本篇是杜拉克（Peter Drucker）「知識演講」系列第三場，於克萊蒙研究學院（Claremont Graduate School）發表。主題：如何讓知識工作者為績效負責、如何不去澆熄他們的動機。
薪酬已高，責任必須跟上#
以我們今日給付的薪酬水準，必須要求對應的責任。若付這麼多錢卻仍把人當小男孩、小女孩對待，在道德上是腐蝕性的。
- 責任必須放在他們身上——個別層次，以及有團隊合作的層次
- 必須走進去問：「這個組織要你為接下來 18 個月的什麼負責？」
- 脫離「年度考核與預算週期同步」的陷阱——把兩者分開是好主意
- 問題是：「這個組織應為你、你的研究小組、百貨公司這一層樓、這個銷售樓面——貢獻與結果——為之問責？」
第一次被問時，人們無法回答#
- 第一次問這個問題，員工會覺得非常困難——他們從未這樣想過
- 絕大多數人以「工作」而非「結果」思考
- 「我總是第一個到、最後一個走」——對夜班警衛而言沒問題，對其他人都不夠
- 貢獻是什麼？
- 杜拉克坦誠：他也有困難——「若有人問我研究所該為我問責什麼，我很難用『學生身上發生了什麼』來回答。但那是唯一有結果的地方。也許至少強迫我思考這個問題會是件好事」
考核必須配套#
與預設目標對照#
- 考核應從預設目標開始
- 九成時間裡，18 個月後回頭看，會發現目標已變——「Joe 我們有個緊急案」、「原計畫基於你要取得的新設備，但你沒拿到」
- 但至少你知道自己偏離了什麼
先談成就，再談未達成#
一旦員工想透自己的績效、來找你尋求意見：先聚焦在「成就與貢獻」，再聚焦在「未達成的部分」。
- 受損之處、壞習慣、無知領域、需要改善之處——都會自己跑出來，你不必指出
- 你可能說：「你對自己也許太嚴厲了」或「這是相當好的表現。但在這塊你有點太輕鬆了——這重要，光是過關還不夠」
- 把設定目標與對照評估的負擔放在個人或小組身上
有些領域必須以群體評估#
- 研究部門幾乎無法逐一評估個人，因為大量工作是團隊成果
- 藥廠早期純研究多半是個人；到了開發化合物類別階段，就有生化學家、藥理學家、醫學人員——這是團隊
- 此時每三年坐下來一次：「你貢獻了什麼真正造成差別？你計畫貢獻什麼應該造成差別？」
銷售員：美國經濟中生產力倒退最嚴重的領域#
- 調整通膨後，今日百貨公司女銷售員的銷售額是 50–60 年前的一半
- 原因之一：我們用文書作業把她壓垮了——她不再服務顧客，她服務電腦
少數成功的零售連鎖（如 Gap）怎麼做？#
他們走到銷售員面前問三件事：
- 我們應該對你有什麼期待？
- 你需要哪些工具與資訊？
- 我們製造了哪些妨礙？
大多數組織讓人難以發揮。所以在管理知識工作者時（不限於他們）——每 9 個月去問：「在這個組織、這個部門，我們做什麼幫助你把你被付錢做的工作做好？我們做什麼妨礙了你？」然後你的工作是移除越多妨礙越好。
激勵 vs 澆熄動機#
- 市面上激勵相關書籍可以堆滿整個房間——如果我們真懂如何激勵，就不必寫這麼多書了
- 但我們非常清楚如何澆熄動機：
澆熄動機的三種方式#
- 讓人難以完成他們被付錢做的工作
- 容忍績效差的員工
- 表現差的員工會腐蝕一切
- 若是年紀大、已服務 49 年的老員工——「我也可能是他」——那就算了
- 否則接受一個事實：績效差者辜負了他的同事
- 你有義務不容忍，是對績效好者的義務
- 當大家看到所有人都得到相同讚美，而明知 Jim 或 Jane 根本沒做事、做出來的東西很差——動機就被澆熄
- 把人放錯位置
- 花時間安排人員位置
- 最糟的信念是「任何人都能做任何工作」——生產線上或許（連那裡也不完全正確），但知識工作絕不
- 必須花時間把人放到他的長處能變得有生產力的地方
- 沒有比成就更能激勵的；沒有比挫折更能澆熄動機的
自我考核：最有人性的設計#
這些都是非常基本的衛生規則，沒什麼新意。但像多數衛生規則一樣——常被忽略。
- 把績效負擔放在個人身上；把**「自我考核」**（self-appraisal）的概念納入工作目標
- 這樣你就不必坐在那裡審判他人——讓人類坐著審判他人並不是個好主意
- 然後績效本身會是審判者；績效也會顯示學習需要在哪裡
自我考核的基本問題#
你需要學什麼？你需要改進什麼？你需要改變什麼？
學習需求的三個層次#
- 需要練習：理論上知道但做得不夠，不是回學校，是多做
- 需要複習：某個主題學過但生疏了——把那本成本會計課本再拿出來看看
- 需要新知識與新技能：回學校——若與工作相關，雇主必須負擔。非營利組織的最大弱點是不給付這筆費用——短視、不省錢、反而花錢
放棄的自由#
- 我們需要強調績效——同時需要能關閉（close down）的能力：
- 過時的產品
- 不再產出的工廠
- 事業、事業部、技能
- 當技能過時時，可以提供新技能學習的機會——但有限
- 在這個流動的社會裡，若你讓膠體化學家擔任你已不需要膠體化學的職位，你並沒有幫他——他到別處會更好
- 我們需要讓人走的自由，隨事業與技術的需要而定
工作變成「財產權」的警訊#
- 1930 年代美國工會把工作變成財產權（property right）——這是今日美國競爭力不足的主要原因
- 歐洲更嚴重
- 為何有這些工會規則？大部分因為管理層沒意識到需要做什麼
若我們不在政策中放入對抗管理層恣意行動的正確保護，遲早——透過工會或法院——我們會被施加錯誤的保護。教職終身制（faculty tenure）、工會規則、工作限制——被穿上這種緊身衣的危險非常大。
- 這不是等著被告的時候
- 杜拉克學到：管理層要到輸了至少一場官司，才會反應
- 若不做對公司與員工都好的事，20 年後我們會被非常嚴厲的限制性、懲罰性規則束縛
- 我們沒有永恆的時間；也許被訴訟強迫接受社會變遷是我們唯一會接受它的方式
- 但我們現在收到的訴訟已經夠多了，人們應接受這裡正在發生某些事
- 也許在被推之前自己先動，是個好主意