本篇出自杜拉克（Peter Drucker）1967 年於科羅拉多州艾思特斯公園（Estes Park, Colorado）為 YMCA 管理者舉辦的研習會所做的演講。他在此確立一個日後成為其思想主軸的命題：20 世紀的真正中心現象，是大型管理型組織（large-scale managed institution）的興起——而且它不是商業現象，是一般現象。
100 年後回看 20 世紀#
若 100–200 年後歷史學家回看這段混亂的時代，他們會把注意力放在一件我們今天不太注意的事情上：大規模組織的興起——成為社會完成每一項重大任務的器官。
杜拉克用一連串數字呈現反差：
- 若回到一戰前（1913–1914）——大多數人活得回憶得到的時代——大型組織對大多數人而言是未知的，像聽說蛇怪、龍、海蛇那樣的好奇物
- 美國 YMCA 今日每年花費，超過一戰前美國全國政府的預算
- 小小以色列的軍隊——擊敗阿拉伯聯軍者——火力是 1914 年幾乎橫掃歐洲的帝國德軍的 20 倍；每位以色列士兵的火力是 1914 年普魯士士兵的近 2,000 倍
- 當時全世界沒有一所大學擁有 5,000 名學生；唯二接近的柏林與東京，被當時所有專家視為「大到完全無法管理」
- 1911 年美國最高法院把當時最大的企業標準石油托拉斯（Standard Oil Trust）拆為 14 塊；到 1940 年，這 14 個女兒公司每一家都大於 30 年前的母公司（以員工、資本、銷售額衡量），儘管其中只有 3 家是主要石油公司
- 今天所謂的「小企業」——300–400 名員工——在我們曾祖父眼中大到無法管理；1880 年代沒人知道該拿這種規模怎麼辦
- 狄更斯筆下的企業（老闆 + 信任的文書 + 偶爾跑腿買茶與啤酒）一直到 1914 年大致仍是實況
- 把 1914 年整個國家的政府（聯邦、州、地方）搬進今日任何一座政府大樓，都還剩得下空間蓋個保齡球館與溜冰場——不論是日本、德國、美國、英國、澳洲還是俄國皆然
組織是把知識化為行動的器官#
組織的基本目的是「把知識投入生產性工作」（put knowledge to productive work）。
- 在大型制度興起之前，知識大體上是一種奢侈品，連富裕社會也負擔不起太多
- 傳統上只有四種職業容納「有知識的人」，且兩千年沒有改變：祭司、律師、醫師、教師
- 其餘而言，「一點點知識是危險的」——最好當作裝飾，趕快把書放下、去賣債券
- 杜拉克自己 1927 年 18 歲時從出口行學徒做起，當時老闆們都覺得「他在學校待太久了」——他的老闆兒子 14 歲就工作；18 歲在商界已是「不可思議地晚」
- 今天，高中學歷幾乎無法就業；我們正飛快朝「讀一年級也要博士學位」的「樂園」邁進
- 或許我們做過了頭，但**「能讓有知識的人有工作可做」，就是組織的成就**
不是只有企業#
杜拉克特別強調：
- 所有社會欲望如今都透過大型組織發放——醫療、教育、研究、國防、宗教、志願服務（如 YMCA）
- 他笑稱，聽眾看到演講題目可能以為他要談企業——「但這個管理型組織是普遍現象，只是我們還沒這樣看而已」
- 唯一真正理解這點的是嬉皮（hippies）——他們看到自己被組織包圍、反對所有組織
- 哲學上的無政府主義理論上可辯護，但從沒有奏效過；嬉皮的反應雖純然消極，至少看到了現實
這個時代反抗的真正對象#
- 近年反叛行動的對象是以前沒人看做是大型官僚機器的組織：
- 梵二大公會議（Vatican Council）中主教反抗羅馬教廷官僚
- 加州大學學生反抗學校
- 過去被視為「八爪章魚」的是大企業或大政府（取決於你是民主黨還是共和黨）；其他制度從未被視為「制度」
- 如今連 YMCA 都是一個大型、有力、官僚（出於必要）的制度，必須有規則、規章與管理者
組織是一個虛構#
- 每個組織都是一個虛構（a fiction）——「奇異（GE）調漲電毯價格」這樣的句子不準確；是奇異公司裡的某些人做了這件事
- 奇異本身、YMCA、內布拉斯加大學、國防部——它們都什麼事也做不了
- 制度是人的簡寫；每個制度的有效性——甚至存在——依賴經理人
- 經理人為數相當可觀，但仍是少數——每 50 或每 100 人中才一位；他們的奉獻與成效決定組織的基本調性、方向與目的
「經理人」是一項新任務#
- 新的原因不在於工作本身新，而在於：
- 我們需要的決策者人數遠超歷史上任何決策群體
- 這是一種我們從未擁有過的新型組織
- 每一個組織只處理人類需求、欲望、滿足的一小塊領域
- 對比幾百年前的多元社會——國王、公爵、男爵、伯爵、修道院長到自耕農都是地主，經營「全面性社群」（total communities），差別只在規模
- 我們沒有一個「總括型組織」；每一個都是片面的：一個滿足經濟需求、一個滿足健康、一個滿足國防……這是前所未有的情境
經理人應做什麼#
1. 認清組織為何存在#
- 組織存在於我們的需求，它本身不是目的；它們若沒有服務的人，毫無意義
- 真正的問題不是「組織應做什麼」，而是「如何防止自己去做錯的事」
- 最大問題：每個組織都想處理遠超其能力的事情，結果自我分裂、全面無效、同時朝 50 個方向奔跑
2. 專注與放棄昨天#
- 組織傾向於繼續做過時、無效的任務
- 這是企業比政府、大學更領先的地方——因為有市場考驗
- 例：福特放棄艾德索（Edsel）——這說法是客氣話，真相是「是你和我放棄了艾德索」——福特只是等到再也掩蓋不住之後才終於接受事實
- 政府的救濟政策、農業政策比艾德索還徹底破產，但沒有市場考驗——唯一的做法就是「加倍投錢」
- 若 1820 年就設有運輸部（Ministry of Transportation），今天很多人會在「馬匹復健研究所」裡領高薪
- 大學也一樣——一門學科徹底過時後，就變成必修課
- 任何制度都難以真正放棄，因為對昨天情感投入太深；越沒成效越努力擠出一點結果、越迷戀它
- 真正的課題：如何集中（concentrate）、如何放棄昨天
3. 管理本身#
古埃及蓋金字塔有 60,000 人——但沒有管理問題，因為所有人的任務都只是「聽到監工喊一二三、就拉繩子」。
今日完全不同——我們的每一個制度裡都有氣象學家、經濟學家、銀行家、業務員、品管工程師並肩工作。每個人做不同的知識工作，卻必須從中產出一個結果。
這才是「管理」真正該寫規則的領域。
4. 個別主管的卓有成效#
- 這是另一個需要重新寫規則的角色
- 杜拉克 1967 年剛出版的 The Effective Executive（《卓有成效的管理者》）正是對此的系統性處理
5. 組織倫理#
- 任何組織——醫院或肥皂公司——都必須僱人工作
- 它必然在某處存在、影響某個社群與其價值
- 組織的倫理價值因而至關重要——但我們對此所知甚少
組織彼此之間的怪異關係#
杜拉克指出一些讓人哭笑不得的矛盾：
- 美國政府要求 X 公司承擔「向貧窮宣戰」——同時把那家公司的執行長送進監獄，因為違反反托拉斯法
- 加州理工學院與 MIT 擁有比西爾斯羅巴克（Sears Roebuck）擁有分店數還多的營利子公司——但它們是「非營利」
- 企業越來越做著政府與社群的工作
- 這是一種極為奇特的混合
我們還不知道這些制度彼此之間的關係、制度與社會整體的關係、制度與個人的關係。
管理是新的、稀有的能力#
- 新的「管理與組織」能力是巨大力量——但它非常新，還不到 100 年
- 且並不普遍存在於少數群體之外，多為白人（日本人是例外），多在北半球
- 今日「低度開發國家」之所以低度開發，主要是他們不知道如何管理——我們也還不知道如何教
- 但我們知道這是缺失的要素：一旦你能管理，就不再是低度開發；你可能還窮，但你知道如何快速脫貧
- 我們正在發展一種新社會結構——用這個新能力去建造制度、執行社會任務
- 這讓我們能做到祖先想都不敢想的事——不論是醫療、教育、科學、戰爭或經濟發展
- 這同時帶來新的問題——尤其是經理人自身能力、價值與責任的問題
這是我們社會獨有的特質，也是我們獨有的問題——而我也希望，是我們獨有的機會。