本篇出自紐約大學（New York University）Peter F. Drucker Symposia 的一場演講。杜拉克（Peter Drucker）在此宣告：過去 30 年主導組織思考的「憲政式結構」已走到盡頭；面對多國、多階段、多專業的新複雜性，我們沒有新的結構原則，只有拼貼——關鍵不再是結構而在人的培養與責任。

西方政治理論的兩條脈絡#

談組織結構就是談治理與政治理論。西方傳統有兩條思路：

• 憲政主義者（constitutionalist）：
  • 核心問題：「什麼才是正確的法律，使平庸者能運作、使惡者至少被制約？」
• 基督教君王教育（education of the Christian prince）：
  • 可回溯到希臘甚至更早
  • 核心問題：「如何形塑統治者，使即便在動盪時代、規則模糊時，我們仍能得到最好的人才、把美德與領導力帶入系統？」

過去 30 年我們偏向憲政式進路——這在美國是正常現象，因為美國企業從一開始就從美國憲法借來結構觀念。整體而言這是好事，因為至少它鼓吹「必須想清楚權力的邊界」。

兩種對抗性嘗試都失敗了#

杜拉克回顧：

• 他曾被視為人本關係（human relations）運動的先鋒——試圖用「形塑人」的進路來抗衡憲政進路
• 後來又有組織發展（organization development, OD）
• 這兩者都沒成功，只帶來小幅修正

如今我們必須認真地重新看待「人的培養」——因為某些問題除此以外別無他法可解。

多國公司的結構已脫胎換骨#

• 多數多國公司仍保有 19 世紀結構：母公司加上在各地為當地市場製造相同產品的子公司
• 但越來越多是**「近親繁殖式」的關係**：
  • 福特 Fiesta：規格來自底特律、設計來自德國、車身來自巴西、變速器來自墨西哥
  • IBM 辦公產品：資源依「生產階段」而非「產品」組織——勞力密集部分在一處、設計在另一處、技術密集部分則在技術人才所在地

技術人才不願遷移#

• 法國專家寧願在羅浮宮旁的研究室工作，也不要去紐澤西的霍博肯（Hoboken）
• 你叫不動他們，連美東的康乃狄克（Connecticut）都叫不動
• 研究必須設在研究者所在地
• 1950 年代「德國、奧地利、日本的研究者待遇太差，一定會樂意去 Peoria」的假設，已經不成立
• 因此要整合的是階段，不是元件；產品賣在消費者所在地（已開發國家為主）

哥倫比亞的製藥子公司#

• 若你是藥廠，哥倫比亞就是已開發市場——因為藥品是貧國唯一負擔得起的現代醫療部分（最便宜、做 60% 的工作）
• 該子公司主管必須是極出色的人：可能是前醫學院院長、前衛生部長——因為要與政府、甚至購藥給 Mercy 醫院的天主教修女談判
• 他相對於總部該如何擺位？他必須是對等的——母公司很難找出同等級的人才

杜拉克坦言：「我們需要新的結構原則。答案是——我們沒有，我們有的是拼貼（patchwork）。」

過去兩條管用的結構原則#

組織史上我們曾有兩條簡單原則：

• 費堯（Henri Fayol，20 世紀初法國礦業工程師與管理理論家）
• 斯隆（Alfred Sloan，通用汽車董事長），由杜拉克自己編碼為**「聯邦式分權」**（federal decentralization）

兩者在適用場合有如仙丹，但都有嚴格的前提與嚴格的限制。

貝爾電話系統的例子#

• 初識貝爾時，它組織優美、簡單：98% 業務在自己領域內（因為當時 98% 通話與 98% 營收都是市內）
• 無人聽過電腦傳輸等概念
• 今天貝爾正在拼命重組成受管制、不受管制、半管制的業務
• 已不再是「互連的在地系統 + 含在地終端的長途系統」
• 舊組織無法運作、也確實沒在運作
• 怎麼重組？我們沒有答案，只知道是拼貼——並且必然要與摩擦和問題共存

把組織當機器模型的錯覺#

• 我們一直想把組織蓋成越貼近機械模型越好，因為那很簡單
• 泰勒（Frederick Taylor）與費堯都假設你知道自己在做什麼——煤礦嘛，挖煤，不是很明顯嗎？
• 但我們已經進入一個新時代：真正的挑戰是在技術變革或市場變革的脈絡下決定自己究竟在做什麼

骨架（skeleton）仍是必要的軸#

• 高過六英寸的陸地動物都需要骨架——心臟和皮膚撐不住
• 組織圖——權責線、彙報關係——就是骨架
• 骨架必須僵硬；不能適配個人
• 但骨架之外，必須讓個人作為個人被放對位置，好讓他學個人能學的東西

技術與骨架的衝突#

• 有事業部結構時，公司財務長與事業部財務長的關係並不簡單，無法單向決定
• 一碰到技術，協調小組（coordinating groups）不行，其他方式也不行

舊中如何組織「新」#

• 過去 30 年，新創業的障礙高得嚇人——稅法、信用結構……
• 我們還不至於像日本那樣——「你在學校表現越好，你的僱主必須越大」
• 雖然不相信「大即是好、越大越好」，但我們離那不遠
• 大家都說聰明人想進小企業——事實呢？三年後他們都在花旗（Citibank），而且理由合理：
  • 花旗負擔得起「還沒賺到薪水的人」
  • 花旗能承擔這個間接成本
  • 年營收 200 萬的小創業家負擔不起——沒時間訓練任何人，結果訓練出的也是錯的東西
• 要先掌握系統，才能知道自己在違反系統的哪裡

杜拉克學作曲的故事#

杜拉克曾與奧地利前衛作曲家魏本（Anton Webern）學作曲：

• 魏本看他交的作品說：「Peter 親愛的，你在變奏曲式上取了自由。海頓（Joseph Haydn）用了 30 年才做到。首先，你永遠不會是海頓——而你才搞了 30 天。」
• 他只好去學正統的變奏
• 一年後魏本說：「現在，也許你可以取一點自由——但小心」
• 杜拉克帶作品回來，魏本說：「我錯了，你還沒準備好。」——而他是對的

這也是為什麼學生去奇異、IBM——不只因為待遇更好，更因為那裡有訓練計畫。大量必須做的事，必須從既有大型組織中出來——資本需求、人力需求、規劃需求都太大。

新問題的答案：不在結構，在人#

如何在管理體系中安排創業精神？答案大部分不在結構，而在：人、薪酬制度、管理個人、把人安排到對的位置。

人本關係運動的錯誤#

• 他們談「人性」（human nature）——談一個叫做「社會中的人」的集合體
• 宣講個體，但沒有真的去看他們——沒有真的管理他們
• 管理的仍是工人、主管——必須做，但這也解釋了為何「我們以為結識的那些人反而拒絕了我們」

組織發展派的錯誤#

• 相信結構本身就是障礙，必須消除或彎折以適應個人
• 同樣無效

新的責任分配#

• 骨架必須剛硬；但必須把個人作為個人放到對的位置，使其學能學之事
• 必須挑戰個人承擔責任：

想清楚誰必須知道與理解你在做什麼、讓自己被理解，是你的工作。別等資訊專家——沒用。你的工作是說出：誰需要知道你將專注的事、以及誰依賴你做什麼。然後去找那個人說：「我認為你對我的期待是這些」——這是發展關係的唯一方式。

個性問題其實很少#

• 每個客戶都跟杜拉克抱怨「我們組織內嚴重的個性問題」——胡說
• 組織內個性問題極少——組織本身就必須高度容忍
• 誤解才常見、幾乎是全部
• 常見的是：你不知道對方在做什麼（他沒告訴你，你也沒問）；你假設他「當然」該做什麼、他做別的你就以為他「笨」或「惡意」
• 不——他只是按自己的鼓點行進，沒告訴你，你也沒聽見

我們必須要求個人高度負起讓自己在系統中有效的責任。