什麼是設計商業模式#
考慮讓客戶為你的產品付費的不同方式，並選擇最能與所有利害關係人利益一致的方式。
商業模式 = 為你的公司擷取價值的方法（Method to Extract Value for Your Company）
商業模式是你為客戶創造的價值中，有一部分回饋到你的新創企業的框架。重要的是，商業模式不等於定價——你將在下一步處理定價。商業模式首先決定的是你以什麼方式、從誰那裡獲得報酬。
Figure 15.1: 創業者通常在分析和選擇商業模式上花的時間太少
為什麼現在就要做這一步#
明智地選擇價值擷取（Value Extraction）商業模式，可以大幅降低客戶取得成本（COCA）、提升客戶終身價值（LTV），並為你帶來競爭優勢。商業模式甚至可能是你的產品被採用或被忽略之間的關鍵差異。
現在做這一步，是因為你第一次擁有了前面步驟中的所有要素，可以做出有根據的決策。
參考： 詳見 Disciplined Entrepreneurship 第 163-171 頁了解基礎知識，第 172 頁了解 Amie Street 的案例。
流程指南#
創業者往往對商業模式投入太少的思考時間，匆忙做出決定。歷史顯示，精心設計的商業模式可以對事業產生巨大影響，並創造顯著的競爭優勢。在商業模式上多花心力，通常比花同樣時間進一步優化產品功能帶來更好的回報。
常見的商業模式類型#
以下是企業最常使用的商業模式：
| 商業模式 | 說明 |
|---|---|
| 一次性收費加維護合約 | 最常見的模式 |
| 訂閱或租賃模式（Subscription / Leasing） | 在軟體即服務（SaaS）領域非常流行，有許多變體 |
| 消耗品模式（Consumables） | 經典的「刮鬍刀/刀片」模式——初始產品便宜，但持續消耗品利潤率很高。在醫療領域特別普遍 |
| 廣告模式（Advertising） | 將使用者的注意力賣給廣告商 |
| 交易手續費（Transaction Fee） | 從使用者的購買或行為中賺取佣金 |
| 轉售數據（Reselling Data） | 透過一次性下載或持續存取資料庫的方式，將客戶資訊的存取權賣給他人 |
| 按使用量計費（Usage-based） | 客戶使用多少付多少 |
| 手機資費方案（Cell-phone Plan） | 基本月費加上超額使用的較高邊際費率 |
| 微交易（Microtransactions） | 按次使用和一次性收費的混合變體，常見於數位商品 |
| 高利潤附加品追加銷售（Upsell） | 初始銷售低利潤甚至虧損，靠客戶購買高利潤附加品獲利 |
| 成本加成（Cost Plus） | 產品成本加上一定比例的加價。長期來看不是好策略，因為暗示你的產品是商品化的 |
| 按時計費（Hourly Rates） | 顧問或服務提供者模式，不吸引人因為獎勵的是活動而非結果 |
| 罰金模式（Penalty Fees） | 基本服務費用很低，但超過特定條件時收取高額費用（如信用卡利息、停車費逾期罰款） |
| 加盟模式（Franchise） | 創建一套商業模板，讓他人付費使用你的品牌 |
| 共享節省（Shared Savings） | 客戶在獲得效益後才付費，概念上很好但長期執行困難 |
| 營運維護（Operating and Maintenance） | 以固定價格運營某項作業，透過降低成本來提高利潤 |
| 授權（Licensing） | 為你的智慧財產收取授權費，利潤率高但 TAM 通常較小 |
| 其他 | 不要局限於現有模式，創新的商業模式和混合模式往往能帶來競爭優勢 |
技巧： 客戶對可變定價的接受度越來越高，技術也提供了更多可能性。但不要把商業模式設計得太複雜，否則會讓客戶感到困惑和挫折。
選擇商業模式的四大考量面向#
價值創造（Value Creation）
- 回顧 Step 8 量化價值主張：客戶獲得多少價值？何時獲得？沒有獲得預期價值的風險有多大？
客戶（Customer）
- 回顧 Step 12（DMU）和 Step 13（取得付費客戶的流程）
- 誰獲得價值？何時？他們的付費能力如何？
- 經濟買家偏好一次性付款（資本預算）還是持續性較小金額（營運預算）？
- 目前的標準和習慣是什麼？有多根深蒂固？
- DMU 或流程中是否存在阻礙因素（如報銷上限、採購授權限制、監管限制）？
競爭（Competition）
- 競爭對手使用什麼商業模式？他們有多根深蒂固？
- 你能否透過採用不同於競爭對手的商業模式來獲得競爭優勢？
- 競爭對手能否回應？對他們來說有多困難？
內部銷售、獲利能力和營運（Internal Sales, Profitability, and Operations）
- 商業模式是否會增加或減少銷售摩擦，從而影響 COCA？
- 如何在整個客戶生命週期中最大化個別客戶的價值（LTV）？
- 如果需要依賴經銷商，這個模式是否適合他們？
- 實施此商業模式在系統、帳務、客服等方面有什麼營運考量？
- 你有什麼資金取得管道？商業模式如何影響你的融資能力？
三個重要提醒#
- 商業模式一旦確定就不容易改變，所以在確定之前要深思熟慮
- 「免費增值」（Freemium）不是商業模式，而是客戶取得策略。商業模式必須展示誰付費、如何付費——必須有錢轉入你的公司。Freemium 只影響 COCA
- 思考你收費的「單位」，因為單位的選擇可以使你的新創與眾不同。例如，商業不動產傳統上按面積收費，但一些創新組織改為按員工數或按工位收費
重點： 選擇商業模式不是一件容易的事，但它為你後續在「如何從產品中賺錢」這個主題上做出正確決策奠定了堅實基礎。
練習重點#
概念理解練習#
辨識商業模式： 指出以下公司的商業模式——HP 印表機部門、非 Tesla 的汽車公司、Salesforce.com、LinkedIn、iTunes vs. Spotify
資產對商業模式的影響： 新創企業通常缺乏資金和融資管道。哪些模式因此受到青睞或不利？你能想到什麼創意做法讓不利模式變得更有吸引力嗎？
工作表提示#
工作表分為以下幾個部分：
- 選擇商業模式的關鍵考量表： 四個象限分別對應客戶、價值創造、競爭、內部因素
- 收費單位識別： 列出不同的可收費單位（如單一產品、使用者數量、使用量、站點授權等），分析各自的優缺點
- 商業模式候選方案匯總表： 最多列出 5 個候選方案，針對每個方案評估單位、客戶適配度、價值創造適配度、競爭適配度、內部適配度、優缺點，最後給出評分
- 初始決策與理由： 你選擇了哪個商業模式？為什麼？
- 驗證測試： 你假設了什麼為真？你將運行什麼實驗來測試假設？什麼資訊能顯示假設是否成立？實驗需要多長時間？
技巧： 不要忘記考慮創意的混合模式。有時候，將兩種或更多模式結合起來，可以創造出獨特的競爭優勢。