每十三分鐘，一百個人#

統計學家告訴我們，人口結構就是命運；滾石合唱團告訴我們，你不會總能得到你想要的。我們不知道的是：當這兩條不可屈服的原理坐下來、各自倒杯酒、開始好好認識彼此，會發生什麼事？

我們正要見分曉。

2006 年，戰後嬰兒潮世代的第一批成員開始滿六十歲。逢上這種整數大關的生日，人通常會停下來反思、盤點自己的一生。作者發現，無論在美國或別處，嬰兒潮世代抵達這個里程碑時，典型會經歷三階段反應：

1. **「我到底是怎麼變成六十歲的？」**當里程表跳到 6-0，人往往驚訝且略帶警覺。六十，他們想，那是老了。他們清點自己的遺憾，並面對現實——傑格（Mick Jagger）那幫人說得對，他們並沒有總是得到想要的。
2. **鬆一口氣。**在不太遙遠的過去，滿六十意味著你已經（咳）齒長了。但在二十一世紀初，任何健康到能活過六十年的人，大概也健康到能再撐相當一段時間。根據聯合國數據：六十歲的美國男性可預期再活二十多年，六十歲的美國女性還有四分之一個世紀；在日本，六十歲男性可預期活過八十二歲生日，女性則接近八十八歲。在法國、以色列、義大利、瑞士、加拿大等許多富裕國家，模式一致——只要你活到六十，你很可能活進八十幾歲。多倫多或大阪的嬰兒潮世代因此嘆道：呼，我還有好幾十年。
3. **然後那口氣迅速消散。**理解到自己可能還有二十五年後，六十歲的人往回看二十五年——那時他們三十五歲——一個念頭猛地敲上腦袋：**哇，那過得真快。**接下來的二十五年也會這樣飛逝嗎？如果會，那我什麼時候要做一件真正重要的事？我什麼時候要活出我最好的人生？我什麼時候要為這個世界帶來一點不同？

這些在全世界嬰兒潮世代餐桌上盤旋的問題，聽起來或許有點軟綿綿。但它們如今發生的頻率是人類文明前所未有的：

• 嬰兒潮世代是多數西方國家（以及日本、澳洲、紐西蘭等地）最大的人口世代。
• 根據美國人口普查局，光美國就約有 7,800 萬嬰兒潮世代——平均每年有超過四百萬美國人抵達這個叩問靈魂、思索人生的生日。那是每天超過 11,000 人，每小時超過 450 人。

換句話說，光在美國，每十三分鐘就有一百位嬰兒潮世代滿六十歲。

每十三分鐘，就有另外一百個人——世上有史以來最富裕、教育程度最高的世代的成員——開始面對自己的必死性，並詢問關於意義、重要性與「我真正想要什麼」的深刻問題。

一百個人。每十三分鐘。每小時。每一天。直到 2024 年。

當人口結構的冷鋒撞上未竟夢想的暖鋒，結果將是一場世界前所未見的目的雷暴。

目的動機#

I 型三腳架的前兩腳——自主與專精——不可或缺。但要平衡得當，我們需要第三腳：目的，它為前兩者提供脈絡。

自主的人朝專精努力，表現水準會非常高；但那些在某個更大目標的服事中這麼做的人，能成就更多。

最深受激勵的人（更別說最有生產力、最滿足的人），會把自己的渴望繫在一個比自己更大的志業上。

然而動機 2.0 不承認目的是一種激勵物。X 型作業系統並未驅逐這個概念，但把它降格為裝飾品——你想要的話是個不錯的配件，只要它別擋到重要的事。

抱持這種觀點，動機 2.0 忽略了我們是誰的關鍵部分。從人類第一次仰望天空、思索自己在宇宙中的位置、試圖創造某種讓世界更好且比自己生命更久長的東西那一刻起，我們就一直是目的的追尋者。契克森米哈伊在訪談中告訴作者：目的提供了活著的活化能。我認為演化在選擇「有一種超出自身之感」的人這件事上，是插過手的。

我全心相信一種新形式的資本主義正在浮現。愈來愈多利害關係人（顧客、員工、股東與更大的社群）希望他們的企業……擁有比產品更大的目的。

——馬茲·萊德豪森（Mats Lederhausen），投資人、前麥當勞高階主管

動機 3.0 力圖收復人類處境的這個面向。全世界的嬰兒潮世代——因為他們的人生階段與人數規模——正把目的推向文化的中心。作為回應，商業界已開始重新思考目的在其作為中的位置。策略大師（同時也是嬰兒潮世代）蓋瑞·哈默爾說：作為情感的觸媒，財富極大化缺乏充分動員人類能量的力量。

上一章描述的驚人員工不投入比率，還有一個企業才剛開始注意到的伴生趨勢：志願服務同樣急遽上升，在美國尤其明顯。這兩條分歧的曲線——有償的投入下降、無償的付出上升——顯示志工工作正以有薪工作辦不到的方式滋養著人們。

我們正在學到：利潤動機雖然強大，對個人與組織而言都可能是不足的推力。另一個同樣強大、卻常被我們忽略或斥為不切實際的能量來源，可以稱為目的動機（purpose motive）。

這是兩套作業系統之間最後一項重大區別：動機 2.0 以利潤極大化為中心；動機 3.0 不拒絕利潤，但把同等的重量放在目的極大化上。我們可以在組織生活的三個領域看見這股新目的動機的最初騷動：目標、語言、政策。

有趣的是，年老比年輕單純，因為它的選項少得多。

——史丹利·庫尼茲（Stanley Kunitz），美國前桂冠詩人

一、目標#

嬰兒潮世代並不是獨自唱著目的的合唱。加入他們、而且用同一本聖詩集的，是他們的兒女——所謂的 Y 世代、千禧世代或回聲潮世代。這些剛開始進入職場的年輕人，光憑存在就正在移動組織的重心。

如作家席薇亞·惠雷特（Sylvia Hewlett）的研究所發現：這兩個位於書架兩端的世代正在重新定義成功，並願意接受一組徹底「重新混音」過的報酬。兩個世代都不把金錢評為最重要的報償形式，而是選擇一系列非金錢因素——從一支很棒的團隊，到能透過工作回饋社會的能力。而如果他們在既有組織裡找不到這份令人滿意的報酬組合，他們會自己創一個事業。

以美國 Y 世代的布雷克·麥考斯基（Blake Mycoskie）與他 2006 年創辦的 TOMS Shoes 為例。TOMS 塞不進傳統的商業盒子裡：它賣時髦的帆布平底鞋，但每賣出一雙鞋給你、我或你的鄰居，它就送一雙新鞋給開發中國家的一個孩子。

TOMS 是一家以賣鞋來支應營運的慈善機構？還是一家犧牲盈餘來行善的企業？兩者皆非，也兩者皆是。這問題混亂到 TOMS 得在官網上直接處理它——就放在「鞋子太大怎麼退貨」的說明底下。網站解釋：TOMS 是一家以給予為核心的營利公司。

懂了嗎？沒有？那試試這句：這家公司的商業模式把我們的顧客轉化為施惠者。好些了嗎？也許。更怪了嗎？肯定。

像 TOMS 這樣的事業模糊、甚至粉碎了既有的分類。它們的目標，以及達成目標的方式，與動機 2.0 如此不相容——如果 TOMS 必須依賴這套二十世紀作業系統，整樁事業會卡死、當機，上演創業版的藍白當機畫面。

相對地，動機 3.0 是明確為目的極大化而打造的。事實上，目的極大化者的興起，正是我們一開始就需要新作業系統的原因之一。如第 1 章所述，TOMS 這類經營體處在「人們如何組織自己所做之事」這場更廣泛再思考的前鋒：為益組織、B 型企業、低獲利有限責任公司，全都重塑了傳統商業企業的目標；而隨著新一代生意人以「傳統經濟理論說創業家追求利潤」的那種熱切在追求目的，這些形式正變得愈來愈普遍。

這些「不只為了利潤」的企業，與過去十五年蔚為風潮、卻鮮少兌現承諾的「社會責任企業」相去甚遠。

動機 3.0 公司的目標，不是「一邊追逐利潤、一邊努力保持合乎倫理與法律」。它們的目標是追求目的，並把利潤當作觸媒而非目標。

二、語言#

2009 年春天，當世界經濟正因一場世代僅見的危機（以及煽動它的金融把戲）而搖搖欲墜，幾位哈佛商學院學生照了照鏡子，開始懷疑問題是不是就出在自己身上。他們曾嚮往成為的那種人——金融家與企業交易撮合者——結果並不是史詩裡的英雄，而是一則更黑暗故事裡的反派；而許多聲名顯赫的商業人士，正是把金融體系推到懸崖邊的那些人。

同時，這些年輕人看看自己的同學，也看見了類似行為的種子。幾年前一項針對 MBA 學生的調查中，竟有高達 56% 承認自己經常作弊。

於是幾位哈佛二年級生——擔心一度是榮譽徽章的東西已變成三個紅字——做了商學院學生受訓要做的事：他們擬了一個計畫。他們共同打造了《MBA 誓詞》（The MBA Oath），一份給商學畢業生的希波克拉底誓言，在其中宣示效忠於超越財務底線的志業。它不是法律文件，而是一份行為守則；而它所建議的行為與所使用的字眼，都更傾向目的極大化而非利潤極大化。

從第一句起，這份誓詞就迴響著動機 3.0 的聲音：

身為管理者，我的目的是透過匯聚人與資源、創造任何單一個人無法獨力創造的價值，來服事更大的善。

……我將守護我的股東、同事、顧客，以及我們營運所在社會的利益。我將致力於在全世界創造可持續的經濟、社會與環境繁榮。

「目的」「更大的善」「可持續」——這些詞不出自 X 型的字典。在商學院裡很少聽到它們，畢竟商學院本來就不該是關於這些的。然而這所可說是世上最強大的 MBA 工廠裡的學生不這麼想：短短幾週內，約四分之一的畢業班簽下了這份誓詞。

發起這項行動時，學生創辦人之一麥克斯·安德森（Max Anderson）說：我希望在我們畢業二十五週年重聚時，我們這一屆為人所知的不是我們賺了多少錢、或捐了多少錢給學校，而是這個世界如何因我們的領導而變得更好。

蓋瑞·哈默爾說：管理的目標通常用「效率」「優勢」「價值」「優越」「聚焦」「差異化」這類詞來描述。這些目標固然重要，卻缺乏喚起人心的力量。他說，商業領導者必須找到方法，把榮譽、真理、愛、正義與美這類更深刻、能攪動靈魂的理想，注入平庸的商業活動中。

讓人們所說的話更有人味，你很可能就讓他們所做的事更有人味。

這也是美國前勞工部長羅伯特·瑞奇（Robert B. Reich）那個簡單有效的組織健康檢查法背後的思路，他稱之為代名詞測驗（the pronoun test）。造訪一個工作場所時，他會問員工一些關於公司的問題。他當然會聽回答的內容，但最重要的是聽他們用的代名詞：員工把公司稱作「他們」，還是用「我們」來描述它？

「『他們』公司與『我們』公司，是非常不同的地方。」他說。而在動機 3.0 中，「我們」勝出。

三、政策#

在企業所用的語言與所求的目標之間，坐著它們為了把前者變成後者而實施的政策。這裡同樣能偵測到不同取徑的早期震顫。

以企業倫理準則為例：過去十年許多公司花了可觀的時間與力氣制定它們，然而不道德行為的案例似乎並未減少。這些準則儘管可能有價值，作為一項政策卻可能無意間把有目的的行為從 I 型框架推進 X 型框架。哈佛商學院教授麥克斯·貝澤曼（Max Bazerman）解釋：

假設你找來一群本來就有動機好好表現的人，然後給他們一套相當寬鬆的倫理標準要他們達成。現在，你不是要求他們「因為這是對的事」而去做，你等於給了他們另一套標準——做這些，好讓你能把這些格子全部打勾。

一個生命的價值，可以用一個人影響某位境遇更差者之命運的能力來衡量。既然死亡對每個人都是絕對確定的，重要的變數就是一個人在生與死之間所過的生命品質。

——比爾·史崔克蘭（Bill Strickland），曼徹斯特工匠協會創辦人、麥克阿瑟天才獎得主

例如，想像一個相信平權措施的組織——它想透過打造更多元的勞動力來讓世界更好。但當倫理被化約成一份檢查清單，平權措施突然就只是一堆組織必須符合、用來證明自己沒有歧視的要求。

於是組織不再聚焦於積極追求多元，而是聚焦於確保所有格子都打了勾、證明它做的事沒問題（因此不會被告）。先前員工有做對的事的內在動機，現在他們有的是「確保公司不被告或罰款」的外在動機。

換句話說，人們可能為了避免懲罰而達到最低倫理標準，但這些準則完全沒有把目的注入企業的血液裡。

更好的做法，或許是徵召自主的力量來服事目的極大化。兩個耐人尋味的例子說明了這一點：

• **把捐款的決定權交給員工。**許多心理學家與經濟學家發現金錢與幸福的相關性很弱——超過某個（相當溫和的）水準後，更大一疊現金並不會帶來更高的滿足感。但有些社會科學家為這個觀察增添了細膩度。根據英屬哥倫比亞大學社會學家拉拉·艾克寧（Lara Aknin）與伊莉莎白·鄧恩（Elizabeth Dunn），以及哈佛商學院心理學家麥可·諾頓（Michael Norton）的研究，人們如何花錢，可能至少和賺多少錢一樣重要。特別是把錢花在他人身上（買花給配偶而非買 MP3 播放器給自己）或花在某個志業上（捐給宗教機構而非去剪一顆昂貴的頭髮），實際上能提高我們的主觀幸福感。鄧恩與諾頓進一步提議把他們關於「利社會消費」（pro-social spending）的發現轉為企業政策：據《波士頓環球報》報導，他們相信公司可以調整部分慈善捐款預算，把款項交給個別員工去捐，如此在受贈慈善機構獲益的同時，員工也更快樂。換言之，把「組織如何回饋社群」的控制權交到個別員工手上，對提升他們整體滿意度的效果，可能勝過再多一個 if-then 財務誘因。
• **有目的的 20% 時間。**梅約診所（Mayo Clinic）這類高知名度機構的醫師面對的壓力與要求常導致倦怠。但在該機構的田野研究發現，讓醫師每週花一天投入工作中對他們最有意義的面向——無論是病患照護、研究或社區服務——能減輕伴隨工作而來的身心耗竭。參與這項試行政策的醫師，倦怠率是未參與者的一半。可以把它想成：有目的的 20% 時間。

美好的生活#

羅徹斯特大學每年約有一千三百名大四生畢業，踏上許多家長與教授愛稱之為「真實世界」的旅程。德西、萊恩與同事克里斯多福·尼米克（Christopher Niemiec）決定訪問其中一批準畢業生的人生目標，並在他們職涯早期追蹤他們過得如何。

社會科學研究多半以學生志願者進行，但科學家很少在學生收好文憑、走出校門後繼續追蹤。這些研究者想研究大學後的時段，因為它代表「標誌人們過渡到成年身分與生活的關鍵發展期」。

有些學生抱持研究者所稱的外在抱負——例如變得富有或成名，我們可以稱之為利潤目標；另一些抱持內在抱負——幫助他人改善生活、學習、成長，也就是目的目標。這些學生在真實世界待了一到兩年後，研究者找到他們，看看他們過得如何：

• 抱持目的目標、且覺得自己正在達成的人：滿意度與主觀幸福感高於大學時期，焦慮與憂鬱程度相當低。這大概不令人意外——他們設下了一個對個人有意義的目標，並感覺自己正在抵達。換作我們多數人，大概也會覺得挺好。
• 抱持利潤目標的人：結果複雜得多。那些說自己正在達成目標（累積財富、贏得讚譽）的人，回報的滿意度、自尊與正向情感並不高於他們還是學生的時候。換言之，他們達到了目標，但這並沒有讓他們更快樂。更甚者，這些畢業生的焦慮、憂鬱與其他負面指標還上升了——同樣是在他們正達成目標的情況下。

一個人若不覺得自己屬於某種比自己更偉大、更恆久的東西，就無法過上真正卓越的生活。

——米哈里·契克森米哈伊

研究者寫道：這些發現相當驚人，因為它們顯示達成某一組特定目標（此處是利潤目標）不僅對福祉毫無助益，實際上還導致了「不福祉」。

作者與德西、萊恩討論這些結果時，兩人特別強調其重要性，因為這些發現顯示：即使我們真的得到了想要的，那也不總是我們所需要的。

萊恩說：對財富抱持極高外在目標的人，比較可能真的獲得那份財富——但他們依然不快樂。

德西則說：典型的觀念是這樣的——你珍視某樣東西，你得到它，然後你因此過得更好。但我們發現，有某些東西，如果你珍視它、而且得到它，你的處境反而因此變得更差，而不是更好。

沒能理解這個難題——滿足不僅取決於「有目標」，更取決於「有對的目標」——會把明理的人帶上自我毀滅的路。

萊恩說：如果人們追逐利潤目標、達成了那些目標，卻仍然沒有對自己的人生感覺更好，一種反應就是放大目標的規模與範圍——追求更多錢、更大的外界肯定。而那會把他們推上一條通往更深不快樂的路，卻以為那是通往快樂的路。

萊恩補充：高成就者之所以焦慮憂鬱，原因之一是他們沒有好的關係。他們忙著賺錢、忙著照料自己，這意味著他們生命中留給愛、關注、關懷、同理，以及那些真正重要之事的空間變少了。

如果這些發現的大致輪廓對個人成立，那為什麼對組織——組織當然就是個人的集合——不成立呢？

這不是說利潤不重要。它重要。利潤動機一直是成就的重要燃料。但它不是唯一的動機，也不是最重要的那個。

事實上，若我們回顧歷史上最偉大的成就——從印刷術到憲政民主到致命疾病的療法——讓創造者深夜仍在工作的那束火花，至少有一半來自目的，而非利潤。

健康的社會與健康的商業組織，始於目的，並把利潤視為朝那個終點前進的方式，或是達成它之後的快樂副產品。

而在這件事上，嬰兒潮世代——也許，只是也許——可以領頭。在自主與專精的主題上，成人該向孩子雄辯的示範學習；但目的或許是另一回事。**能夠思索大局、能夠沉思自身的必死性、能夠理解「達成某些目標並非答案」這個弔詭，似乎需要在這個星球上待過幾年。**而由於這個星球很快就將史上第一次擁有超過六十五歲的人多於未滿五歲的人，時機再好不過。

尋求目的在我們的天性裡。但這份天性如今正以一種人口統計上前所未有、直到不久前還幾乎難以想像的規模被揭示與表達。其後果可能讓我們的企業重獲青春，並重塑我們的世界。

結語：這是對我們人性的肯認#

本書的核心概念，一直是科學所知與企業所為之間的錯配。這道落差很寬，它的存在令人警醒。而儘管彌合它看來令人生畏，我們仍有理由樂觀。

研究人類動機的科學家們，提供了一份對人類表現與人類處境更銳利、更準確的說明。他們揭示的真相簡單，卻強大：

• 科學顯示，那些典型的二十世紀胡蘿蔔與棍子——那些我們不知怎地就視為人類事業自然一部分的東西——有時是有效的，但只在窄得驚人的一小段情境帶裡有效。
• 科學顯示，作為動機 2.0 主食的 if-then 報酬，不只在許多情境中無效，還可能壓垮那些對當前與未來經濟社會進步至關重要的高階、創造性、概念性能力。
• 科學顯示，高表現的祕密不在我們的生物驅力，也不在我們的獎懲驅力，而在第三驅力——我們深植的渴望：主導自己的人生、延伸並擴展自己的能力，並活出有目的的一生。

讓我們的企業與這些真相同步不會容易。拋棄舊觀念很難，戒除舊習慣更難。而作者說，若不是因為以下這一點，他對於短期內能彌合動機落差不會這麼樂觀：科學所確認的，正是我們心裡早已知道的事。

我們知道人類不只是體型較小、跑得較慢、聞起來較好的馬，追著當天的胡蘿蔔奔馳。

我們知道——只要我們曾與幼童相處，或還記得自己最好的樣子——我們並非注定被動而順從。我們被設計來主動與投入。

而我們知道，人生中最豐富的經驗，不是我們吵著向他人索取肯定的時候，而是我們聆聽自己的聲音——做一件重要的事、把它做好，並且是在一個比自己更大的志業的服事中做它。

所以歸根究柢，修補這道錯配、把我們對動機的理解帶進二十一世紀，不只是商業上不可或缺的一步。它是對我們人性的肯認。