我不相信有人能持續按重要性排序，因為這幾乎不可能做到。
為什麼專案需要單獨一章#
到此為止已處理「日常零碎工作」與「當前主軸」。但現實中很多事是多日的專案，需要更細的策略：
- 專案（project）的定義：任何無法在一次工作時段內完成的任務
- 任何專案都能拆成任務；幾乎任何任務都能升級成專案
想像一下：如果每個你接的專案都能令你信任自己會把它完成，你的人生會變成什麼樣？
那是真正可靠地產出成就的狀態，也是把握新機會的底氣。
兩種專案類型#
依性質而非規模分類：
- 連續型專案（Continuous projects）
- 由長期重複類似動作組成
- 動作本身就是重點
- 例：學語言、練樂器、健身
- 即使有遠程目標（拿語言證照、寫完書），達成方式仍是長期重複
- 組織型專案（Organisational projects）
- 由不同任務組成，目標才是重點
- 例：規劃新行銷活動、寫書提案、批准新承包商
連續型怎麼做#
- 不適合作為當前主軸（會永久占住主軸位置）
- 排定固定時段做（例如每天某個時段）
- 若每天只需短時間，可放進每日任務清單
- 但別塞太多耗時項目進每日任務
連續型專案會永久占用每日的固定時段。只挑少數幾個——精挑細選後再加入。
組織型怎麼做#
- 拆成較小的任務
- 用任務日誌排程：明日少量、複雜的就分散到一週或更久
- 為了維持專案不脫軌，可以多排這類「思考型」項目：
- 「想想 ……」
- 「跟 …… 討論 ……」
- 「決定 ……」
- 「規劃 ……」
- 「審視 ……」
特殊案例：太短不算連續、又不適合拆解的重複任務（例如「整理書架」）→ 用循環法：每天重新寫到任務日誌直到完成。
排序原則：先做最不緊急的事#
排序常見兩種方式：依重要性、依緊急性。
- 沒有人真的能持續按重要性排序，太困難
- 多數人實際上是按緊急性——不論有意無意
按緊急性排序的後果：
- 會「等到事情變緊急才做」
- 永遠處在追逼期限的狀態，品質下降、可靠度下降
- 「少量多次」的好處幾乎用不到
- 不論期限是一週或一個月，都會在最後兩天才趕完
- 期限越短越可能準時——一個月的期限往往讓人拖到最後幾乎無法啟動
反直覺原則：先做最不緊急的事（do the least urgent things first）。
因為「緊急」混合了兩種完全不同的東西：
- 真正本質緊急（火警、頭版截稿）
- 只是因為沒早做才變緊急——多數人的「緊急」屬於這類
如果一直先做不緊急的事，沒有東西會堆到變成緊急。真正的緊急事件還是要快速回應，但因為不再有「人造緊急」，它們的破壞力會大幅下降。
委派（Delegation）#
委派的時間管理層面，作者列七條原則。
為什麼會委派失敗？#
- 「自己做還比較快」這句話 = 你的委派技巧有問題
- 不是被委派的人不力，是你做得不好
- 最大罪行：坐在工作上好幾天，再以緊急狀態甩給別人——會摧毀對方的計畫能力
七條委派原則#
- 永遠不要積壓——一拿到就委派出去
- 拖延才會讓最後變成「丟人燙手山芋」
- 越晚委派 → 對對方造成的擾動越大
- 設期限時留緩衝
- 不能把死線設在你完全沒有彈性的點
- 留時間追蹤、留時間自己處理回來的部分
- 指示要明確
- 清楚說明做什麼、何時要、期限要被嚴格遵守
- 設中間里程碑
- 研究顯示中間里程碑能顯著提升按時完成率與品質
- 別說「下週回來看看你做得如何」
- 改成「下週此時來討論你 Phase 1 的詳細計畫」
- 期限前提醒
- 死線前一兩天提醒對方
- 用任務日誌追蹤這些提醒
- 太早 → 對方覺得有時間繼續拖；太晚 → 對方真沒做也來不及
- 錯過期限就立刻追蹤
- 沒追 = 對方判定你不在乎
- 用任務日誌排「期限當天確認是否收到」
- 不聽藉口
- 不在意「為什麼遲了」，只在意「新的完成時間」
- 讓對方給出新日期並嚴守
範例判斷#
- 想用健身車變健康 → 連續型專案，排定明確時段（如每週三次），時段越精確越快養成習慣
- 1 月被指派 7 月會議要交的後勤改造提案 → 不要拖，半年的緩衝是危險區。記得「先做最不緊急的事」
- 月度會議答應「跟幾位部門主管聊一下」一個月後回報 → 容易拖；同樣套「先做最不緊急的事」
- 看上次會議紀錄發現自己漏做某件事 → 如果你早一點用過上面那條原則，現在不會被打臉
- 「等我有空再來解決發票延遲」 → 「等有空」 = 不會做。這就是當前主軸的完美題材
- 部屬說沒空研究合約，卻原本今天該簡報你 → 不在意理由，問何時簡報，並讓她對新時間負責
- 簽下出版合約，8 個月後交稿 → 8 個月看似很長，現在就開始寫。先做最不緊急
- 線上付款系統老化，「總有一天要重整」 → 沒明確期限的專案，設為當前主軸啟動
通則：有期限的專案 → 用「先做最不緊急」原則；無期限的專案 → 設為當前主軸啟動。