 年前畢業——不確定他有沒有計算尺，當然沒有電腦
• 但他遇到的情境完全是你今天遇到的：資本支配、組織決策、「如何把『依邏輯組織的需要』與『依個性配人的需要』平衡」

工具會變、術語會變、重點會變——但任務（tasks）大致相同。

最根本的仍是「看病人」的功夫#

• 一位醫學研究前沿的頂尖科學家說：

  你會注意到，當談到真正重要的——如何看病人——我們沒有人擁有希波克拉底（Hippocrates）3,000 年前那樣好、那樣用心的眼睛。若我們能把那個教給年輕醫師，其餘一切就容易了。

明日主管最該學的：基本功#

杜拉克直言：他看到的高階管理教育學員——在基本功上很弱。兩個原因：

1. 過度專業化#

• 在美國多數人在單一專業中一路爬到相當高位
• 在養成階段從未真正接觸到其他業務或管理領域
• 也許是強項，但人永遠要付代價
• 在高階管理班看到頂尖行銷人才——對量化、會計、分析幾乎一無所知
• 他們對管人的無知令人不安——這就是為什麼他們來進修

2. 學界也忘了基本功#

• 我們全都是專家；職涯建立在**「在學術期刊上發表關於最新皺摺的論文」**
• 不強調基本——把它們當作理所當然，這永遠是個錯誤
• 必須提醒自己與你們——不論神經外科醫師多先進，他仍從「肉眼解剖學（gross anatomy）」開始學
• 自 1680 年以來，肉眼解剖學幾乎沒有新增——骨頭沒變，一根都沒多、一根都沒少
• 當然，我們對 17 世紀解剖學家困惑的腺體與器官功能瞭解得多了
• 但基本上——1680 年代荷蘭畫作裡懸掛在醫師辦公室的那副骨架，仍是今天醫學生學習肉眼解剖學時所見的骨架
• 那些就是基礎。若他不知道這些，身為神經外科醫師會造成不可估量的傷害

在變動時期，基礎變得加倍重要——一是因為人在此時容易遺忘基本，二是因為沒有穩固基礎就容易去重新發明輪子。

管理史上的三次劇變#

管理這一行大概正身處一個重大變革期。這不是第一次——過去 100 年至少有過兩次，每一次人們都必須重新學、重新定向。

第一次：「現代企業」的誕生#

• 略超過 100 年前，當代人對「現代企業的興起」完全摸不著頭腦（對現代大學、現代文官體系的興起同樣困惑）
• 這在當時的觀念裡是重大誤解——那些人首次把此前完全分開的功能結合起來：
  • 商人的功能
  • 資本家的功能
  • 發明家／創業家的功能
• 這些功能原本是分立、謹慎區分的——突然冒出像 J.P. Morgan、安德魯．卡內基（Andrew Carnegie）、洛克菲勒（John D. Rockefeller）、以及建立勝家縫紉機（Singer）、國際收割機（International Harvester）、奇異、電話公司的人們——這些很不一樣的人，以一種此前看來「不搭」的方式把它們組合起來
• 做新事的人總被懷疑會巫術與黑魔法；但回顧時我們看清：他們在摸索建構的，正是今日所稱「有連續性能力的組織」

第二次：戰後的「組織人」#

• 二戰後雖有不少人在組織工作，但很少意識到這個現象
• 突然之間我們看見它——進入 50、60 年代文獻所描述的 The Organization Man（William Whyte, 1956）與 The Man in the Gray Flannel Suit（Sloan Wilson, 1955）的時代
• 大型組織中的人似乎完全不受變革影響——這正是商學院大爆炸的驅動力
• 也是未來 20 年商學院必須大幅改變的原因之一：我們有訓練良好但極狹隘的人；他們合在一起是非常強的軍隊，但個別貢獻都非常小
• 今日回看文獻是誇大與漫畫化，但它抓住了存在的東西或至少一種趨勢
• 這是對人的感知與願景的大變革——源於美國，卻擴及全世界，日本尤甚

第三次（正在發生）：資訊成為組織的原則#

• 我們大概已經走了這個變革的 1/4 到 1/2
• 資訊正在成為組織的組織原則（organizing principle）
• 這對個人意味著什麼？

結論：必須懂基本功#

在不懂基本功的情況下獲得先進的新技術，是危險的——這是自我挫敗的：你不理解基本假設，不理解限制。你成了一位技藝高超者（virtuoso），但你不是在作音樂，而是在非常快地製造噪音——這兩件事不一樣。

在一個不連續的時代，唯有「對基本功的掌握」才能讓人真正做出貢獻；否則那些新技術只會放大噪音。