羅徹斯特的動機革命#

紐約州羅徹斯特（Rochester）看起來不像社會地震的震央。打造這座沉穩城市（距加拿大邊界僅六十二英里）的公司，都是工業經濟的巨人：伊士曼柯達做底片，西聯匯款送電報，全錄生產影印機。而它們駕馭企業的準則正是動機 2.0——只要提供穩定的僱用與精心校準的報酬，人們就會做主管與股東想要的事，然後大家一起繁榮。

但從 1970 年代起，羅徹斯特大學校園裡正在醞釀一場動機革命：

• 1971 年：剛做完索瑪方塊實驗的愛德華·德西抵達校園，同時任職於心理系與商學院。
• 1973 年：商學院因為他關於報酬的異端發現，毫不客氣地把他踢出去，心理系則把他全職聘走。
• 1975 年：德西出版《內在動機》（Intrinsic Motivation）一書，聲勢加溫。
• 1977 年：一位名叫理查·萊恩（Richard Ryan）的學生來讀研究所，革命正式啟航。

萊恩大學主修哲學，差一點就被徵召入伍。帶著一點倖存者的愧疚，他一直在協助患有創傷後壓力症候群的越戰退伍軍人，來到羅徹斯特大學是想學著成為更好的臨床工作者。某天在一場研討課上，一位教授提起內在動機這個題目，然後以拍桌般的凶猛加以駁斥。「我心想，既然有這麼大的抗拒，這東西一定很有意思。」萊恩說。他找來德西的書，讀得很信服，於是約作者吃午飯。一段延續至今的非凡研究合作就此展開。

自我決定理論#

德西與萊恩共同打造了他們所稱的自我決定理論（self-determination theory, SDT）。

許多行為理論繞著某種特定的人類傾向打轉：我們是正負增強的敏銳回應者、是自身利益的快速計算機，或是一袋疙疙瘩瘩的性心理衝突。相對地，SDT 的起點是普世的人類需求。

自我決定理論主張：我們有三項與生俱來的心理需求——勝任（competence）、自主（autonomy）與連結（relatedness）。

當這些需求被滿足，我們就有動機、有生產力、快樂；當它們受阻，動機、生產力與快樂便直線下墜。

「如果說我們的天性中有什麼是根本的，那就是產生興趣的能力。有些東西促進它，有些東西破壞它。」萊恩在一次對談中解釋。換句話說，我們每個人都有那股第三驅力，那是身而為人的一部分；但我們人性中的這一面能否在生活中浮現，取決於周遭條件是否支持它。

而動機 2.0 的主要機制，抑制多於支持。萊恩說：「這在管理上是件非常大的事。當人們產不出東西，公司典型的反應是訴諸獎勵或懲罰。你沒有做的，是診斷問題到底是什麼這件苦差事。你只是想拿胡蘿蔔或棍子把問題輾過去。」

這不表示 SDT 一概反對報酬。德西說：「當然，在職場與其他場合，報酬是必要的。但它們被弄得愈不顯眼愈好。當人們用報酬來激勵，那正是最讓人喪失動機的時候。」相反地，德西與萊恩主張我們該把力氣放在創造讓那些與生俱來的心理需求得以茁壯的環境。

過去三十年間，透過學術研究與師徒傳承，德西與萊恩建立起一個由數十位 SDT 學者組成的網絡，研究遍及美國、加拿大、以色列、新加坡與西歐各地。這些科學家在實驗室實驗與田野研究中探索自我決定與內在動機，範圍幾乎涵蓋所有領域：商業、教育、醫療、運動、健身、個人生產力、環保、人際關係，以及身心健康。他們產出了數百篇研究論文，多數指向同一個結論：

字母的力量#

文字當然重要，字母也是。

A 型與 B 型#

梅耶·弗里德曼（Meyer Friedman）你或許沒聽過，但幾乎一定知道他的遺產。這位 2001 年以九十高齡辭世的心臟科醫師，在舊金山經營了數十年繁忙的診所。1950 年代末，他與同行雷·羅森曼（Ray Rosenman）開始注意到，容易罹患心臟病的患者之間有些相似之處：影響冠狀動脈問題易感性的，不只是他們吃什麼、遺傳到什麼基因，還有他們怎麼過日子。

弗里德曼指出這些患者展現出：一組特定的人格特質叢集，包括過度的競爭衝動、攻擊性、不耐煩，以及一種折磨人的時間急迫感。展現這種模式的人，似乎長期不斷地、且往往徒勞地與自己、與他人、與環境、與時間，有時甚至與生命本身搏鬥。

這些人罹患心臟病的機率顯著高於其他患者——即使是身體條件、運動習慣、飲食與家族史都相似的患者。為了找一個方便又好記的方式向醫界同僚與更廣大的世界解釋這項洞見，弗里德曼與羅森曼從字母表得到靈感，把這種行為模式命名為 A 型（Type A）。

A 型行為對照的自然是 B 型。不同於那些按喇叭、跺腳、患有「趕時間病」的同類，展現 B 型行為的人很少被生活催逼，也很少因生活的要求而變得有敵意。研究中，兩位醫師發現 B 型的人同樣聰明，也常常同樣有企圖心，但他們穿戴企圖心的方式不同。他們寫道：他也可能有相當程度的「衝勁」，但其性質是穩住他、給他信心與安全感，而非像 A 型那樣戳刺、激怒、使人暴躁。

因此，減少心臟病死亡、改善公共健康的一把鑰匙，就是幫助 A 型的人學著變得稍微像 B 型一點。近五十年後，這套命名法依然存在——兩個字母幫我們理解一張複雜的行為網絡，並指引我們走向更好、更有效的生活方式。

X 理論與 Y 理論#

大約在弗里德曼與羅森曼做出發現的同時，另一位美國人也在推進自己的疆界。道格拉斯·麥格雷戈是麻省理工的管理學教授，他帶著一組有趣的經歷上任：他的博士學位來自哈佛的心理學（而非經濟學或工程學）；而且與多數同僚不同，他真的經營過一個機構——1948 到 1954 年間擔任安提阿學院（Antioch College）校長。

結合對人類心靈的理解與領導的實務經驗，麥格雷戈開始重新思考現代管理的成規。他認為企業領導的問題不在執行，而在前提。從 1957 年的一場演講開始，到 1960 年開創性的著作《企業的人性面》（The Human Side of Enterprise），他主張經營公司的人是從錯誤的人類行為假設出發的：

• X 理論：多數領導者相信組織裡的人根本上討厭工作，能躲就躲。這些沒有面孔的小兵害怕承擔責任、渴求安全感、極度需要指揮。因此「多數人必須被強迫、控制、指揮，並以懲罰相威脅，才會為達成組織目標付出足夠的努力」。
• Y 理論：麥格雷戈說還有另一種員工觀，它對人類處境的評估更準確，也是經營公司更有效的起點。這個視角主張：對工作產生興趣，就像遊戲或休息一樣自然；創造力與巧思廣泛分布於人群之中；而在適當的條件下，人們會接受、甚至主動尋求責任。

如果你的起點是 X 理論，你的管理技術必然只能產出有限的結果，甚至完全走樣。用他的話說，如果你相信「大眾的平庸」，那平庸就成了你所能達成之事的天花板。

但如果你的起點是 Y 理論，可能性就無比寬廣——不只是個人潛能，公司的獲利也是。因此，讓企業組織運作得更好的方法，就是把管理思維從 X 理論轉向 Y 理論。

這套命名法同樣流傳下來，麥格雷戈的取徑很快成為管理教育的主食。一張圖也許勝過千言萬語——但有時候，兩者都不如區區兩個字母有力。

I 型行為與 X 型行為#

於是，站在弗里德曼的托舉與麥格雷戈的肩膀上，作者提出他自己的字母式動機思考法：

• X 型行為（Type X）：動機 2.0 作業系統所依賴、也所助長的行為。它由外在渴望而非內在渴望驅動，較不在意一項活動本身固有的滿足，較在意這項活動所通往的外部報酬。X 型行為的核心是第二驅力。
• I 型行為（Type I）：動機 3.0 作業系統——那個為了因應我們組織、思考與執行工作的新現實所需的升級——所依賴的行為。它由內在渴望而非外在渴望驅動，較不在意活動通往的外部報酬，較在意活動本身固有的滿足。I 型行為的核心是第三驅力。

如果我們想強化組織、走出這十年的表現不佳，並回應「商業、生活與世界似乎出了什麼差錯」的模糊感受，我們就得從 X 型移向 I 型。（這兩個字母主要代表 extrinsic 與 intrinsic，同時也向麥格雷戈致敬。）

當然，把人類行為化約成兩類會犧牲一定的細膩度，也沒有人在每一個清醒的分秒都毫無例外地展現純粹的 X 型或 I 型。但我們確實有某些傾向，而且往往非常清晰。

想想你自己：讓你有能量的東西——那個讓你早上起床、推著你度過一天的東西——是來自內部還是外部？你的配偶、伴侶或孩子呢？工作上你身邊的人呢？如果你和作者談過的多數人一樣，你會立刻對某個人屬於哪一類有感覺。

這不是說 X 型的人總是忽略他們所做之事的內在樂趣，也不是說 I 型的人抗拒任何外來的好處。而是：

• 對 X 型而言，主要激勵物是外部報酬；更深的滿足是好事，但屬次要。
• 對 I 型而言，主要激勵物是這件事本身的自由、挑戰與目的；其他收穫是好事，但主要是額外紅利。

關於 I 型行為的五項辨明#

• **I 型行為是後天養成的，不是天生的。**這些行為模式不是固定的特質，而是從情境、經驗與脈絡中浮現的傾向。因為 I 型行為部分源自普世的人類需求，它不取決於年齡、性別或國籍。科學顯示，一旦人們學會基本的做法與態度，並能在支持性的環境中操練它們，他們的動機與最終表現就會飆升。任何 X 型都能變成 I 型。
• 長期而言，I 型幾乎總是勝過 X 型。受內在動機驅動的人通常比追逐報酬的同儕成就更多。可惜這在短期不一定成立——強烈聚焦外在報酬確實能帶來快速結果，麻煩在於這種做法難以持續，而且它無助於專精，而專精才是長跑成就的來源。證據顯示，最成功的人往往不是直接追求傳統定義的成功；他們努力工作、熬過困難，是出於內在渴望——掌控自己的人生、認識自己的世界、完成某件能持久的事。
• I 型行為並不鄙視金錢或認可。X 型與 I 型都在乎錢。如果一個員工的薪酬沒有達到第 2 章所說的基準——組織付得不夠，或她的薪水相較於做類似工作的人並不公平——那麼無論她偏 X 或偏 I，動機都會崩塌。然而一旦薪酬達到那個水準，金錢對 I 型與 X 型扮演的角色就不同了。I 型不會拒絕加薪或不去兌現薪資支票；但公平且充足的報酬之所以如此關鍵，正是因為它把金錢這件事從桌上移開，好讓他們專注在工作本身。相對地，對許多 X 型而言，錢就是那張桌子，那就是他們做這些事的原因。認可也類似：I 型喜歡自己的成就被看見，因為認可是一種回饋；但不同於 X 型，認可對他們而言不是目標本身。
• **I 型行為是一種可再生資源。**把 X 型行為想成煤，把 I 型行為想成太陽。近代史上大半時間，煤是最便宜、最容易、最有效率的資源，但煤有兩個缺點：它產生空氣污染與溫室氣體這類討厭的東西；而且它是有限的，每年要取得更多都變得更困難、更昂貴。X 型行為亦然——強調獎懲會噴出它自己的外部性（第 2 章列舉過），而 if-then 誘因總是愈來愈貴。但建立在內在動機上的 I 型行為，汲取的是容易補充、幾乎不造成損害的資源。它是動機界的乾淨能源：便宜、使用安全、無限可再生。
• **I 型行為促進更好的身心健康。**根據 SDT 研究者大量的研究，傾向自主與內在動機的人，比起受外在動機驅動的人，擁有更高的自尊、更好的人際關係與更佳的整體福祉。相對地，核心抱負是金錢、名聲或美貌這類 X 型認可的人，心理健康往往較差。X 型與 A 型之間甚至有連結：德西發現，傾向控制與外在報酬的人，表現出更強的公眾自我意識、行為更防衛，也更可能展現 A 型行為模式。

歸根究柢，I 型行為依賴三種養分：自主、專精、目的。

I 型行為是自我引導的；它致力於把某件重要的事做得愈來愈好；並且它把這場對卓越的追尋，連結到一個更大的目的。

有些人可能會把這類說法斥為軟綿綿的理想主義，但科學不這麼說。科學證實：這種行為是身而為人的必要成分；而在今天這個急速變動的經濟裡，它也是任何形式的專業、個人與組織成功的關鍵。

所以我們面對一個選擇：我們可以死抱著一套根植於舊習慣而非現代科學的人類動機觀；或者我們可以聽從研究，把商業與個人的做法拖進二十一世紀，打造一套新的作業系統，幫助我們自己、我們的公司與我們的世界運作得好一些。

這不會容易，也不會在一夜之間發生。那就開始吧。