胡蘿蔔與棍子並非一無是處。若真如此，動機 2.0 不可能興盛這麼久、成就這麼多。一套以獎懲為中心的作業系統雖已過了它的有效期、亟需升級，但這不代表我們該把它每個零件都丟掉——那反而違背科學。研究人類動機的學者揭露的不只是傳統做法的種種故障，也包括那一小段「胡蘿蔔與棍子確實能把事情做得還不錯」的情境帶。

起點永遠是：**確保基準報酬（工資、薪水、福利等）充足且公平。**沒有健康的基準，任何形式的動機都很困難，常常根本不可能。

關鍵提問：這是例行任務嗎？#

一旦基準確立，就有些情境可以退回外在誘因。要理解那是什麼情境，回到蠟燭問題。

在葛拉克斯柏的研究中，拿到現金獎的受試者解題時間比在無報酬環境中工作的人更長——原因是獎品的前景收窄了他們的焦點，限制了他們看見創新、非顯而易見解法的能力。

但在同一場實驗裡，葛拉克斯柏給另一組受試者一個略微不同的版本。他一樣告訴一半的人只是為蒐集數據而計時，告訴另一半最快者可贏得現金。差別只有一點：他沒有給受試者裝滿圖釘的盒子，而是把圖釘倒在桌上、盒子空著。

這次，爭取報酬的那組解題比對照組更快。為什麼？

把圖釘倒出來、露出空盒，葛拉克斯柏等於直接揭示了解法。他把一項有挑戰性的右腦任務，轉化成了例行的左腦任務。既然受試者只需沿著顯而易見的路徑衝刺，終點線上那根胡蘿蔔便鼓勵他們跑得更快。

這給了我們在考慮外部誘因時該問的第一個問題：手上這項任務是例行的嗎？——也就是說，完成它是否只需依循一套規定的規則走到指定的終點？

對於不太有趣、也不太需要創造性思考的例行任務，報酬能提供小小的動機助推，且沒有有害的副作用。從某個角度看，這只是常識。德西、萊恩（Richard Ryan）與凱斯特納（Richard Koestner）解釋：報酬不會破壞人們對枯燥任務的內在動機，因為根本沒有多少內在動機可供破壞。

同樣地，當丹·艾瑞利與同事在馬杜賴的績效研究中也找了一群 MIT 學生來做時，他們發現：只要任務需要哪怕最基本的認知技能，更大的報酬就導致更差的表現；但只要任務僅涉及機械性技能，獎金就如預期般發揮作用——付得愈高，表現愈好。

這一點極其重要。儘管先進經濟體如今較少圍繞那些演算法型、規則導向的功能運轉，我們每天做的事——尤其在工作上——仍有一部分並不那麼有趣。我們有 TPS 報表要填、無聊的電子郵件要回，還有各式各樣點不著靈魂的苦工。而且對某些人來說，一整天做的大半就是這類例行、不特別引人入勝的任務。

在這些情境中，最好先試著釋放索耶效應的正面版本——設法把工作變成遊戲：增加任務的變化、讓它更像遊戲，或用它來幫助精通其他技能。可惜這並非總是可行。這意味著有時候，連 if-then 報酬也是一個選項。

情境一：例行任務——寄海報的那個週末#

把「報酬與例行任務」的洞見拿來實作。假設你是一家小型非營利組織的主管，設計團隊做出了一張超棒的海報宣傳下一場大活動，現在你得把它寄給組織的兩萬名會員。外包給專業郵務公司的成本超出預算，你決定自己來。麻煩是海報從印刷廠回來的時間比預期晚得多，而它們這個週末就得寄出去。

要怎麼動員你那十人團隊（也許再加幾個人）投入一場大規模的週末寄件？這任務正是「例行」的定義：把海報捲起來、塞進郵寄圓筒、蓋上筒蓋、貼上郵寄標籤與正確郵資——四個步驟，沒一個特別有趣。

管理上的一個選項是強制。你是老闆，可以逼大家把週六週日耗在這個令人麻木的專案上。他們可能會照做，但對士氣與長期投入的傷害可能相當可觀。另一個選項是徵求志願者——但面對現實吧，多數人想得出遠比這更好的週末過法。

所以在這種情況下，if-then 報酬可能有效。例如：

• 承諾只要大家一起來，就辦一場全辦公室的大派對。
• 給每位參與者一張禮券。
• 或再進一步，按件計酬——每裝妥並寄出一張海報就付一小筆錢，希望計件費能拉高生產力。

這類有形的條件式報酬往往會破壞內在動機與創造力，但在這裡那些缺點沒那麼要緊：這份差事既不激起深刻熱情，也不需要深度思考。此時胡蘿蔔不會傷人，還可能有幫助。

搭配以下三項做法，能提高成功機率：

• **說明這項任務為何必要。**一份本質上不有趣的工作，若是更大目的的一部分，就能變得更有意義、因而更吸引人。解釋這張海報為何如此重要，以及現在就寄出它為何對組織使命至關重要。
• **承認這項任務很無聊。**這當然是一種同理。而這份坦承也能幫助大家理解，為什麼這是組織運作中罕見地動用 if-then 報酬的場合。
• **讓人們用自己的方式完成任務。**想的是自主，不是控制。說明你需要的結果，但不要精確規定達成的方式（每張海報該怎麼捲、每張標籤該怎麼貼）——把「怎麼做」的自由交給他們。

情境二：創造性任務——九個月後的那張海報#

例行任務的做法如上。那其他類型的工作呢？

對於「不只是沿著指令的梯子一階一階往上爬」的工作，報酬更加危險。避開外在誘因七宗致命缺陷的最佳方式，就是完全避開它們，或大幅淡化它們，改而強調更深層動機的成分——自主、專精、目的。但在職場上，僵硬地堅持這條原則會撞上一個生活事實：即使是做著炫酷、有創造性的右腦工作的人，仍然想要拿錢。

在這一點上，艾默伯的研究提供了亮光：如何在正視生活現實的前提下使用報酬，同時降低外在誘因的隱藏成本。

回到那項比較委託作與非委託作品質的研究。不知情的專家評審一致認為非委託作品更具創造力，原因之一是有幾位藝術家表示委託案帶來束縛——他們發現自己正以自己無法掌控的方式，朝著自己並不認同的目標前進。

然而在同一項研究中，艾默伯也發現：

當藝術家認為委託案是賦能的（enabling）——也就是這樁委託讓藝術家得以做某件有趣或令人興奮的事——他們作品的創造力評分就回升了。對於藝術家覺得能提供關於自身能力的有用資訊與回饋的委託案，情況也一樣。

這是關鍵的研究洞見：科學顯示，在非例行、更具創造性的情境中納入報酬是可能的（雖然很棘手），而且不必然引發一連串傷害。

假設九個月後我們回到你的非營利組織。郵件寄得完美無瑕，海報大受歡迎，活動空前成功。你正在籌畫今年稍晚的另一場，日期已定、場地已找到。現在你需要一張激勵人心的海報來抓住想像力、吸引人潮。

不該做的事：對設計人員祭出 if-then 報酬。不要大步走進他們辦公室宣布：「如果你們做出一張讓我驚豔、或讓出席人數超越去年的海報，就給你們 10% 的獎金。」儘管這種激勵法在全世界的組織裡都很常見，它是降低績效的配方。做海報不是例行工作，它需要概念性的、突破性的、藝術性的思考——而如我們所學，if-then 報酬正是壓扁這類思考的理想工具。

最好的做法：事先就已建立起一個真正能激發動機的環境。

• 基準報酬必須充分：團隊的基本薪酬要適當且公平，特別是相較於在類似組織做類似工作的人。
• 你的非營利組織必須是個宜人的工作場所。
• 團隊成員必須擁有自主，必須有充足機會追求專精，日常職責必須連結到更大的目的。

若這些要素到位，最佳策略就是：提供急迫感與重要性，然後讓開，別擋在人才前面。

報酬的一項必要條件與兩項原則#

不過，透過細膩地運用報酬，你或許仍能再拉高一點表現——與其說是這次任務，不如說是未來的任務。只是要小心：除非你提供的報酬符合一項必要條件，否則努力會適得其反；而若再遵循兩項原則，你的動機基礎會更穩固。

在專案開始時就吊出獎品、並把它設為條件，必然會讓人的注意力集中在取得報酬上，而非攻克問題。但在工作完成之後才引入報酬這件事，風險就低得多。

換言之，在 if-then 報酬是個錯誤的場合，改用 now that 報酬——「既然你完成了海報而且成果這麼好，我想請你們吃頓午餐慶祝一下。」

德西與同事解釋：如果有形報酬是在人們完成任務之後、出乎意料地給予，這些報酬就比較不會被體驗成「做這件事的理由」，因此也比較不會有害於內在動機。

艾默伯在某些研究中也發現，創造力水準最高的，是那些把報酬當成一種額外驚喜收到的受試者。所以當海報做得很棒，你可以給設計團隊買一箱啤酒，甚至發一筆現金獎金，而不會掐熄他們的創造力——團隊沒預期任何額外好處，拿到它也不繫於某個特定結果，你只是在表達對他們出色工作的感謝。

但要記住一個超大的但書：重複的 now that 獎金會迅速變成被預期的 if-then 權利——而那最終會讓有效的表現崩塌。

把非例行、創造性工作的報酬限制在「非預期的 now that 類型」之後，你已身處較不危險的水域。但再遵循兩條指引會更好：

• **考慮非物質報酬。**讚美與正面回饋的腐蝕性遠低於現金與獎盃。事實上，德西在最初的實驗以及後續對其他研究的分析中都發現，正面回饋能對內在動機產生增強效果。所以，如果設計團隊做出一張讓人驚豔的海報，也許只要走進他們辦公室說：「哇，這張海報你們做得太棒了。它會對吸引人來參加這場活動產生巨大影響。謝謝你們。」——聽起來又小又簡單，但效果可能極為巨大。
• 提供有用的資訊。艾默伯發現，控制型的外在誘因會重擊創造力，但資訊型或賦能型的誘因反而有助於創造力。職場上，人們渴望知道自己表現如何——但前提是這些資訊不是操縱他們行為的隱性手段。所以別對設計團隊說「那張海報完美，你完全照我要求的方式做了」。要給人關於工作的有意義的資訊：回饋愈聚焦於具體之處（「顏色用得真好」），讚美愈是針對努力與策略而非達成某個特定結果，效果就愈好。

一句話總結：對於創造性的、右腦的、啟發式的任務——

• 提供 if-then 報酬，你站在鬆動的地面上。
• 改用 now that 報酬會更好。
• 而最好的做法，是讓你的 now that 報酬提供讚美、回饋與有用的資訊。

何時使用報酬：簡易流程圖#

把本章的判斷整理成一張圖：先確認基準報酬這道門檻，再依任務是否為例行性分流。

graph TD
    A{"基準報酬是否充足且公平？<br/>薪水、合約報酬、福利、少量津貼"}
    A -->|否| B["先把基準報酬修好<br/>否則任何形式的動機都極其困難"]
    A -->|是| C{"這是例行任務嗎？<br/>是否只需依既定規則走到指定終點"}

    C -->|"是・演算法型"| D["if-then 報酬可用<br/>本來就沒有多少內在動機可被破壞"]
    D --> E["但務必同時做到三件事"]
    E --> E1["說明這項任務為何必要"]
    E --> E2["承認它很無聊"]
    E --> E3["讓人用自己的方式完成"]

    C -->|"否・啟發式"| F["避免 if-then 報酬<br/>它會收窄焦點、壓垮創造性思考"]
    F --> G["先確立環境<br/>公平薪酬＋自主、專精、目的"]
    G --> H["提供急迫感與重要性，然後讓開"]
    H --> I["若仍要給報酬，改用 now that<br/>非預期，且在任務完成之後才給"]
    I --> I1["優先非物質：讚美與正面回饋"]
    I --> I2["提供有用資訊：具體、針對努力與策略"]
    I --> I3["當心：重複的 now that<br/>會變成被預期的 if-then 權利"]