一場 1995 年的預測賭局#

想像現在是 1995 年，你和一位經濟學家——某位擁有經濟學博士學位、成就斐然的商學院教授——坐下來，說你有個能看見十五年後的水晶球，想測測她的預測能力。你要她判斷兩套百科全書，哪一套會在 2010 年更成功：

• 第一套來自微軟。微軟已是規模龐大且獲利豐厚的公司，今年推出 Windows 95 後更將成為定義一個時代的巨獸。微軟會出資，聘請專業作者與編輯撰寫數千個主題的條目，由待遇優渥的經理人監督，確保準時、不超支完成，然後以光碟（後來是線上）形式販售。
• 第二套不來自任何公司。它由數萬名純粹覺得好玩的人撰寫與編輯，參與者不需要任何特殊資格，也沒有任何人能拿到一塊錢、一歐元或一日圓。這些人得無償貢獻勞力，有時每週二、三十小時。成品放在網路上，任何人都能免費使用。

1995 年，地球上恐怕找不到一位頭腦清醒的經濟學家會不選第一套。任何其他結論在當時都荒謬得像笑話，牴觸她課堂上教的幾乎每一條商業原則——就像問動物學家，獵豹和你的連襟跑 200 公尺誰會贏。

理由再明白不過：誘因全錯了。微軟能從產品成功中獲利；另一個專案的每個參與者一開始就知道，成功不會替他們賺到任何東西。最關鍵的是，微軟的作者、編輯與經理人有薪水，另一邊的貢獻者沒有——他們每做一次白工，其實還在賠錢。

但你知道結局如何。2009 年 10 月 31 日，微軟終止了上市十六年的 MSN Encarta。而維基百科（Wikipedia）成了世界上最大、最受歡迎的百科全書；創立僅八年，就擁有約 260 種語言、超過 1,300 萬條條目，光英文就有 300 萬條。

發生了什麼事？傳統的人類動機觀，很難解釋這個結果。

胡蘿蔔與棍子的勝利#

電腦都有作業系統：在你觸摸的硬體與操作的程式底下，有一層複雜的軟體，內含讓一切順暢運作的指令、協定與預設。多數人平常不會想到作業系統，只有當它開始失靈——當它要管理的硬體與軟體變得太大、太複雜而應付不來——電腦才會頻頻當機。我們抱怨，然後聰明的開發者坐下來寫一套根本上更好的版本：升級。

社會也有作業系統。我們每天遇到的法律、社會習俗與經濟安排，都疊在一層關於世界如何運作的指令、協定與預設之上。而社會作業系統中，很大一部分是關於人類行為的假設。

動機 1.0：求生存#

在非常早期——比如五萬年前——關於人類行為的底層假設既簡單又真實：我們在求生存。從在草原上採集食物，到看見劍齒虎就衝進灌木叢，這股驅力主導了我們大部分的行為。

這套早期作業系統稱為動機 1.0。它不特別優雅，也和恆河猴、巨猿或其他許多動物的版本沒太大差別。但它管用——直到它不管用為止。

動機 2.0：獎勵與懲罰#

當人類組成更複雜的社會、必須與陌生人相處並合作辦事，純粹建立在生物驅力上的作業系統就不夠用了。事實上，有時我們還需要方法來約束這股驅力——免得我搶走你的晚餐、你拐走我的配偶。於是在一場非凡的文化工程中，我們慢慢換上了一個更相容於新生活方式的版本。

這套改良版的核心，是一個修正過、也更準確的假設：**人不只是生物衝動的總和。**第一驅力仍然重要，但它無法完整說明我們是誰。我們還有第二驅力——更廣義地追求獎勵、避免懲罰。動機 2.0 由此誕生。

駕馭第二驅力對全球經濟進展至關重要，過去兩個世紀尤其如此。以工業革命為例：蒸汽機、鐵路、電力普及等技術發展固然關鍵，但較不具體的創新也同樣重要——特別是美國工程師弗雷德里克·溫斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）的工作。1900 年代初，泰勒認為企業經營得毫無效率、雜亂無章，於是發明了他所謂的科學管理（scientific management）。這套發明本質上是一種軟體，精巧地跑在動機 2.0 平台之上，並迅速被廣泛採用。

這套取徑主張：

• 工人就像複雜機器裡的零件。只要他們在對的時間、以對的方式、做對的工作，機器就會順暢運轉。
• 要確保這一點，你只需獎勵你想要的行為、懲罰你不想要的行為。
• 人會理性地回應這些外部力量（外在誘因），於是人與系統都會蓬勃發展。

我們常以為推動經濟發展的是煤與石油。但在某種意義上，商業引擎同樣是靠胡蘿蔔與棍子驅動的。

動機 2.0 存續了非常久，深深嵌進我們的生活，以至於多數人根本不會意識到它的存在。從我們有記憶以來，組織與人生都圍繞著它的磐石假設打造：要提升績效、增加生產力、鼓勵卓越，就獎勵好的、懲罰壞的。

儘管更精緻、志向更高，動機 2.0 其實談不上高尚。它暗示人歸根究柢和馬沒差多少——要讓我們往對的方向走，就在前面吊一根更脆的胡蘿蔔，或揮一根更尖的棍子。但它在啟蒙上的欠缺，用效果補了回來。它非常管用——直到它不管用為止。

修修補補的動機 2.1#

隨著二十世紀推進、經濟愈趨複雜、人們必須運用更精密的新技能，動機 2.0 遭遇了阻力：

• 1950 年代，哈利·哈洛在威斯康辛大學的學生亞伯拉罕·馬斯洛（Abraham Maslow）開創了人本心理學，質疑「人類行為不過是老鼠般地趨吉避凶」的想法。
• 1960 年，麻省理工管理學教授道格拉斯·麥格雷戈（Douglas McGregor）把馬斯洛的部分想法引進商業世界。他挑戰「人本質上是惰性的、沒有外部獎懲就不會做什麼」的預設，主張人有其他更高層次的驅力；只要管理者與領導者尊重這些驅力，企業就能因此受益。

部分受麥格雷戈影響，公司確實演化了一些：服裝規定放寬、時程更有彈性，許多組織開始尋找給員工更多自主與成長空間的方法。但這些修補只是適度改善，而非徹底升級——頂多算是動機 2.1。

這套大方向之所以維持不變，畢竟是因為它易懂、好監控、容易執行。但在本世紀最初的十年——一段商業、科技與社會進步都令人瞠目地表現不佳的時期——我們發現這套老而堅固的作業系統，運作得遠不如從前。它經常且無法預期地當機，逼人設計各種變通方案來繞過它的缺陷。最關鍵的是，它與當代商業的許多面向已不相容。

仔細檢視這些不相容問題就會明白：東補一塊、西補一塊的小更新解決不了問題。我們需要的是全面升級。

三個不相容問題#

動機 2.0 仍有它管用的地方，只是極不可靠：有時有效，很多時候無效。理解它的缺陷，有助於在打造升級版時判斷哪些該留、哪些該丟。這些故障可歸為三類——我們現行的作業系統，與以下三件事的相容性大幅降低，有時甚至根本對立：

1. 我們如何組織我們所做的事
2. 我們如何思考我們所做的事
3. 我們如何執行我們所做的事

一、我們如何組織我們所做的事#

回到微軟與維基百科的對決。按動機 2.0 的核心假設，這種結果根本不該可能發生；維基百科的勝利像是違反了行為物理學的定律。

如果這套全志願、全業餘的百科只是孤例，我們或許還能斥為異常。但它不是——維基百科代表的是二十一世紀最強大的新商業模式：開放原始碼（open source）。

• 打開家用電腦查天氣或訂鞋子，你用的可能是 Firefox——一個幾乎完全由全球志工打造的免費開源瀏覽器。無償勞工把產品免費送人？這照理不可持續，誘因全錯了。但 Firefox 的使用者已超過 1.5 億。
• 走進世界上任何一家大公司的 IT 部門，它的企業伺服器很可能跑著 Linux——由一支無薪程式設計師大軍打造、免費供應的軟體。Linux 驅動了四分之一的企業伺服器。
• 問問員工公司網站怎麼運作，底下嗡嗡運轉的多半是 Apache——由分散全球的志工社群創造與維護的免費開源網頁伺服器軟體，市佔率 52%。

換句話說：那些習慣用外部報酬來管理員工的公司，其最重要的一些系統，卻是由看似不需要這些報酬的非員工所打造。

而且不只是全球數以萬計的軟體專案。今天你能找到開源食譜、開源教科書、開源汽車設計、開源醫學研究、開源法律訴狀、開源圖庫、開源義肢、開源信用合作社、開源可樂——如果汽水還不夠，還有開源啤酒。

這種新的組織方式並沒有驅逐外在報酬。開源運動的參與者並未立誓安貧；對許多人來說，參與這些專案能提升聲譽、磨練技能，進而增加賺錢能力，也有創業者靠著協助組織導入與維護開源應用而開出獲利豐厚的公司。

但歸根究柢，開源依賴內在動機的程度，和舊商業模式依賴外在動機的程度一樣猛烈。

從軟體法典到法律法典#

開源只是人們沿著新組織路線、立基於不同動機土壤重構工作的其中一種方式。

多數已開發國家的法律基本上只允許兩類商業組織：營利與非營利——一種賺錢，一種行善。前者最具代表性的是股東擁有、經理人經營、董事會監督的公開發行公司，而經理人與董事負有一項壓倒性的責任：極大化股東利益。在美國，合夥事業、S 公司、C 公司、有限責任公司等各種形式，也都朝同一個目標前進：實務上、法律上、某種意義上道德上，經營者的目標就是極大化利潤。

這些商業形式值得由衷讚許；沒有它們，我們的生活會遠不如今日富足、健康與快樂。但近年來，世界各地已有人在改寫配方，烹調出新品種的商業組織：

• L3C（低獲利有限責任公司）：2008 年 4 月，佛蒙特州成為美國第一個允許此類公司的州。一份報告如此描述：L3C「像營利事業一樣運作，至少產出適度的利潤，但其主要目的是提供顯著的社會效益」。另有三州跟進。例如北卡羅來納州的一家 L3C 買下州內廢棄的家具工廠，以綠色技術翻新後低價回租給苦撐的家具製造商——它希望賺錢，但真正目的是幫助振興一個困頓的區域。
• 社會型企業（social business）：諾貝爾和平獎得主穆罕默德·尤努斯（Muhammad Yunus）創建的形式。這些公司募資、開發產品、在公開市場販售，但服務於更大的社會使命——用他的話說，是「以社會效益原則取代利潤極大化原則」。
• 為益組織（for-benefit organization）：美國與丹麥的第四部門網絡（Fourth Sector Network）推動的混合型態，「一種既能經濟自給、又由公共目的所驅動的新組織類別」。給了我們 Firefox 的 Mozilla 就是這種組織。
• B 型企業（B Corporation）：三位美國創業者發明的認證，要求公司修改章程，讓誘因偏向長期價值與社會影響，而非短期經濟利益。

當然，開源生產與這些「不只為利潤」的企業都還不是常態，也不會把公開發行公司送進垃圾堆。但它們的出現說明了我們正往哪裡走。一位專攻為益組織的律師告訴《紐約時報》：「外頭有一場尚未被認出是運動的大運動。」

原因之一或許是：傳統企業是利潤極大化者，與動機 2.0 完美契合；而這些新實體是目的極大化者（purpose maximizers），它們不適合這套老舊作業系統，因為它們違逆了它的根本原則。

二、我們如何思考我們所做的事#

作者 1980 年代初上第一堂經濟學課時，教授在黑板上畫下第一條無異曲線之前先做了重要澄清：經濟學不是研究金錢，而是研究行為。我們每天不斷計算行動的成本與效益，然後決定怎麼做。經濟學家研究人們做了什麼而非說了什麼，因為我們會做對自己最有利的事——我們是自身經濟利益的理性計算者。

幾年後讀法學院，同樣的想法再度出現。當時正興起的「法律經濟學」主張：正因為我們是如此厲害的自利計算者，法律與管制往往阻礙而非促成合理公正的結果。作者說，他能撐過法學院，有很大一部分要歸功於發現了這句護身符般的話並寫進考卷：「在資訊完全且交易成本低廉的世界裡，當事人會協商出財富極大化的結果。」

然後大約十年後，事情出現了古怪的轉折。2002 年，諾貝爾基金會把經濟學獎頒給了一個根本不是經濟學家的人——美國心理學家丹尼爾·康納曼（Daniel Kahneman），表彰他與以色列學者阿莫斯·特沃斯基（Amos Tversky）的研究。而他們獲獎的理由，大致就是揭示了：我們並不總是自身經濟利益的理性計算者，當事人也經常不會協商出財富極大化的結果。

康納曼與行為經濟學同行同意「經濟學是研究人類的經濟行為」，只是認為我們過度強調了「經濟」而不夠重視「人類」。那個超理性的計算機腦袋並不真實，他只是個方便好用的虛構人物。

現實生活中，我們的行為遠比教科書允許的複雜，也經常打臉「我們純粹理性」的想法：

• 明明退休儲蓄對自己的經濟利益明顯有利，我們卻存得不夠。
• 我們死抱著爛投資太久，因為虧掉一筆錢的痛遠比賺到同額的快樂來得尖銳。
• 給我們兩台電視挑，我們選甲；再丟進一個無關的第三選項，我們就改選乙。

一言以蔽之，用《誰說人是理性的》（Predictably Irrational）作者、經濟學家丹·艾瑞利（Dan Ariely）的話：我們是不理性的，而且是可預測地不理性。

麻煩在於，動機 2.0 假設我們就是那種機器人般的財富極大化者；外在誘因的整個前提，正是我們永遠會理性地回應它們。但如今連多數經濟學家都不再相信這件事。這些誘因有時有效，經常無效，很多時候還造成附帶損害。

反過來想更有意思：如果人會為了愚鈍、向後看的理由做事，為什麼不會為了追尋意義、自我實現的理由做事？如果我們是可預測地不理性——我們顯然是——為什麼不能也是可預測地超越（predictably transcendent）？

這聽起來牽強嗎？想想我們其他的怪異行為：我們離開高薪工作，去做薪水低卻更有目的感的事；我們週末苦練單簧管，明知這既賺不到一毛錢（動機 2.0），也追不到伴侶（動機 1.0）；我們玩謎題，即使解開了也拿不到葡萄乾或美金。

已有學者把行為經濟學的觸角延伸到這些概念上，其中最著名的是蘇黎世大學經濟學家布魯諾·佛萊（Bruno Frey）。他和行為經濟學家一樣主張要超越「經濟人」（Homo Oeconomicus，那個虛構的財富極大化機器人），但方向略有不同——他提出成熟經濟人（Homo Oeconomicus Maturus）：這個角色「更為成熟，意即他被賦予了一套更精緻的動機結構」。佛萊寫道：「內在動機對所有經濟活動都極其重要。人們僅僅或甚至主要被外部誘因所驅動，是難以想像的。」

三、我們如何執行我們所做的事#

如果你管理別人，回頭瞄一眼——有個鬼魂懸在那裡。他叫弗雷德里克·溫斯洛·泰勒，正在你耳邊低語：工作主要由簡單、不特別有趣的任務組成；讓人去做的唯一方法，就是妥善給誘因並仔細監督。

1900 年代初，泰勒說得有理。今天在世界上許多地方，這已不那麼成立。是的，對某些人來說工作仍然例行、缺乏挑戰、受他人指揮；但對數量驚人的一群人而言，工作已變得更複雜、更有趣、更能自我引導——而這種工作正面挑戰了動機 2.0 的假設。

演算法型 vs. 啟發式#

行為科學家常把我們在職場做的事或在校學的事分成兩類：

• 演算法型任務（algorithmic）：你循著一組既定指令、沿單一路徑走到一個結論——也就是說，有演算法可解。例如超市收銀，來來回回以特定方式做著大同小異的事。
• 啟發式任務（heuristic）：正因為沒有現成演算法，你必須實驗各種可能、想出新穎的解法。例如發想廣告活動，你得端出全新的東西。

二十世紀的多數工作是演算法型的——不只是整天以同一方式鎖同一顆螺絲的工作。即使我們從藍領換成白領，執行的任務也常是例行的：會計、法律、程式設計等領域中，我們做的事很大一部分可化約成腳本、規格表、公式，或一連串能導出正確答案的步驟。

但今天在北美、西歐、日本、南韓與澳洲的許多地方，例行性白領工作正在消失，飛向任何能以最低成本完成它的地方。在印度、保加利亞、菲律賓等國，薪資較低的工作者實質上就是「跑那個演算法」，算出正確答案，再從他們的電腦即時遞送到六千英里外的某人手上。

而外包只是規則導向、左腦工作面臨的其中一項壓力。正如牛、後來的堆高機取代了簡單的體力勞動，電腦正在取代簡單的智力勞動。外包才剛開始加速，軟體卻已能比我們更好、更快、更便宜地執行許多規則導向的專業功能——也就是說，如果你那位當會計師的表親做的多半是例行工作，他面對的競爭不只是馬尼拉月薪五百美元的會計師，還有任何人都能花三十美元下載的報稅程式。

顧問公司麥肯錫（McKinsey & Co.）估計，在美國，如今只有 30% 的職位成長來自演算法型工作，70% 來自啟發式工作。關鍵原因：例行工作可以被外包或自動化，而藝術性的、需要同理的、非例行的工作通常不行。

這對動機的意涵極其巨大。哈佛商學院的泰瑞莎·艾默伯（Teresa Amabile）等研究者發現，外部獎懲對演算法型任務效果不錯，但對啟發式任務可能是毀滅性的。

艾默伯稱之為「創造力的內在動機原則」：內在動機有利於創造力；控制型的外在動機則有害於創造力。

換言之，動機 2.0 的核心信條，可能正在損害現代經濟賴以維生的那種啟發式、右腦工作的表現。

工作正在變得有趣，也更難監控#

部分因為工作變得更有創造性、更少例行，它也變得更令人享受——這同樣打亂了動機 2.0 的假設。這套作業系統建立在「工作本質上不令人愉快」的信念上，正因如此我們才必須用外部報酬誘哄、用外部懲罰威嚇。

心理學家米哈里·契克森米哈伊（Mihaly Csikszentmihalyi，第 5 章會再遇到他）有個出乎意料的發現：人們回報自己有「最優體驗」的時刻，發生在工作中的機率遠高於休閒時。但如果對愈來愈多人而言工作本質上是享受的，動機 2.0 核心的外部誘因就變得沒那麼必要。更糟的是，正如德西四十年前開始發現的：在本質有趣的任務上疊加某些外在報酬，往往會抑制動機、削弱表現。

一個耐人尋味的例子是「職業假期」（Vocation Vacations）——人們花自己辛苦賺來的錢……去做另一份工作。他們用假期試駕當廚師、開單車店或經營動物收容所的滋味。這類事業的出現顯示：經濟學家一向視為負效用（除非有報酬否則我們會避開的事）的工作，正在變成效用（即使沒有實質回報我們也會去追求的事）。

最後，因為工作被認定是沉悶的，動機 2.0 主張人必須被仔細監控以防偷懶。這個想法也正變得愈來愈不相干，並且在許多方面愈來愈不可行：

• 光是美國就有超過 1,800 萬家美國人口普查局所謂的「無雇員企業」（non-employer businesses）。這些人沒有下屬，所以沒人要管理或激勵；但他們自己也沒有老闆，所以也沒人來管理或激勵他們——他們必須自我引導。
• 在美國，有 3,370 萬人每月至少遠距工作一天，1,470 萬人天天如此。這讓相當大一部分勞動力落在管理者的視線之外，被迫自己指揮自己的工作。
• 即使許多組織沒採取這些措施，它們也普遍變得更精簡、更少層級。為了降低成本，公司削減臃腫的中層，這意味著每位主管監督的人變多，因此對每個人的盯梢變少。

隨著組織扁平化，公司需要能自我驅動的人。這逼得許多組織必須變得更像……嗯，維基百科。沒有人管理維基人，沒有人坐在那裡研究怎麼激勵他們——這正是維基百科行得通的原因。

一位不願具名的企業領導人說得直白：他面試時會告訴應徵者——「如果你需要我來激勵你，我大概不會想錄用你。」

小結：三個相容性問題#

動機 2.0 患有三個相容性問題：

1. 它與許多新商業模式組織工作的方式格格不入——因為我們是受內在動機驅動的目的極大化者，而不只是受外在動機驅動的利潤極大化者。
2. 它與二十一世紀經濟學思考行為的方式不符——因為經濟學家終於認清，我們是完整的人，不是一心一意的經濟機器人。
3. 它最難與我們實際的工作內容調和——對愈來愈多人而言，工作往往是有創造性、有趣且自我引導的，而不是無止盡地例行、無聊、受他人指揮。

合起來看，這些相容性問題警告我們：動機作業系統出了差錯。但要確切查明是什麼出錯——這也是打造新系統的必要一步——我們得先看看那些臭蟲本身。