本篇是杜拉克（Peter Drucker）「知識演講」系列第四場，於克萊蒙研究學院（Claremont Graduate School）發表。主題：10–15 年後的知識型組織會長什麼樣子。

10–15 年後的企業輪廓#

規模會更大#

• 排除重大戰爭或經濟崩潰的可能，已開發國家經濟可能相當快速成長
• 東歐開放可能帶來相當可觀的額外推力
• 典型企業的銷售額會比現在大上許多

但自己薪資帳上只剩 1/4 到 1/3 的人#

企業自己薪資帳上（on its own payroll）僱用的人，大概不會超過目前人數的 1/4 到 1/3。

注意杜拉克的精確措辭——「自己薪資帳上」，而非「為這間企業工作的人數」。這兩者將有重大差異。

為何自己的員工減少？#

1. 藍領勞動力穩定萎縮#

• 與世界最大汽車公司董事長對談：藍領勞動力過去 10 年已降 40%
• 要在日本競爭下存活，未來 10 年還必須再砍 40%
• 要獲得工會合作，必須在大砍薪資名單的同時給工作保障——做得到嗎？不容易
• 這與自動化幾乎無關、與新機器無關
• 幾乎全部來自重新組織工作流程、更聰明地排程、讓零件在需要的時候到達需要的地方——只是更好的管理，不是對機器的投資

2. 管理層級會大幅扁平化#

• GM 今天有 28 個管理層級
• 1940 年代的老規則：要真正判斷一個人的績效，必須在那個職位上待 3 到 5 年
• 28 × 5 = 140——在 GM 要被考慮擔任高階管理職，你必須活到 140 歲。有時他們行為也的確像 140 歲
• 杜拉克過去 20 年一直說：找不到任何一家大公司，消除一層副總會不讓產出翻倍——終於被證明是對的

扁平化的兩大原因#

傳統組織做了兩件事——現在都要被打破：

• 模仿軍隊的指揮模型：建入了戰場上必要的大量冗餘
• 把管理層級當作資訊中繼站

隨著我們學會建置資訊系統（而且學得很快），許多管理層級將證明是冗餘的。未來組織會扁平得多，也遠遠更建立在直接責任的基礎上。

3. 大量工作外包出去#

單一最重要的原因：越來越多工作會被外包。

• 30 年前，美國沒有一家醫院外包病人餐飲或清潔。今天幾乎都外包
• 大學餐飲：少數仍自營的已是明顯少數；宿舍越來越多由承包商經營
• 世界最大建築事務所之一正把製圖業務分拆成一家新公司——建築師持股 49%，繪圖師 51%；事務所 63 個辦公室遍布雪梨、台北、奧地利——但所有製圖工作將從肯塔基州做出
• 5 年前這做不到；傳真機改變了一切——總部能拿到需要的東西，繪圖師不需要面對客戶、不用做決策，因此不需要位於洛杉磯或東京市中心。有傳真機兩端，肯塔基的繪圖師就「近在隔壁」

為何外包越來越多#

• 就業彈性：你可以甩掉承包商和承包商的員工；自己員工你甩不掉
• 日本 30 年前就這樣做：豐田員工的 74% 不在豐田薪資單上，而在承包商與供應商薪資單上
• 這正是**日本「終身雇用」**得以存在的原因
• 豐田薪資單上一半是男性（另一半女性在日本自動被視為臨時工）
• 供應商的員工不是豐田員工，沒有就業保障
• 所以豐田基本上只為其工作人口的 1/7 提供終身雇用

人口壓力也推動外包#

• 未來會有越來越多中年或年長女性——她們有半大不小的孩子，想進入勞動力
• 絕大多數不會是資深副總裁，而是文書或文書主管
• 對她們而言，長途通勤進城太勞累
• 她們會尋找離家近的工作——這本身就會加速外包
• 要在 Pomona Valley（洛杉磯以東）這樣的地方監督、訓練這些人，需要在當地有足夠規模的雇主——這意味著有多個客戶的獨立承包商

必須在「全球經濟的脈絡下」經營#

• 12 年後即使一家相當小的企業——甚至許多非商業組織——都必須在對世界經濟的深思下經營
• 注意措辭：杜拉克沒說「置身於世界經濟」——那是時髦話但很傻，大多數企業不會在世界經濟中主動運作

丹麥紡織廠的例子#

• 在丹麥製造紡織，必須在丹麥以外買棉花——但這不表示你置身世界經濟，只是買了一項商品
• 買紡紗機要在瑞士買，因為最好的紡織機械來自那裡——同樣你不在世界經濟中
• 你的產品可能只在丹麥賣，或出口一點到北德——市場仍然是百公里以內、開車兩小時，非常典型
• 這不會有太大改變
• 但這位丹麥紡織廠老闆必須每天仔細讀棉花商品價格，也必須關注世界各地紡織業發生的事——否則他撐不久

假設不是「每一地都是你的市場」，而是「每一地都是你的競爭者」。

新型「吻著的親戚」（kissing kin）：夥伴關係#

• 未來 12 年會看到越來越多夥伴關係（partnerships）
• 必須學會與不是員工、卻也不是外人的人合作——北卡羅萊納有個可愛的說法叫「kissing kin」
• 挑戰非常大：
  • 必須在目標、政策、策略上更清晰——因為不能快速改變
  • 不能下令「你做，不然走人」
  • 你做某件事前 5 年就得想清楚——因為要說服人需要那麼久

人事關係的戰場轉移#

• 多數人仍以為「人事關係」就是基層員工的問題——不對
• 當你消除管理層級，等於降級了管理者
• 你可以付更多錢、給他們「資深夥伴」這類很棒的頭銜——沒人被騙
• 權力越小，人越會抓著頭銜不放；抗拒會非常強
• MBAs 帶著錯誤期待進入職場——期待當管理者，但不會是。他們會是專家——薪水很高，但不是管理者
• 未來不會有那麼多管理職位；他們會感到被背叛，現象已開始

美國汽車業的反轉#

• 近年美國汽車業努力引進工會基層合作
• 所有人都預期基層強烈抗拒——實際上幾乎沒有
• 抗拒來自主管與工會地區幹部
• 汽車公司的人事部門必須把注意力從基層移向工會管理層與自己的監工
• 這會加強人事功能——不論好壞

管理的合法性問題：終將被迫面對#

10–15 年內將被迫處理最根本的問題：管理的合法性與問責性（legitimacy and accountability of management）。

生產組織的改變帶來新階級#

只要生產的組織方式改變，新的社會階級就會作為主導群體浮現——這是歷史規律（杜拉克笑稱這是「踩地雷」）。

• 約 1,000 多年前，機器首次在西方成為生產工具
  • 800 年之前風車與水車只是玩具
  • 接著成為 1800 年歐洲的生產工具
  • 稍後紡車（可能發明於中國但主要在歐洲使用）加入
• 從中東、波斯傳來：馬鐙與馬頸圈（horse collar）
• 新興主導階級：封建騎士
  • 突然因為馬鐙與馬頸圈能在馬背上作戰
  • 之前射箭會被牛頓第二運動定律（「每個作用力有反作用力」）從馬上摔下來——必須雙腳著地才行，馬鐙賦予了騎在馬上仍能蹬地的位置
• 另一個新階級：工匠——古典城市原是奴隸城市；突然有了工匠與工匠行會、瑞士織工、鞋匠、甲胄師、金匠、輪匠——他們主導了新現象：城市，西方城市
• 800 年後、17 世紀末，蒸汽機問世——舊階級未消失，但邊緣化。新主導階級：藍領工業工人與資本家（懂得以金錢組織生產的人）

現在輪到資訊原則#

• 藍領工人作為決定性階級大致已消失
• 不只是人數，而是不再站在中心舞台
• 可能仍能拿最佳配角奧斯卡，但沒人買票是為了看最佳配角
• 知識工作者正迅速取代中心位置

誰會接替資本家？#

• 其實這個人已經在台上——經理人（manager）
• 但經理人對誰、對什麼問責？
• 資本家說只對股東——我們知道這不夠好
• 會成長、會發展的經濟體不會被「立即股東利益」主導——那太短期
• 多數創造生產能力的事情需要 5 到 10 年

我們需要的錢更少#

• 新產業——軟體 vs 整合式鋼鐵廠——不是資本密集
• 不是說錢不重要，而是不能再以「調動資本以追求生產力」為控制基礎
• 必須以**「調動稀缺關鍵資源——知識」的能力**為基礎

下一個時代的核心問題#

什麼是績效？如何衡量？如何防止權力濫用？（集團企業往往就是權力濫用——目的只是豐富管理層、餵養其虛榮——無經濟目的）短期 vs 長期的平衡、市場地位 vs 獲利、創新 vs 連續性的平衡——這些都尚待爭奪。

范伯倫的「工藝本能」 vs 「獲取本能」#

我們將重演 20 世紀初期的一場辯論——偉大社會學家范伯倫（Thorstein Veblen）稱之為：

• 工藝本能（instinct of workmanship）
• 獲取本能（acquisitive instinct）

兩者都是績效，但非常不同的績效。你兩者都需要：

• 需要經濟績效（獲取本能）——以今日語言即獲利
• 需要工藝本能——以今日語言即行銷與創新

資訊型組織的中層主管#

杜拉克總結 10 年後資訊型組織的主要挑戰之一：

把中層管理者從「讓他人有生產力」的角色，轉變為「專家型專業人士、專業貢獻者」——他們必須自己變得有生產力。