本篇是大英百科全書獎（Britannica Awards）頒發給「在傳播學習造福人類方面表現卓越者」的得獎演講。杜拉克（Peter Drucker）以此為題，闡述即將來臨的扁平化、以專家為主體、仿交響樂團結構的資訊型組織。

我們正在資料中淹沒——而非資訊#

杜拉克以自身 60 年職涯對照：

• 1927 年 7 月 1 日他以羽毛筆在漢堡一家出口行當學徒——當時沒有資訊；「資訊」就是一份火車時刻表
• 我們都學會了不用資訊工作
• 現在我們必須學會用資訊工作

人類骨子裡相信「資訊越多越好，數量為王」。但當資訊不再稀缺時：「少即是多，多絕對是少」。品質才是關鍵；資訊是被選擇出來的。

三個同心圓的區分#

• 資料（data）：原始事實
• 資訊（information）：與任務相關、能被轉化為知識的資料
• 知識（knowledge）：付諸行動的資訊（information in action）

專業人士已會，組織還不會#

• 任何一位專業人士在自己領域都會做這件事
• 一位有 25 年經驗的醫師會說：「我學會從醫學院與住院醫師期間灌下去的大量資料中，決定什麼對當前這位病人相關，並能召喚出所需資訊」
• 我們必須學會在組織裡做同樣的事

今日資訊系統完全不做篩選#

• 收集得越多越好，分發到最多人——這不是資訊，是資料
• 我們必須學會想透：「我需要什麼資訊？什麼是對我而言的資訊？」
• 這件事我們從未做過——至今仍認為這是資訊專家的工作

專家與主管之間的對峙#

• 雙方都認為對方不只笨，還惡意、會搞破壞
• 資訊專家比主管更接近正確——因為只有主管能想透「我這份工作需要什麼、從這堆資料中什麼是資訊、什麼相關」
• 資訊專家接著才能回應：「這個我這樣給你、那個你得換個方式拿、那個我只能給你個近似值、那個我根本給不了」

主管的責任：「我需要什麼資訊？」；資訊專家的責任：把它做出來。不能倒過來。

1870 年的範本：英屬印度#

1870 年全世界最成功的大型組織是什麼？答案可能是英國統治印度——已在那裡 100 年：

• 他們治理整個次大陸，從未超過 1,000 人
• 沒有任何中階管理：
  • 最底層：駐紮叢林的助理縣長（assistant district commissioner）——最近的英語使用者 60 英里外（電報之前、更別說鐵路）
  • 最頂層：孟買、馬德拉斯、加爾各答的副總督（lieutenant governor）
  • 中間什麼都沒有——只有巡迴稽核、巡迴督察
• 這些 25、26 歲毫無訓練的綠青年（英國從不相信訓練）做得還不錯

目標極為清晰#

副縣長只要做三件事，按優先順序：

1. 維持法律與秩序
   • 縣長來視察前，先看村民家門——若掛著鎖，這小子立刻被解職
   • 他的職責是「讓村裡沒有盜匪、沒人需要鎖」
2. 在多種族、多宗教之地，阻止人們互相殘殺
   • 整個英屬印度時期，印度教 vs 穆斯林、印度教 vs 錫克教的宗教暴動死亡人數，比今日印度每年少得多
3. 收稅——刻意排在最後

他們比今日的美國政府更懂政府的優先順序——若不能維持治安，就收不到稅。

向上的資訊責任#

• 每週六下午，這小子坐下寫報告給副總督：
  • 先抄下上週自己報告中寫的「我們當時預期發生什麼？」
  • 然後回答：「實際發生了什麼？預期發生卻沒發生、沒預期卻發生了的事，怎麼解釋？下週我預期什麼？」
• 每一份都由副總督或其政治祕書親自回覆
• 目標清晰、結果可量化（門鎖可數、暴動死亡可數、稅收可數）
• 清晰的、向上的資訊責任

明日的範本：交響樂團#

過去 100 年創造的最成功大型組織，就是大型交響樂團。我們正往這個方向走：

• 極少的管理層級，極多的專家
• 三角鐵手沒有野心成為巴松管手，更絕對不要當第一小提琴——他只想成為更好的三角鐵手
• 這和電腦工程師一樣：絕對沒有想當行銷副總裁的野心——但他們想要更大的電腦
• 必須把更多專家整合進樂譜

馬勒的智慧#

馬勒（Gustav Mahler）接手維也納愛樂時發現契約規定樂團演出五個晚上。他說：

不，你們值班五個晚上，但只演出四個。第五個晚上你們要坐在觀眾席裡聽。

• 組織裡必須強迫人們移到「不得不聽音樂」的位置
• 方法：任務編組、跨專業輪調、送回學校

巨人時代的終結#

• 密西根大學（University of Michigan）4.5 萬學生——毫無優勢
• 8,000 到 12,000 人能做的事，沒有更大規模能多做的
• 博雅學院（liberal arts colleges）可能 3,500 甚至 2,800 就足夠；600 太小；10,000 以上毫無意義，只是多幾層副校長
• 密大校長要離任時，搜尋委員會找杜拉克談下任校長該找怎樣的人，他說：

我只能告訴你們一件事：到 2010 年，你們的副校長人數會比學生還多。

而且速度很快——僅僅因為他們試圖管理一個過大的東西。

紐約大學醫學中心的例子#

• 司機問杜拉克：為什麼有機會併下一整個街區時不擴張？
• 已經太大了，2,200 床
• 最好的醫院大約 900 床——即便是教學醫院

明日組織的三條特徵#

你將看到：

• 更小、更集中的機構——因為小機構提供最好的溝通連結（英國人用 1,000 人治理次大陸）
• 聚焦而非多元化——讓樂譜保持清晰
• 向上的責任——為資訊負責、為目標負責、為結果負責、為教育老闆負責

專家之群，但人人知曉整體#

• 機構將由專家群組成
• 但每個人理論上至少都應知曉「音樂」——知道德布西（Claude Debussy）聽起來是什麼樣，而不只想自己這支巴松管的部分
• 必須把自己整合進大圖像——這是責任
• 命令自上而下；資訊自下而上——這兩條方向必須清晰

我們面對一項巨大的組織重建工作——而我們才剛剛開始。