無論你是執行長還是新來的實習生，你都能協助打造出令人投入、有生產力、能培育 I 型行為的職場。以下九種方式，可以開始把你的組織拉出過去，帶進動機 3.0 更明亮的世界。
一、先試「加輔助輪的 20% 時間」#
你已經讀過 20% 時間的神奇之處——組織鼓勵員工把五分之一的工時用在任何自己想做的專案上。如果你用過 Gmail 或讀過 Google News，你就受惠於它的成果。
但儘管這項 I 型創新有諸多優點，真要導入這樣的政策看來令人卻步：成本多少？萬一沒用怎麼辦？
如果你心裡發毛，這裡有個構想：走一個更溫和的版本——加輔助輪的 20% 時間。
從 10% 時間開始，那不過是五天工作週裡的一個下午（我們之中有誰沒在工作上浪費過這麼多時間？）。而且不要承諾永久實施，先試六個月。
打造出這座自主的島嶼，你就能幫助人們把好點子付諸行動，把停機時間轉換成更有生產力的時間。誰知道呢？你的組織裡說不定有人正要發明下一個便利貼。
二、鼓勵同儕之間的「now that 報酬」#
北卡羅來納州羅利市的土木工程公司 Kimley-Horn and Associates 建立了一套獲得 I 型認證的獎勵制度：公司裡任何人，在任何時候、不需請示許可，都可以頒給任何一位同事 50 美元的獎金。
該公司人資主管告訴《快公司》：它之所以有效，是因為它是即時的，而且不是從管理層由上而下發下來的。任何做了出色事情的員工，在幾分鐘內就能得到同儕的認可。
因為這些獎金是非條件式的 now that 報酬，它們避開了多數企業胡蘿蔔的七宗致命缺陷。而因為它們來自同事而非老闆，它們承載著不同（也許更深）的意義。
你甚至可以說，它們是有激勵性的。
三、做一次自主稽核#
你組織裡的人到底有多少自主？如果你和多數人一樣，你大概毫無頭緒——沒有人有。但有個辦法可以查明：自主稽核（autonomy audit）。
請你部門或團隊裡的每個人用數字（0 到 10，0 代表幾乎沒有，10 代表非常大量）回答以下四個問題：
- 你對工作上的任務——你的主要職責與你在特定一天裡做的事——擁有多少自主？
- 你對工作上的時間——例如何時到、何時走、每天如何分配工時——擁有多少自主？
- 你對工作上的團隊——也就是你在多大程度上能選擇平常合作的對象——擁有多少自主？
- 你對工作上的技巧——你實際如何執行工作的主要職責——擁有多少自主？
然後統計結果。員工的平均值是多少？這個數字會落在 40 分的自主量表上（0 是北韓監獄，40 是胡士托音樂節）。把它拿去和人們的認知對照——也許老闆以為大家都有充分的自由，稽核卻顯示平均自主評分只有 15。
同時也要分開計算任務、時間、團隊、技巧的結果。一個健康的整體平均值，有時會掩蓋掉特定領域的問題：例如整體自主評分 27 並不差，但如果那個平均是由任務、技巧、團隊各 8 分、時間卻只有 3 分組成的，你就找到了組織裡的自主弱點。
經營組織的人對身邊工作者的實際經驗知道得有多少，有時少得驚人；但同樣驚人的是，領導者一旦看到真實數據，往往非常願意換個做法。
如果你在稽核中加一個欄位，讓員工寫下他們自己對「如何增加自主」的想法，你甚至可能撿到一些很棒的解方。
四、朝放手邁出三步#
X 型老闆享受控制，I 型老闆讓渡控制。給人們做出偉大工作所需的自由通常是明智的，但並不總是容易。如果你感到控制的衝動上來了，這裡有三種開始放手的方式——為了你自己，也為了你的團隊：
- **讓人參與目標設定。**你希望自己設定目標，還是被硬塞目標？想也知道。那和你共事的人為什麼會不一樣？大量研究顯示，當人們追求的是自己曾參與制定的目標時，投入程度高得多。所以把員工帶進這個過程——他們可能會讓你意外：人們設的目標往往比你指派給他們的更高。
- **使用非控制性的語言。**下次你正要說「必須」或「應該」時，試著改說「想想看」或「考慮一下」。措辭上的小改變能促進投入而非順從，甚至可能減少某些人反抗的衝動。
- **設辦公時間。**有時你需要把人叫進辦公室，但有時讓他們主動來找你更明智。學學大學教授：每週空出一到兩個小時，行程完全淨空，任何員工都可以進來跟你談任何心裡的事。你的同事可能受益，而你可能學到些什麼。
五、玩「這到底是誰的目的？」#
這是另一項設計來縮小認知與現實落差的練習。
集合你的團隊、你的部門，或如果做得到，你單位的全體員工。發給每個人一張空白的 3×5 吋卡片，然後請每個人用一個句子寫下這個問題的答案：我們公司（或組織）的目的是什麼？
收回卡片，大聲念出來。它們告訴了你什麼？
- 答案彼此相似，所有人沿著一個共同目的對齊？
- 還是四散各處——有些人相信一件事，另一些人相信完全不同的事，還有些人連猜都猜不出來？
儘管人人都在談文化、對齊與使命，多數組織在評估自己這個面向時做得相當潦草。這個簡單的探問，能讓你窺見企業的靈魂。
如果人們不知道自己為什麼在做手上這件事，你怎麼能期待他們有動機去做它？
六、使用瑞奇的代名詞測驗#
美國前勞工部長羅伯特·瑞奇設計了一項聰明、簡單（而且免費）的診斷工具，用來衡量組織的健康。
和員工談話時，他會仔細聽他們使用的代名詞：員工把公司稱作「他們」，還是「我們」？
- 「他們」暗示著至少某種程度的抽離，或許甚至是疏離。
- 「我們」則暗示相反——員工覺得自己是某件重要且有意義之事的一部分。
如果你是老闆，花幾天聽聽你身邊的人怎麼說話，不只在會議這類正式場合，也在走廊上與午餐時。你是一個「我們」組織，還是一個「他們」組織？
這個差別很重要。每個人都想要自主、專精與目的——問題在於，「我們」能得到它，「他們」不能。
七、為內在動機而設計#
網路大師、作家克雷·薛基（Clay Shirky）說，最成功的網站與電子論壇，DNA 裡都帶著某種 I 型取徑：它們的設計往往明確地就是要汲取內在動機。
依照薛基的說法，你也可以這樣經營你的線上場域：
- 打造一個讓人覺得參與是件好事的環境。
- 給使用者自主。
- 讓系統盡可能開放。
而在網路空間裡重要的事，在實體空間裡同樣重要。問問自己：你職場的實體環境，是在促進還是抑制自主、專精與目的？
八、替團隊推動「金髮女孩」#
幾乎每個人都體驗過金髮女孩任務的滿足感——不太容易也不太難、帶來美妙心流感的那種。但在團隊中工作時，這種經驗有時很難複製：人們常常一直做著自己一向在做的事（因為他們已證明自己做得好），而不幸的少數人則被塞了一堆沒人想要的、毫無心流的任務。
以下是替你的團隊帶進一點「金髮女孩」的幾種方式：
- **從一支多元的團隊開始。**如哈佛的艾默伯所建議：設置工作小組時，要讓人們能彼此刺激、互相學習，讓他們在背景與訓練上不要同質。你要的是能真正替彼此的想法交叉授粉的人。
- 把你的小組設為「無競爭區」。讓同事彼此對立、指望競爭能激出更好表現，這招很少奏效，而且幾乎總是破壞內在動機。如果你非要用一個「合」開頭的詞，那就用合作。
- **試一點任務輪換。**如果某人對目前的任務感到無聊，看看他能不能把自己已經精通的技能訓練給別人；然後看看他能不能接手某位更資深隊友工作的某個面向。
- 用目的來鼓動，別用報酬來激勵。沒有什麼比共享的使命更能凝聚一支團隊。人們愈是共享一個共同的志業——無論是創造某個瘋狂偉大的東西、勝過外部競爭者，甚至改變世界——你的團隊就愈會做出深具滿足感且出色的工作。
九、把下一次外訓變成 FedEx Day#
且看公司外訓：幾天消磨精神的強制歡樂與人造士氣，內容包括尷尬的精神喊話、慘不忍睹的舞蹈，以及幾次信任倒。
平心而論，有些外訓確實能讓員工重新投入、替人充電、重啟關於重大議題的對話。但如果你組織的外訓效果不彰，何不把下一次換成一個 FedEx Day？
- 空出一整天，讓員工可以做任何自己選擇的事、用任何自己想要的方式、和任何自己喜歡的人。
- 確保他們有需要的工具與資源。
- 只加一條規則：隔天每個人都必須交出某樣東西——一個新想法、一個產品原型、一套更好的內部流程。
I 型組織懂得 X 型同行很少領會的事：真正的挑戰，遠比受控的休閒更令人振奮。