我看見了未來，而且它行得通#
它在澳洲雪梨以二十四小時一波波的形式運作；它在加州山景城以游擊式的副專案運作；它在維吉尼亞州夏綠蒂鎮則是高興什麼時候運作就什麼時候運作。它之所以行得通，正是因為它運作的方式。在經濟的邊緣地帶，老派的管理觀念正緩慢卻不可逆轉地讓位給一種新潮的重心：自我引導。
這就是為什麼在夏綠蒂鎮一個下雨的週五中午剛過，執行長傑夫·岡瑟（Jeff Gunther）只有三分之一的員工來上班。但這位創業者、管理者、資本家既不擔心也不惱怒，反而像僧侶一樣平靜專注。也許因為他自己也不過一小時前才進辦公室；也許因為他知道團隊並沒有偷懶——他們在工作，只是照自己的方式。
年初，岡瑟在他經營的三家公司之一 Meddius 展開了一場自主實驗。這家開發軟硬體、協助醫院整合資訊系統的公司，被他改造成一個 ROWE（results-only work environment，只看結果的工作環境）。
ROWE 是貝斯特百貨（Best Buy）兩位前人資主管卡莉·雷斯勒（Cali Ressler）與裘蒂·湯普森（Jody Thompson）的構想，其原則結合了富蘭克林式的常識務實與索爾·阿林斯基（Saul Alinsky）式的搖籠激進。
在 ROWE 職場裡，人們沒有班表。他們想來就來，不必在特定時間、甚至任何時間出現在辦公室。他們只需要把工作完成。怎麼做、何時做、在哪裡做，由他們決定。
三十出頭的岡瑟很喜歡這個想法。「管理不是四處走動、看看人在不在位子上，」他告訴作者，「而是創造讓人做出最好工作的條件。」他向來給員工很長的繩子；但隨著 Meddius 擴張、他開始物色新辦公空間時，他不禁想：做著精密工作、有才華的成年員工，**真的需要任何長度的繩子嗎？**於是在 2008 年 12 月的公司耶誕餐會上，他宣布：新的一年頭九十天，這個二十二人的組織全體試行 ROWE。
- 起初：大家並不適應。辦公室仍是早上九點左右坐滿、傍晚清空，一如既往。有些員工來自控制極嚴的環境，不習慣這種餘裕——某位員工的前公司規定每天八點前到，遲到哪怕幾分鐘都得寫一份說明給所有人看。
- 幾週後：多數人找到了自己的節奏。生產力上升，壓力下降。雖然有兩位員工難以適應這種自由而離職，試行期結束時岡瑟決定永久採用 ROWE。
「公司外面有些人覺得我瘋了，」他說，「他們問：『人不在這裡，你怎麼知道員工在幹嘛？』」但在他看來，團隊在新安排下完成的事更多。一個原因是：他們專注於工作本身，而不是「三點離開去看女兒踢足球會不會被叫做混水摸魚的人」。由於他的員工多半是軟體開發者、設計師與其他從事高階創造性工作的人，這一點至關重要——「對他們來說，一切都在於工藝。而他們需要大量的自主。」
員工仍有必須達成的具體目標（例如在特定時間前完成專案、達到特定銷售數字），需要協助時岡瑟也在。但他決定不把這些目標綁上薪酬：「那會造就一種文化，說一切都是為了錢，而不夠關於工作本身。」他相信金錢只是門檻型激勵物：「人必須拿到好報酬、能照顧家人。」但一旦公司達到這個基準，錢就不太影響表現與動機了。
岡瑟認為，在 ROWE 環境中，員工遠不容易為了加薪一萬甚至兩萬美元跳槽。他們擁有的、能把事情做好的自由，比加薪更有價值，也更難被對手複製——而員工的配偶、伴侶與家人，是 ROWE 最堅定的支持者。
「隨著更多我這個年紀的企業主上來，會有更多公司遷移到這個模式。」他說，「我父親那一代把人視為人力『資源』——他們是你蓋房子需要的木料。對我來說，這是我與員工之間的夥伴關係。他們不是資源，是夥伴。而夥伴，跟我們所有人一樣，需要主導自己的人生。」
是棋手，還是棋子？#
我們有時忘了：管理並非源自自然。它不像樹或河，而像電視或腳踏車——它是人類發明的東西。如同策略大師蓋瑞·哈默爾（Gary Hamel）所觀察的：管理是一種技術。而如同動機 2.0，這是一項已經生鏽的技術。有些公司替齒輪上了點油，更多公司只是嘴上說說，但管理的核心一百年來沒怎麼變：它的中心倫理仍是控制，它的主要工具仍是外在誘因。
這讓它與當今許多經濟體所依賴的非例行、右腦能力嚴重脫節。但它最刺眼的弱點會不會更深？以目前的組成方式而言，管理是否與人性本身脫節？
「管理」（指管理人，而非管理供應鏈之類）的概念，建立在關於「被管理者基本天性」的某些假設上：
- 它假定我們需要一根刺棒才會行動或前進——若無獎懲，我們會快樂而惰性地待在原地。
- 它也假定人一旦動起來就需要指揮——若無堅定可靠的嚮導，我們會四處遊蕩。
但那真的是我們的根本天性嗎？換個電腦比喻：那是我們的預設設定嗎？我們來到這個世界時，被接線成被動惰性的，還是主動投入的？
作者確信是後者：**我們的基本天性是好奇且自我引導的。**這不是因為他是個天真的理想主義者，而是因為他待過孩子身邊，而且他和妻子有三個孩子。
你見過不好奇、不自我引導的六個月大或一歲小孩嗎？沒有。那才是我們的出廠設定。如果到了十四歲或四十三歲我們變得被動惰性，那不是因為那是我們的天性，而是有什麼東西扳動了我們的預設設定。
那個東西很可能就是管理——不只是老闆在工作上如何對待我們，還包括這種更廣的風氣如何滲入學校、家庭與生活的許多面向。也許管理並不是在回應我們所謂天生的被動惰性；也許管理正是扳動預設設定、製造出那種狀態的力量之一。
這聽起來沒那麼陰險。為了經濟生存而把一部分天性淹沒，可以是明智之舉——我們的祖先這麼做過，你的也是；即使到今天，也有些時候我們別無選擇。
但今天的經濟成就（更別說個人的滿足）往往轉動在另一個樞紐上：它不取決於壓住我們的天性，而取決於讓它浮出來；它要求我們抵抗控制他人的誘惑，轉而竭盡所能重新喚醒他們深植的自主感。
自主是自我決定理論的太陽#
人性根本上自主的特質，是自我決定理論的核心。德西與萊恩把自主列為三項基本人類需求之一——而在三者之中，它是最重要的，是 SDT 眾行星繞行的太陽。
1980 年代隨著研究推進，德西與萊恩不再把行為分類為「外在動機／內在動機」，而改分類為受控制的（controlled）／自主的（autonomous）。他們寫道：自主動機意味著帶著完整的意願感與選擇感行動；而受控制的動機，則意味著在被感知為外於自我的力量所帶來的壓力與要求下，朝特定結果行動。
對創意團隊而言，終極的自由是實驗新想法的自由。有些懷疑者堅持創新很昂貴。長期來看，創新很便宜。平庸才昂貴——而自主可以是解藥。
——湯姆·凱利（Tom Kelley），IDEO 總經理
在他們看來，自主不同於獨立。它不是美國牛仔那種粗獷、單打獨鬥、誰也不靠的個人主義；它意味著帶著選擇行動——這表示我們可以既自主，又愉快地與他人相互依存。
而且，儘管「獨立」這個概念帶有國族與政治的回音，自主看來是個人類概念而非西方概念：研究者不僅在北美與西歐，也在俄羅斯、土耳其與南韓發現自主與整體福祉之間的關聯；即使在孟加拉這類高貧窮的非西方地區，社會科學家也發現自主是人們追求、並能改善其生活的東西。
自主感對個人表現與態度有強大效果。近期一系列行為科學研究顯示，自主動機能促進更好的概念理解、更好的成績、在校與運動中更強的堅持、更高的生產力、更少的倦怠，以及更高的心理福祉水準。這些效果延續到職場：
- 2004 年，德西、萊恩與福坦莫大學（Fordham University）的保羅·巴德（Paul Baard）研究一家美國投資銀行的員工，發現老闆提供自主支持的員工，工作滿意度更高。這些老闆會從員工的觀點看問題、給予有意義的回饋與資訊、在「做什麼」與「怎麼做」上提供充足選擇，並鼓勵員工承接新專案。而工作滿意度的提升，又進一步帶來更高的工作表現。
- 自主為個人帶來的好處也延伸到組織。康乃爾大學研究者調查了 320 家小型企業，其中一半給予員工自主，另一半仰賴由上而下的指揮。結果：給予自主的企業成長率是控制導向公司的四倍，人員流動率只有三分之一。
然而太多企業依舊嚴重落後於科學。二十一世紀多數的管理觀念仍預設人歸根究柢是棋子而非棋手。僅舉一例：英國經濟學家法蘭西斯·葛林（Francis Green）指出，工作中缺乏個人裁量權，是英國生產力與工作滿意度下滑的主要解釋。管理仍大致繞著監督、if-then 報酬與其他控制形式打轉——即使是那套更和藹、更溫柔、輕聲細語談著「賦權」與「彈性」的動機 2.1 也一樣。
想想「賦權」（empowerment）這個詞本身。它預設組織握有權力，然後仁慈地舀一些到感恩戴德的員工等待著的碗裡。但那不是自主，那只是稍微文明一點的控制形式。
或者看管理界擁抱的「彈性工時」。雷斯勒與湯普森稱它是一場騙局，他們說得對——彈性只是把柵欄拉寬一點、偶爾開開大門，同樣不過是披著羊皮的控制。
這些詞彙本身，就反映了與時代紋理和人類處境本質相牴觸的預設。簡言之：管理不是解方，管理就是問題。
或許是時候把「管理」這個詞丟進語言的灰燼堆，和「冰箱（icebox）」「無馬馬車」放在一起了。這個時代要的不是更好的管理，而是一場自我引導的文藝復興。
自主的四大要素#
2002 年，兩位剛出大學、乳臭未乾的澳洲人史考特·法夸爾（Scott Farquhar）與麥克·坎農—布魯克斯（Mike Cannon-Brookes），刷信用卡借了一萬美元創辦一家軟體公司。他們給這樁事業取了個大膽的名字 Atlassian（取自扛著世界的希臘泰坦阿特拉斯），準備跟企業軟體界的一些大牌競爭。當時看來瘋狂，今天看來卓越——靠著優異的程式碼與聰明的商業做法，Atlassian 如今年營收約 3,500 萬美元，在雪梨、阿姆斯特丹與舊金山的辦公室雇用近兩百人。
但一如所有優秀的創業者，坎農—布魯克斯活在永恆不滿的雲層底下。他見過成功的公司走向停滯，不希望自己的公司步上後塵。為了在團隊中激出更多創造力，也為了確保 Atlassian 的程式設計師工作得開心，他決定鼓勵他們花一天做任何自己想解決的問題，即使那不是日常工作的一部分。
這個古怪的休日催生了好幾個新產品構想，以及大量對既有產品的修補。於是他決定讓這個做法成為 Atlassian 文化的常設項目：現在每季公司會空出一整天，讓工程師處理任何自己想處理的軟體問題——只是這次為了把他們拉出日常，題目必須不屬於他們的例行工作。
活動從週四下午兩點開始。工程師（包括坎農—布魯克斯本人）用任何自己想要的方式、跟任何自己想找的人，衝出新程式碼或一段優雅的 hack；許多人通宵。到了週五下午四點，他們在一場備有大量冰啤酒與巧克力蛋糕的全員大會上，向全公司展示成果。Atlassian 把這種二十四小時的自由與創造爆發稱為 FedEx Day（聯邦快遞日）——因為你必須隔夜就交件。
而 Atlassian 的人確實交了件。多年來，這個奇怪的小練習產出了一系列本來可能永遠不會出現的軟體修正。一位工程師說：「我們產品今天最酷的一些東西，就是從 FedEx Day 來的。」
這不是一套建立在動機 2.0 機械假設上的績效薪酬方案，而是一份自主方案，漂亮地調校到動機 3.0 的另一種弦上。
坎農—布魯克斯說：「我們一向抱持的立場是，錢只是一種你會在上面輸掉的東西。付得不夠，你會失去人；但超過那條線之後，錢就不是激勵物了。真正重要的是其他這些特質。」
而少數面向未來的企業正在發現，這些關鍵特質之一就是自主——尤其是對工作四個面向的自主：做什麼、何時做、怎麼做、跟誰做。用 Atlassian 的經驗來說：當人們對這四個 T 擁有自主時，I 型行為就會浮現——任務（task）、時間（time）、技巧（technique）、團隊（team）。
一、任務（Task）#
坎農—布魯克斯還是不滿意。FedEx Day 運作良好，但有個內建弱點：「你在二十四小時內做出某個東西，但之後沒有更多時間可以繼續做它。」於是他與共同創辦人法夸爾決定加碼押注員工自主。2008 年春天，他們宣布接下來六個月，Atlassian 的開發者可以把 20% 的時間（而不只是一天的高強度衝刺）用在任何自己想做的專案上。
坎農—布魯克斯在給員工的部落格貼文中解釋：新創公司的工程師必須身兼多職——全職軟體開發者，兼職產品經理／客服大師／內部系統達人。隨著公司成長，工程師花在「打造自己真心希望產品擁有的東西」上的時間愈來愈少。我們希望 20% 時間把由自己主導的專屬時間還給工程師，用在他們認為最重要的產品創新、功能、外掛、修正或增補上。
這個做法有堅實的傳統與著名的現代版本。
先驅：3M 的「私釀政策」#
3M 在 1930、40 年代的總裁兼董事長是威廉·麥克奈特（William McKnight）——一位舉止低調、思想卻極具遠見的人。他信奉一條簡單、在當時卻具顛覆性的信條：雇用好的人，然後放他們自己去做。遠在管理者流行把「賦權」掛嘴邊之前，他就更有力地主張自主。1948 年他寫道：那些我們授予權責的男男女女，如果他們是好的人，就會想用自己的方式做自己的工作。麥克奈特甚至鼓勵員工從事他所謂的「實驗性塗鴉」。
帶著這些非正統的想法，這位不太像異端的企業異端訂下新政策：**3M 的技術人員可以把最多 15% 的時間用在自選的專案上。**這項舉措與動機 2.0 的風俗如此牴觸、看來如此不正當，以至於在公司內部被稱為「私釀政策」（bootlegging policy）。
然而它成功了。這些以圍牆圈起的自主花園，很快成為創新豐收的沃土——包括便利貼。科學家亞特·弗萊（Art Fry）想出這個無所不在的小貼紙，不是在他的例行任務裡，而是在他的 15% 時間中。今天便利貼是門大生意：3M 在一百多個國家提供六百多種便利貼產品。（而它的文化影響或許更大——想想看：若非麥克奈特早年推動自主，我們會活在一個電腦螢幕上沒有任何小黃方塊的世界。想來確實令人不寒而慄。）根據 3M 前研發主管的說法，公司至今賴以維生的多數發明，都是從那些私釀與實驗性塗鴉的時段中冒出來的。
身為創業者，我在任務、時間、技巧與團隊上都享有 100% 的自主。問題是：如果我維持那樣的自主，我會失敗——交不出東西、無法卓越、無法專注，最後不是沒有產品，就是做出市場拒絕的產品。這門藝術的藝術，在於挑選你的限制。那才是我最珍視的自主：挑選自己邊界的自由。
——賽斯·高汀（Seth Godin），《部落》《紫牛》作者，世界最受歡迎的行銷部落格主
現代版本：Google 的 20% 時間#
麥克奈特的創新至今仍在 3M 施行。但儘管成果經過驗證，朝這個方向移動的其他公司少得驚人。最知名的擁抱者是 Google，它長期鼓勵工程師每週花一天做副專案。有些 Google 人用 20% 時間修補既有產品，但多數人用它開發全新的東西。當然，Google 並未放棄這段期間創造之物的智慧財產權——這很明智。
**在典型的一年裡，Google 超過一半的新產品，誕生於這段純粹自主的時間。**例如：
- 科學家克里希納·巴拉特（Krishna Bharat）因為苦惱線上新聞難尋，在他的 20% 時間裡做出了 Google News，如今每天有數百萬訪客。
- 前 Google 工程師保羅·布赫海特（Paul Bucheit）把 Gmail 當作他的 20% 專案做出來，如今它是世上最受歡迎的電子郵件程式之一。
- 許多其他產品有類似的誕生故事：Orkut（社群網絡軟體）、Google Talk（即時通訊）、Google Sky（讓天文愛好者瀏覽宇宙影像）、Google Translate（行動裝置翻譯軟體）。
Google 工程師亞歷·普勞德福（Alec Proudfoot，他自己的 20% 專案是提升油電混合車效率）在一次電視訪談中說：「Google 這裡幾乎所有的好點子，都是從 20% 時間裡冒上來的。」
代價與答辯#
回到 Atlassian，20% 時間的實驗看來奏效。在最後變成長達一年的試行中，開發者推出了 48 個新專案。於是 2009 年，坎農—布魯克斯決定讓這劑任務自主成為 Atlassian 工作生活的常設特徵。
這個決定並非人人滿意。依他在部落格上的粗算，七十位工程師在短短六個月內花掉 20% 的時間，等於一百萬美元的投資，財務長大驚失色。有些專案經理也不高興（儘管 Atlassian 思維前衛，公司仍在用「經理」這個 m 開頭的詞），因為這意味著交出部分對員工的控制權。當幾個人想追蹤員工工時、確保沒人濫用這項特權時，坎農—布魯克斯說不——那太控制了。
「我想力挺我們的工程師，憑信心相信他們會做出好東西。」他說，而且：「**人們在 20% 時間裡比在一般工作時間有效率得多。**他們會說：『我才不會拿這時間去看新聞或滑臉書。』」
如今每當財務人員的綠色遮光帽下滾出汗珠、對這筆價格提出異議，坎農—布魯克斯有現成的回應：我給他看一長串我們交付出來的東西；我給他看我們工程部門的流動率是零；我給他看我們擁有一群高度有動機、總是設法讓產品更完美更進步的工程師。
任務自主是動機 3.0 工作取徑的關鍵面向之一，而且不是科技公司的專利。例如在華盛頓特區的喬治城大學醫院，許多護理師有自由進行自己的研究專案，而這些研究進而改變了醫院的若干方案與政策。自主措施可以在各種領域運作，並提供創新甚至制度改革的有望來源。
FedEx Day 與獲准的副專案這類舉措，在服務客戶、出貨、解決問題的日常巨口中，執行起來並不總是容易。但在一個需要非例行、創造性、概念性能力的經濟裡，它們正變得急迫——任何藝術家或設計師都會同意這一點：**任務自主長久以來就是他們創造能力的關鍵。**而好的領導者（相對於稱職的管理者）骨子裡懂這件事。
一個例證是喬治·尼爾森（George Nelson），他曾在美國指標家具品牌 Herman Miller 擔任數十年設計總監。他曾提出他認為能造就偉大設計的五條簡單信條，其中一條可以當作 I 型「任務自主」倫理的口號：你決定你要做什麼。
二、時間（Time）#
想過為什麼律師作為一個群體如此痛苦嗎？有些社會科學家想過，並提供了三個解釋：
- **悲觀。**悲觀幾乎總是低主觀幸福感的配方，在多數專業裡也是缺點。但如同塞利格曼所寫：「有一個刺眼的例外——悲觀者在法律上表現更好。」換言之，一種讓人作為人更不快樂的態度，實際上讓她作為律師更有效。
- **零和。**多數事業是正和的：我賣給你一件你想要且享受的東西，我們都更好。法律則往往（雖非總是）是零和遊戲——因為有人贏，就必須有人輸。
- 決策裁量權太小。第三個理由也許是最好的解釋。律師常面對高強度的要求，卻只有相對很小的決策裁量權（decision latitude）——行為科學家用這個詞描述一個人擁有的選擇與感知到的選擇。某種意義上，這是描述自主的另一種說法：律師陰鬱易怒，是因為他們沒有多少自主。
這種剝奪很早就開始了。2007 年一項針對兩所美國法學院的研究發現，在校三年期間，學生的整體福祉直線下墜，很大程度上是因為他們對自主的需求受阻。但在選課、作業與師生關係上擁有較多自主的學生，下滑幅度平緩得多，而且成績與律師考試分數實際上更好。
對我的成功來說，沒有什麼比掌控自己的時間表更重要。我在早上五點到九點之間最有創造力。如果我有老闆或同事，他們總會以這樣或那樣的方式毀掉我最好的那幾個小時。
——史考特·亞當斯（Scott Adams），《呆伯特》作者
計時收費：最摧毀自主的機制#
可惜，私人法律執業的核心，是想像得到最摧毀自主的機制之一：計時收費（billable hour）。多數律師——大型知名事務所裡幾乎所有律師——都必須一絲不苟地記錄自己的時間，往往以六分鐘為單位；若計費時數不足，工作就有危險。
結果，他們的焦點無可避免地從工作的產出（解決客戶的問題）偏移到工作的投入（堆積愈多小時愈好）。**如果報酬來自時間，那事務所得到的就會是時間。**這類高風險、可衡量的目標會抽乾內在動機、耗盡個人主動性，甚至鼓勵不道德行為。前美國最高法院首席大法官威廉·倫奎斯特（William Rehnquist）曾說：如果一個人被期待每年計費超過兩千小時，那必然會有誇大實際投入時數的誘惑。
計時收費是動機 2.0 的遺物。對例行任務它有一定道理——無論是把車門裝上 Ford Taurus 車體，或在簡單的報稅表上加總扣除額，投入多少時間與產出多少工作之間都有緊密連結；而如果你的起始假設是「工作者的預設設定是偷懶」，監控時間確實能讓他們繃緊神經。
但計時收費在動機 3.0 中幾乎沒有位置。對包括法律在內的非例行任務，一個人花多少時間與他產出什麼之間的關係，是不規則且不可預測的。想像要求發明家狄恩·卡門（Dean Kamen）或女演員海倫·米蘭（Helen Mirren）按小時計費。
如果我們從另一個、也更準確的假設出發——人們想把工作做好——那我們就該讓他們專注於工作本身，而不是完成它所花的時間。
已經有少數律所朝這個更 I 型的方向移動：改收固定費率而非按時計費。紐約一家頂尖律所的主持合夥人近來宣告：「現在正是擺脫計時收費的時候。」
ROWE：計時收費的對立面#
如果計時收費有反面，那就是岡瑟在他公司導入的那種「只看結果的工作環境」。
第一家大規模採行 ROWE 的公司是貝斯特百貨——不是在門市，而是在企業總部。就像 3M 的 15% 時間，貝斯特百貨的 ROWE 實驗一開始也帶點「叛軍專案」的味道，由前面提過的雷斯勒與湯普森發起（兩人後來成為 ROWE 大師，把自主的訊息帶到世界各地）。
貝斯特百貨位於明尼蘇達州里奇菲爾德的總部通透、現代，還配有禮賓、咖啡館與乾洗店。但這家公司以懲罰性的工時與愛干涉的老闆聞名，並為此付出了流失人才的代價。時任執行長布萊德·安德森（Brad Anderson）悄悄同意了雷斯勒與湯普森這個怪提案，因為它鼓勵人們貢獻，而不只是出現、然後把日子磨完。
今天，貝斯特百貨總部裡照常規班表工作的人，比按 ROWE「無班表」工作的人還少。即使零售電子是競爭極為殘酷的產業，貝斯特百貨在市場與人才競逐上都站穩了腳跟。塔瑪拉·艾瑞克森（Tamara Erickson）在《哈佛商業評論》報導該公司的 ROWE 成果時寫道：
支薪員工投入完成工作所需的時間。時薪員工為符合聯邦勞動法規會工作固定時數，但由他們自己選擇何時工作。這些員工回報與家人朋友的關係更好、對公司更忠誠、更專注也更有活力。**生產力提升了 35%，自願離職率比未做此改變的團隊低 320 個基點。**員工說他們不知道自己工時是否變少了——他們已經不再計算。
雷斯勒告訴作者：「過去，工作主要由『投入時間』定義，其次才是『取得結果』。我們得把這個模型翻轉過來。無論你身處哪個行業，都該把遲到單、打卡鐘與過時的工業時代思維丟掉了。」
三、技巧（Technique）#
當你打客服電話抱怨有線電視帳單，或查詢你訂的果汁機在哪，電話通常響在一個叫做「客服中心」的無色洞穴裡。接電話的客服代表工作很辛苦：他通常在一格格擁擠的隔間裡一坐好幾小時，戴著耳機、旁邊擺著無糖汽水；薪水微薄；而電話那頭一個接一個的人，通常不是打來稱讚他、或問他週末計畫的——他們有抱怨、有挫折、有需要解決的問題，而且現在就要。
如果這還不夠磨人：客服代表的決策裁量權極小，他們的工作往往就是「例行」的定義。電話來了，他們聽完，然後多數情況下在電腦上敲幾個鍵叫出一份腳本，接著照本宣科（有時逐字），只希望盡快讓對方掛斷。這是會讓人麻木的工作；而許多客服中心的主管為了拉高生產力還會旁聽通話、監控每通電話的長度，讓它更加陰沉。
也難怪美國與英國的客服中心年流動率平均約 35%，是其他工作的兩倍；某些客服中心年流動率超過 100%——意思是平均而言，今天在那裡工作的人，一年後一個都不在了。
Zappos：不看通話時長、不用腳本#
線上鞋類零售商 Zappos 創辦人謝家華（Tony Hsieh）認為，招募、培養與挑戰這類員工有更好的辦法。Zappos 的新人要接受一週訓練；七天結束時，謝家華會給他們一個提議：如果覺得 Zappos 不適合自己、想離開，他付兩千美元，不傷和氣。
謝家華像個聰明而仁慈的少年電腦高手一樣，在駭進動機 2.0 作業系統：他用一個 if-then 報酬，不是為了激勵人表現更好，而是為了篩掉不適合動機 3.0 式職場的人。
留下來的人拿到不錯的薪水；同樣重要的是，他們擁有技巧上的自主。Zappos 不監控客服員工的通話時長，也不要求他們使用腳本。客服代表用自己想要的方式處理電話——他們的職責是把客戶服務好，怎麼做由他們決定。
這種對技巧自主的強調帶來什麼結果？Zappos 的流動率極低。而且儘管公司還年輕，它在美國客服排名上始終名列前茅——領先凱迪拉克、BMW 與蘋果這些更知名的品牌，大致與 Jaguar 和麗思卡爾頓這類高檔品牌並駕齊驅。對一家位於內華達沙漠的鞋公司來說，這成績不賴。
從外包到「回家包」#
Zappos 所做的，是一場「在向來以缺乏自由聞名的工作中恢復某種程度個人自由」的小而漸長的運動的一部分。例如，當許多企業把工作外包給海外低成本供應商時，有些公司正在反轉這個趨勢，開始所謂的 homeshoring（回家包）：不再要求客服代表到單一的大型客服中心報到，而是把電話直接轉接到員工家裡。這省下員工通勤時間、把他們移出實體監控，並提供對工作方式遠大得多的自主。
美國航空公司 JetBlue 是最早嘗試這種做法的公司之一。自 2000 年成立起，JetBlue 就仰賴在家工作的電話客服員工；也是自成立起，它的客服排名就遠遠領先競爭對手。
回家包的生產力與工作滿意度普遍高於傳統安排，一部分是因為員工在家更舒適、更少被監控。但也因為這種以自主為中心的做法，能從更深的人才池汲取：許多回家包員工是父母、學生、退休者與身心障礙者——那些想工作、但需要用自己的方式工作的人。根據一份報告，在家客服代表有 70% 到 80% 擁有大學學歷，是傳統客服中心的兩倍。
替眾多公司經營客服部門的 Alpine Access、PHH Arval 與 LiveOps 等業者表示，採用這種方法後，他們的招募成本幾乎降到零——**人才自己找上門。**如今這些在家客服代表服務於多家美國公司，包括 1-800-Flowers、J. Crew、Office Depot，甚至國稅局，並以他們自己選擇的方式處理客戶詢問。就像任何有效的動機 3.0 職場一樣：由他們作主。
四、團隊（Team）#
不管你在家中排行第幾，想想身為家裡第三個孩子是什麼滋味：你對周遭有哪些人毫無發言權，你到的時候他們就在那裡了；更糟的是，其中一兩個可能不太高興見到你；而想擺脫其中任何一個，通常是不可能的。
**對我們所做之事的自主是最重要的。**替別的工作室做事與經營自己的工作室，最大的差別在於我能選擇我們接什麼案子、推廣什麼產品、服務或機構。我覺得這是最重要的一個問題：當我貼近內容，研究變得容易，會議變得有趣（做出有趣產品或服務的人本身多半也有趣），而且我不必參與虛假的廣告。
——史蒂芬·塞格麥斯特（Stefan Sagmeister），設計師
接一份新工作、以及待在多數工作裡，情形也差不多。有進取心的人也許能替自己刮出一些任務、時間與技巧上的自主，但團隊自主是更高的門檻。這也是人們被創業吸引的一個原因——有機會組建自己的團隊。
不過即使在較傳統的環境中（雖然還遠稱不上典型），少數組織正在發現「給人一定程度的擇友自由」的好處：
- 在有機超市連鎖 Whole Foods，名義上主管各部門的人不負責招聘——那是部門員工的事。求職者在團隊裡試做三十天後，未來的隊友們投票決定是否正式錄用。
- 在 GORE-TEX 布料製造商 W. L. Gore & Associates（另一個動機 3.0 的實例），任何想晉升並帶領團隊的人，都必須自己召集願意與她共事的人。
能夠用公司人才組一支街頭籃球隊，也是 20% 時間的另一個吸引力。這類舉措通常橫切組織圖，把共享興趣（而非共屬部門）的人連在一起。Google 工程師巴拉特·梅迪拉塔（Bharat Mediratta）告訴《紐約時報》：如果你的 20% 點子是一個新產品，通常很容易就能找到幾個志同道合的人開始寫程式。
而在推動組織中更系統性的改變時，梅迪拉塔說團隊自主更加重要。那些努力需要他所謂的 grouplet（小群組）：一支小型、自我組織的團隊，幾乎沒有預算、權限更少，卻試圖改變公司內部的某些事。例如他組了一個「測試 grouplet」，鼓勵全公司的工程師導入更有效率的程式碼測試方式——這支非正式的程式設計師隊伍，一支未經高層指揮而自主組成的團隊，慢慢地讓整個組織繞著軸心轉了向。
不過，對自主的渴望常會與其他義務相撞。Atlassian 統計任務自主實驗的數字時有個意外發現：**多數員工實際使用的時間遠低於 20%。**主要原因？他們不想拋下進行中的專案、讓現在的隊友失望。
團隊自主雖是四個 T 中發展最少的，但社群網絡不斷升高的力量與行動應用的興起，如今讓這種自主更容易實現——而且方式能跨越單一組織。第 1 章提到的開源專案（臨時團隊自行組裝，打造新瀏覽器或更好的伺服器軟體）就是有力的例證。
科學再一次肯定了傳統企業遲遲不願擁抱的東西：
- 大量研究顯示，在自我組織團隊中工作的人，比在「繼承而來」的團隊中工作的人更滿意。
- 德西等人的研究也顯示，內在動機高的人是更好的同事。
這讓這條戰線上的可能性變得極大。**如果你想和更多 I 型人共事，最好的策略是自己先成為一個。**自主，原來是會傳染的。
自主的藝術#
想想過去一百年的偉大藝術家，以及他們是怎麼工作的——畢卡索（Pablo Picasso）、歐姬芙（Georgia O’Keeffe）、波洛克（Jackson Pollock）。不像我們其他人，動機 2.0 從來不是他們的作業系統。沒有人告訴他們：你必須畫這種畫。你必須在早上八點半整開始畫。你必須和我們替你挑的人一起畫。而且你必須這樣畫。光是這個念頭就荒謬可笑。
**但你知道嗎？這對你來說同樣荒謬。**無論你是在修水槽、在收銀、在賣車，還是在寫教案，你和我需要自主的程度，與一位偉大的畫家一樣深。
然而，**鼓勵自主不等於不鼓勵當責。**無論實行哪套作業系統，人都必須為自己的工作負責。差別在於達成這個目的的方式不同，而每種方式都建立在「我們骨子裡是誰」的不同假設上：
- 動機 2.0 假設：人一旦有了自由就會偷懶，因此自主是一條繞開當責的路。
- 動機 3.0 從不同的假設出發：人想要當責——而確保他們掌控自己的任務、時間、技巧與團隊，正是通往那個目的地的路徑。
當然，由於多數職場仍迴盪著舊作業系統的假設，轉向自主往往不會、也不可能一步到位。如果我們把人從控制型環境中拔出來（他們從未見過別的），然後直接丟進 ROWE 或純度百分百的自主環境，他們會很掙扎。如萊恩所說，組織必須提供鷹架，幫每位員工在過渡期站穩腳步。
此外，不同的人會珍視自主的不同面向。有人渴望任務自主，有人偏好團隊自主。謝家華在電子郵件中告訴作者：研究顯示，感知到的掌控感是一個人幸福的重要成分；但人們覺得自己想掌控什麼，差異其實很大，所以我不認為自主有哪個面向是普世最重要的。不同的人有不同的渴望，因此雇主最好的策略，是弄清楚對每一位員工而言重要的是什麼。
儘管如此，無論這些個別渴望在表面上如何呈現，它們生自共同的根。
但外部力量——包括「我們需要被管理」這個念頭本身——共謀改變了我們的預設設定，把我們變成 X 型。如果我們更新自己所處的環境（不只在工作，也在學校與家庭），如果領導者同時認清人類處境的真相與支持它的科學，我們就能把自己與同事帶回自然狀態。
「人類歷史的進程始終朝著更大的自由移動。而這是有原因的——因為推向自由就在我們的天性裡。」萊恩告訴作者，「如果我們真像有些人以為的那樣可塑，這些事不會發生。但有人在中國站到坦克前面。被剝奪自主的女性，持續為權利發聲。這就是歷史的進程。這就是為什麼人性若要實現自身，終將透過變得更自主來實現。」