本篇是杜拉克（Peter Drucker）「知識演講」系列的第二場，於克萊蒙研究學院（Claremont Graduate School）發表。主題：知識能否被管理？
演講的起源#
一年半前，杜拉克接到一通電話：
您不認識我，但聽說您在研究管理（research management）上做過許多工作。
對方說：「三個月前我從生化學家轉任世界上最大實驗室之一的主任。我研究自己的工作三個月。我想問您：你覺得研究可以被管理嗎？」
杜拉克幾乎要回答「若您必須問這個問題，不如回去當生化學家」——但想了想說：
答案是「可以，但——」。它可以被管理，但不能以一般事情被管理的方式管理。它需要很不同的東西。
由此，他開始整理從多年觀察優秀人才與此議題搏鬥中學到的東西。他為這位研究主任（至今仍在該職位、顯然做得不錯）所做的原則，他後來應用於所有類型的知識工作。
知識與技能的本質差異#
在大多數人類工作中，變化緩慢；工作與工具的延續性是常態。技能在很大程度上仍驗證了一個古老的假設：若你 19 歲開始學徒，到退休時可能什麼新東西都不用學。
知識工作是例外。變化來得非常快。
杜拉克的例子：
- 蘇格拉底當石匠——若他今天來到為墓地刻十字架的工坊，幾乎不用重新學：工具幾乎相同，只是有些現在有電池
- 蘇格拉底當哲學家——若他走進今天的哲學系，一個字也聽不懂（這不代表今天的哲學家比他強，只是完全不同）
其他例證#
- 圖書館：概念每 30–40 年就改變一次。圖書館學院的一大弱點是把「當下的技術」當成永恆——但經驗顯示：圖書館員真正該學的是如何學習
- 註冊護士：過去 20–30 年「目的」沒變，但 1950 年代開始的護士幾乎認不出「如何做這份工作」
- 知識依定義變化極快；技能依定義變化極慢
管理知識的第一課：連續的回饋與學習#
杜拉克給那位研究主任的最重要貢獻：
- 發現他那個極大、極有名的實驗室基本上是靜態運作的
- 他們累積新發現、新見解，但沒有改變工作的方式
- 要克服瓶頸與挫折，必須建立持續的回饋與學習
- 做法很簡單：與人坐下來問——
我們學到了什麼，會迫使我們、或使我們能、或幫助我們以不同的方式做事？
學界做得很差#
- 我們基本上還沿襲老工匠學徒假設：拿到 PhD，就停止學習、開始教學
- 但正確的說法應該是：那是你開始幫助他人學習的時刻，也是你開始自己學習的時刻
知識組織必須是創業組織#
- 知識組織必然是創業組織（entrepreneurial organization）——它總是主動讓自己過時
- 因為「讓自己過時」本來就是知識的特質，不是缺點
- 杜拉克坦言不知道確切怎麼做，但我們開始意識到這帶來巨大差異
那個古老的笑話其實是智慧#
一則老故事：一位老校友回校參加 40 年同學會。5 月裡，老經濟學教授仍在。正是期末考時分。校友看試卷說：「史密瑟斯教授，這些跟 40 年前的題目一樣。」老教授點頭：「是的，但答案不同了。」
- 我們一直以為這是笑話——其實是智慧
- 問題的答案不會一直不變。答案不同，因為我們學到了很多
- 我們大多學到的是：40 年前讓你拿 A+ 的答案，現在是錯的答案
- 我們解決問題的方式改變了——這才是你在學的——把那無窮的無知邊界往外推一點點
組織化的放棄#
其中一個含意是必須建立組織化的放棄（organized abandonment）：
- 否則你會在過載中崩潰
- 觀察研究組織常發現：它們因為「太多」而便祕
- 沒人有無窮資源
- 在知識工作中，必須從**「需要改變、成長、做新事、追趕新開口」**的前提出發
- 要做到這點，只能把資源從「已無結果的地方」釋出
專業化與跨領域#
- 需要專業化——多數人最多只在一件事上卓越，極少數能在一件事上卓越；極少人在不只一件事上卓越；不可能找到在三件事上卓越的人
- 但同時——電腦程式設計師一個人什麼也產生不出來。成果是跨領域的
- 你必須是專家。但知識還有一個非常奇特的特徵：
重要的新進展不來自專家的學門本身，而來自外部。
- 每一門學科都是如此：
- 歷史被精神分析、心理學、經濟學、人口統計學、考古學轉變——杜拉克讀書時沒有歷史學家聽過這些；若聽過，教授只會說「你只要學怎麼讀檔案裡的文件就夠難了」
- 電腦：極少祖先來自電腦譜系，多來自其他學科
- 馬自達 Miata：美國設計中心在橘郡；靈感來自冶金學、材料科學（這輛車由複合材料與塑膠構成）——這些不是汽車工程師在課堂學到的
組織之道：學科是必要容器，但是暫時的#
- 你必須以一門學科為基礎，但同時組織起「對外部發生事物的意義的覺察」
- 學科是必要容器，但是暫時的——非常暫時的
- 許多公司已學到：只是一位專長某一領域的超級研究主任不夠；還需要一位對其他領域發生的事有所覺察的技術人
- 我們還不知道如何有系統地做到這點——但我們必須學
必須被衡量#
這是工作，不是好意。它必須被衡量。
- 每次杜拉克說「衡量」，人們就不高興：「我們做的事無法被衡量。」
「斯坦利與最聰明的倉鼠」#
一段軼事：鄰居是大藥廠研究主任，下棋時告訴杜拉克——
新上任 6 週的總裁叫我去，說：「Stanley，我接受你建議，設立預算委員會，你當主席。我要的第一份預算是研究部門的。」我說：「總裁先生，我們研究所做的事不是我們決定的，是一堆老鼠、天竺鼠、小白鼠和倉鼠在皮下注射後、或被灌食後牠們怎麼反應所決定的。」
他說：「若真如此，Stanley，請寫辭呈，並提名最聰明的倉鼠——我們會任命牠為研究主任。」
- 杜拉克花了六週才讓 Stanley 聽懂這位總裁要傳達的意思——他至今沒完全接受
許多人對「知識工作」仍抱持這種感覺——非量化的。但我們必須學會想透怎麼衡量、怎麼評估；唯有如此，才能把知識工作聚焦於結果。
生產力的迷思#
- 一個結果是生產力——目前低得可憐，不是因為人不努力，而是我們不知道生產力意味什麼
- 我們在體力工作上犯過同樣的錯：以流汗量、辛苦程度、工時、不愉快感衡量
- 在泰勒（Frederick Taylor）之前，生產力的主要衡量是**「人下班時多累」**
- 那不是生產力的衡量，而是無能的衡量——而我們現在對知識工作做的正是如此
回到原問題：知識能否被管理？#
我們不知道能否被管理。但我們知道它必須被管理；不被管理的知識只產生成本、不產生成果。它必須以不同的方式被管理——必須從幾個反直覺、但非常少見的假設出發：
- 知識會改變自己——你知道得越多，知識改變得越多
- 知識本身是輸入——必須被整合才能成為產出
- 知識必須集中——若分散化，得到的很少；你會得到新聞業式的話語，但不是知識
- 知識只有一個標準——也許「卓越」（excellence）是個大字眼，杜拉克說他討厭用它——但必須有那種不允許自己做粗糙工作的自尊
知識一直都存在，但始終是稀有資源。對人類多數活動而言，需要很少、甚至不需要。但如今，它已是現代已開發經濟與社會的關鍵資源——我們才剛開始學習如何管理它。