本篇是杜拉克（Peter Drucker）在克萊蒙研究學院（Claremont Graduate School，現稱 Claremont Graduate University）——他已任教三年的社群——所做的演講。他在此宣告：過去 25 年的「管理熱潮」（management boom）已結束，管理績效時代（age of management performance）即將來臨。

「管理熱潮」的終結#

「管理熱潮」是日本人給這 25 年下的名字。

  • 30 多年前，管理還是少數人之間隱蔽、深奧的關切
  • 大多數管理者甚至不知道自己在做的就是「管理」
  • 杜拉克自述：軍中長官把他叫去說「從明天起你是管理顧問」。他問：「長官，什麼是管理顧問？」對方說：「年輕人，別沒禮貌。」——意思是「他也不知道」
  • 當時整個一般管理的文獻只有六到八本書加上一些文章
  • 今天每年出版約 1,000 本被圖書館編入「一般管理」的書
  • 這個熱潮規模驚人——也順帶告訴你：通貨膨脹不是去年才開始的

熱潮後的新時代#

  • 管理熱潮建立在 25 年前那個冷門、只有少數企業與學院在耕耘的年代所累積的知識與經驗
  • 那批資本我們幾乎已揮霍殆盡
  • 接下來 25 年的承諾與努力雖多，但真正證明我們在管理上學到東西的時刻現在才要到來
  • 同時我們也必須學新東西、攻擊新挑戰

結束的第二件事：經濟的連續#

我們正在現代西方歷史上最長的經濟連續期的尾端——二戰後近 30 年，基本輪廓幾乎沒變。這個時代顯然已經結束。

  • 經理人必須學著處理他尚未認識的經濟挑戰
  • 杜拉克直言對此準備嚴重不足十分憂心——也對經濟學的「可悲狀態」感到沮喪
  • 他的學生「什麼都不知道，而他們知道的都不相關」
  • 經理人必須重新、而且是硬著頭皮地學經濟、經濟結構、經濟動態——因為學院派不會太幫得上你

結束的第三件事：技術連續#

  • 這聽起來奇怪——大家都以為我們生活在技術快速變化的時代
  • 但看事實：直到最近，幾乎沒有任何產業的基本技術根基不是在一戰之前就已奠定
    • 電腦大概是第一個例外
  • 技術上我們只是在修改、延伸、累積，而不是創新
  • 社會創新——許多方面比技術創新更重要——我們同樣做得很少；我們在把已知的東西推到地球四角，但沒有大量加添新的

下一個英雄創新時期#

  • 即將來臨的，更可能像南北戰爭至一戰之間（1856 苯胺染料與第一個實用發電機，到 1911 電子管）那個英雄式的創新年代
  • 那段時期平均每 14 到 17 個月出現一項技術創新，幾乎立即催生新企業與新產業
  • 順帶一提：沒有證據顯示今天技術擴散比過去更快；事實上證據顯示更慢
    • 愛迪生展示第一顆電燈泡後9 週內，英國就開始發售電燈泡公司股票，並交付燈泡（雖然還點不亮任何東西）
    • 一年內歐洲已有實際安裝
    • 電話亦然
    • 今天的東西傳播其實沒那麼快，只是曝光多了一大截

新創新的來源#

未來的重大創新可能來自：

  • 能源危機、資源問題
  • 過去 30 年累積、尚未轉化為技術的新知識（物理、化學、生物、資訊理論）
  • 社會面的創新需求：大城市、環境問題等

經理人必須同時學會兩件事：作為管理者守護我們已知理解的東西；作為創新者把我們尚未知曉、尚未理解的東西帶出來並使其有效、有生產力。

人口結構的根本變動#

許多關於「管理工作與工作者」的未言明假設，將在下個幾年被徹底挑戰。

  • 墨西哥未來 10 年每年必須為3 倍於歷史最多年的年輕人找到工作；他們多數並非受過高等教育，但受教育程度遠超上一代；拉美、東南亞、乃至已開發國家都有類似狀況
  • 人口爆炸結束了，但我們現在面對其後果——發展中國家嬰兒死亡率大幅下降
  • 1938 年（最後一個有意義數字的年份）：5 個嬰兒中有 4 個活不到 18 歲，3 個活不到 5 歲；今天 5 個中有 3 或 4 個活到成年
  • 這個巨大成就製造出一個資本主義與共產主義都沒有答案的短期難題——因為他們從未面對過

勞動力組成的變化#

在美國，進入勞動市場的年輕人有一半已上過高中以上教育。他們學到很多——但更重要的是期待變了：

他們期待的第一件事：理性的管理#

  • 期待管理會照「被告知的那樣行事」
  • 當然，年長者心知這是幻覺——但他們期待有一種做決定的方式，而不僅是「因為我叫你做」
  • 他們期待有事先的思考，有組織行為背後的邏輯——而且，他們會得到，因為他們會比我們活得久
  • 他們期待自己學到的東西會被用到、期待自己做出貢獻、期待掙得自己的一席之地
  • 我們對他們宣講的一切他們都吞下去了——這可能很傻，但年輕人確實相信父母與老師的話；而我們告訴他們期待理性、挑戰、責任

最重要的事：我們必須學會如何把這些巨大的能量投入工作。杜拉克坦承「還看不到哪裡實際可行——但我們有責任做到」。

他們期待的第二件事：生產力#

世界正受一股沒人能控制的通膨威脅——這或許是能想像到最糟的社會毒藥：

  • 它溶解社群的紐帶，讓階級對立階級
  • 自 16 世紀第一次通膨以來的 30 次通膨中，每一次都引出中產階級對體制的反叛
  • 他們感到苦澀的背叛；這一次也不例外

唯一的解方是生產力：

  • 不只是勞動生產力，而是所有創造財富的要素的生產力
  • 資本的生產力可能更重要——而過去幾年正在下降
  • 我們也必須讓知識工作（包括管理者的工作）具有生產力
  • 但實際上幾乎看不到證據：不論是教師、醫院、政府機構還是大多數工業企業的管理者，知識工作並沒有變得更有生產力

知識工作生產力的難題#

  • 問題之一：我們不知道如何定義知識工作與其生產力
  • 不能像量產線上一雙雙鞋子那樣衡量
  • 因為最沒有生產力、最不取悅上帝或人的事之一，是一個工程部門以精緻的優雅與精準去設計錯誤的產品
  • 知識工作的生產力不好定義，但必須管理——否則我們會成為「期待的受害者」

最重大、最普遍的變化：「沒有主人的社會」#

杜拉克在演講結尾點出一個他認為比所有細節更重要的結構性事實：

  • 在場較年長者出生時，為組織工作的人口比例小到人口普查幾乎不統計
  • 絕大多數仍在土地上——或不久前才離開
  • 有許多人是受僱的，但他們為「主人」工作：屠夫學徒、家僕、小工坊的熟練工
  • 那時為「組織」工作的人數很少，多屬「工業無產階級」，在體面社會視線之外

今天的現實#

  • 10 人中 8 人為組織工作——那裡不存在主人；即使是最頂層的人，也不過是另一個受僱者
  • 大學幾年前的事件已清楚顯示：若你是受僱者，隨時都可能被開除
  • 沒有任何身分比大學校長更脆弱——「沒有人有答案了」

史上第一次，這是一個沒有主人的社會——只有「同事受僱者」（fellow employees）。