薪酬之道 • 動機，單純的力量

每個人都想拿到好報酬。I 型的動機取徑並不要求跳樓大拍賣式的工資，也不要求一支全志願的勞動力——但它確實要求一套新的薪酬取徑。

把這套新取徑想成薪酬之道（the Zen of compensation）：
在動機 3.0 中，金錢最好的用途，就是把金錢這個議題從桌上移開。

薪水、津貼與福利在一個人的工作生活中愈是顯眼，它們就愈可能抑制創造力、瓦解表現。如同德西所解釋的：當組織用金錢這類報酬來激勵員工，那正是最讓人喪失動機的時候。

更好的策略是：**把薪酬弄對，然後讓它從視線中消失。**有效的組織用某種金額與某種方式付錢，使個人大致能忘掉薪酬，轉而專注於工作本身。以下是三項關鍵技術。

一、確保內部與外部的公平#

任何薪酬方案最重要的面向是公平。而公平有兩種：

看看這兩種公平各自怎麼運作：

假設你和佛列德的隔間相鄰，兩人的職責與資歷大致相當。如果佛列德賺得比你多得多，你會惱火。由於這種內部公平的違反，你的動機會直線下墜。
現在換個情境：你和佛列德都是財星 200 大企業裡有十年資歷的稽核員。如果你發現其他財星 200 大公司裡資歷相仿的稽核員薪水是你們的兩倍，你和佛列德都會經歷一次幾乎不可逆的動機下滑——公司違反了外部公平的倫理。

一項重要補充：用 I 型方式付錢，不代表每個人都付一樣多。如果佛列德的工作更難、或對組織貢獻更多，他就值得更好的條件。而多項研究顯示，多數人對此並無怨言——為什麼？因為那很公平。

把內部與外部的公平弄對，本身並不是一種激勵物。但它是一種方式，避免把金錢議題重新擺回桌上、讓它變成一種去激勵物。

如果你已提供了充足的基準報酬，也建立了內部與外部公平，那可以考慮借用一項最早由諾貝爾獎得主提出的策略。

1980 年代中期，後來獲得諾貝爾經濟學獎的喬治·阿克洛夫（George Akerlof）與同為經濟學家的妻子珍妮特·葉倫（Janet Yellen）發現：有些公司似乎在超付員工。它們給的不是供需會預測出的工資，而是稍微多一點。

這不是因為公司無私，也不是因為它們笨，而是因為它們精明。阿克洛夫與葉倫發現，付給優秀人才比市場要求略多一點，能吸引更好的人才、降低流動率、提升生產力與士氣。

「付得比平均高」的取徑，提供了一條優雅的路來繞過 if-then 報酬、消除對不公平的疑慮，並幫助把金錢議題從桌上移開——這是另一種讓人專注於工作本身的方式。事實上，其他經濟學家也已顯示：提供員工高水準的底薪，比一套誘人的獎金結構更能提升表現與組織投入。

當然，就這個做法的本質而言，「付得高於平均」只對其中約一半的人有效。所以，在競爭對手動手之前先動手。

想像你是一位產品經理，你的薪酬主要取決於達成下一季某個特定的銷售目標。如果你夠聰明，或如果你有家人要養，你會拚了命去打中那個數字。你大概不會太在意再下一季、公司的健康，或公司在研發上的投資是否足夠。而如果你緊張起來，你可能會為了達標而抄捷徑。

現在換個想像：你的薪酬由以下因素共同決定——

如果你夠聰明，你大概會試著賣好你的產品、服務好你的顧客、幫助你的隊友，並且——嗯——把工作做好。

此外，達成指標的獲益不該太大。當達標的報償是溫和而非巨大的，它就比較不會收窄人們的焦點、或鼓勵他們走下三濫的路。

誠然，找到對的指標組合很難，而且會因組織而有相當大的差異；再怎麼精心校準的系統，也必然會有人找到操弄的方法。
但使用一組反映優秀工作全貌的多元衡量標準，能把往往適得其反的 if-then 報酬，轉化成比較不易引燃的 now that 報酬。