領袖的日常就是問題#

馬克斯威爾（John C. Maxwell）多年前讀到 M. Scott Peck 的《心靈地圖》（The Road Less Traveled），開頭那段話改變了他的人生：

「**這是一個偉大的真理。**一旦你真正看見並接受『人生是艱難的』這件事，人生就不再艱難——因為被接受之後，這個事實就不再構成困擾。多數人從未真正看見這個真理，反而為自己的問題、負擔、困難哀嘆不止，彷彿生命本來就應該很輕鬆。」

人生對每個人都不容易，對領袖而言更是加倍。個體可以想「我」，但領袖必須想「我們」。當你選擇領導，他人的問題也成為你的問題。再加上一個被善治的組織，問題會在最低層級就被解決——所以最終會送到你桌上的，往往就是最棘手的那些。

精神科醫師在年會上被問「人生是什麼」，他們的回答是：「人生就是壓力，你最好喜歡它。」

CEO Mark Cole 提醒馬克斯威爾的話：「務實主義（pragmatism）讓人能把別人視為問題或干擾的事情，看成機會。」

問題不必然是問題——除非你讓它成為問題。問題能帶領袖走得更遠，因為它能：

• 讓我們認識自己
• 讓我們認識他人
• 讓我們認識機會

問題讓我們認識自己#

馬克斯威爾從早年領導生涯整理出六個關鍵教訓。

我們的決定，常受到「與問題的距離」影響#

當年 NASA 為阿波羅任務開發太空船時，科學家與工程師起了衝突：

• 科學家：太空船應該追求「零缺陷」，把每盎司重量留給科學儀器
• 工程師：完美不可能達成；唯一的安全假設就是某處會故障，必須加備援系統

最後請太空人投票決定——他們全票支持備援系統，因為一旦出事，被困在太空的就是他們。

領袖離部屬越遠，就離問題越遠；離問題越遠，就越容易失去領導力中的「人味」。

馬克斯威爾年輕時刻意走出辦公室，慢慢走過群眾——讓影響部屬的事，也能影響到自己。

領袖的盤子永遠裝著問題#

一位酪農告訴馬克斯威爾：「擠牛奶最難的，是它們從來不會被擠完。」問題就像牛——永遠擠不完。馬克斯威爾分享一個故事：一位顧問早晨還沒吃早餐就接了四通客戶電話，個個都是問題，個個都希望他立刻搭機過去。他衝進車庫發現車子發不動，叫了計程車上車後喊：「走！」司機問：「去哪？」他喊：「都行，到處都有問題！」

「如果你在每件事出錯時都還能微笑，你不是個傻瓜，就是個修理工。」——或者，你正在成為一個領袖。

務實主義（Pragmatism）對領袖很有用#

第一份領導職務上，馬克斯威爾透過「試誤法」（trial and error）摸索每個問題的答案。這份歷練養成他的「耐心 × 堅持」（patience-persistence）心態：

• 因為不知道最佳答案，所以必須有耐心慢慢找
• 耐心換來智慧；成功又餵養堅持

隨年紀增長，他讓自己放下「我必須是對的」這個需求，改為專注「做對的事」。

引用 Jim Collins：「直面那些艱難真相，並說出『我們不放棄、我們絕不投降；也許需要很久，但我們會找到方法勝出』——這本身就有種震撼的喜悅。」

相信「永遠有答案」是一種資產#

馬克斯威爾最看重的問題解決技能：心智敏捷度（mental agility）。

好的領袖在解決問題時，是同時拼兩個拼圖：

• 眼前的小拼圖：當下要處理的具體問題
• 大拼圖：組織、產業、趨勢——可能永遠拼不完，但始終提供脈絡

心智敏捷讓領袖：

• 在兩個拼圖之間自由切換而不分心
• 把一塊碎片在腦中保留好幾週甚至更久，相信它總有合適的位置
• 讓大局影響小局，但同時尊重並優先處理小局
• 同時擁抱兩股相反的力量：精準（解題所需）與流動（拿捏時機）

1970 年代心理學家 Martin Fishbein 提出「期望—價值動機理論」（expectancy-value theory）：人的行為取決於 (1) 對目標的看重程度 × (2) 相信自己能達成的程度。

當你相信問題值得解、且自己解得了，動機就被點燃，最後產生正向循環。

我們的舉止會讓問題變多變大#

馬克斯威爾在試誤過程中也犯過很多錯，這些行為會讓問題加劇：

• 失去視野（perspective）
• 放棄某個重要的個人價值觀
• 失去幽默感
• 自怨自艾
• 把處境怪罪別人
• 只期盼問題消失，而不努力讓它消失

教訓：扛起問題的責任，扛起自己態度與情緒的責任，全力產出對團隊與組織都好的解方。

處理得好的問題，會讓我們變得更好#

問題之約定（the problem promise）：當你好好面對問題，問題會承諾讓你變得更好。

年輕時馬克斯威爾常想「我希望人生簡單些」，後來慢慢變成「我希望我自己更好些」——因為問題不會消失，唯一能改變的就是自己。

許多偉大事蹟都是在問題中誕生：

• 南丁格爾（Florence Nightingale）病重臥床時，重新組織了英國的醫院系統
• 巴斯德（Louis Pasteur）在半身癱瘓且隨時可能中風的處境下，仍對抗疾病不停歇
• 美國史學家 Francis Parkman 視力極差、一次只能工作五分鐘，卻寫出 20 卷史書
• 詩篇是在患難中寫的；新約大部分書信寫於監獄
• 大雪覆蓋 Valley Forge 的人造就了華盛頓；極端貧困造就了林肯；癱瘓造就了羅斯福；醫師斷言走不了路的燒傷病人造就了 1934 年世界最快英里跑者 Glenn Cunningham；種族歧視社會造就了 Booker T. Washington、馬丁路德金恩

「人生最沉重的負擔是什麼？」「沒有東西可以承擔。」

問題讓我們認識他人#

馬克斯威爾朋友對某人的評語：「我無法評論他的品格——我從未看過他面對逆境。」

人面對問題的反應，就是領袖讀懂團隊化學反應的最重要訊息：

把問題弄得更糟的人#

馬克斯威爾跟團隊說：每個人在組織裡都帶著兩桶東西，一桶汽油，一桶水。當問題的火花迸出時，他們會選擇澆哪一桶？

喜歡往火上澆汽油的人，是團隊與組織的負債。

變成「問題磁鐵」的人#

「你是誰，就會吸引誰」——《領導力 21 法則》中的「磁性法則」（Law of Magnetism）。

只看得見問題的人，會吸引更多問題；只看得見可能性的人，會吸引更多可能性。

挖洞第一定律：「當你身在洞中，停止挖。」

領袖能不能幫一個人停止挖坑？可以——前提是當事人願意改，且需要大量支持去調整思考方式。

面對問題就放棄的人#

馬克斯威爾的助理 Barbara Brumagin 剛上任不久，他請她找一個聯絡人的電話。她查不到後就回報「找不到」，等於在問題前放棄。馬克斯威爾沒有責備她，而是把 Rolodex 拿來，請她坐在身邊，親自一通通電話打下去——花了 45 分鐘，終於問到號碼。

他把號碼遞給 Barbara：「只要不放棄，總有方法可以解決問題。」Barbara 後來說，那天她學到三件事：

1. 永遠有答案
2. 答案不一定容易找
3. 她從那天起決定不再把問題丟回老闆桌上，要把答案送過去

她從「問題發現者」變成「問題解決者」。

把問題當墊腳石的人#

Victor 與 Mildred Goertzel 在《Cradles of Eminence》中研究 400 多位卓越人物（包含羅斯福、海倫凱勒、邱吉爾、史懷哲、甘地、愛因斯坦、佛洛伊德等），發現驚人的事實：

• 四分之三的人童年時陷於貧窮、破碎家庭，或父母排斥、占有慾強或專橫
• 受訪 85 位虛構/戲劇作家中有 74 位、20 位詩人中有 16 位，成長於父母關係緊張的家庭
• 超過四分之一的人有失明、失聰或其他身體障礙

差別不在問題的多寡，而在於：他們把問題當墊腳石，而非絆腳石。問題解決是一種選擇，與處境無關。

領袖的職責：教而非代#

你不能替部屬解決問題——否則你會永遠在替他們解決。你必須與他們一起解，直到他們學會。

馬克斯威爾的具體做法：

• 一開始陪他們一起解
• 等他們開始學起後，要求遇到大事先諮詢你
• 但要求他們：帶三個可能的解方來找你
  • 三個都爛 → 請他們再想更多選項
  • 三個都好 → 問他們會選哪個、為什麼
  • 只有一個好 → 問他們會選哪個、為什麼。選對 → 肯定；選錯 → 教學時刻

艾森豪總統卸任前對甘迺迪說：「你會發現，沒有任何容易的問題會送到美國總統面前——容易的早就被別人解了。」

馬克斯威爾補充：在其他組織，這只在你鼓勵在最低層級解決問題、且同時裝備並授權部屬時才成立。

問題讓我們認識機會#

愛因斯坦：「困難之中藏著機會。」

把思考從「有答案嗎？」轉為「永遠有答案」、再轉為「一定有個好答案」的領袖，不只能成為傑出的問題解決者，還能成為機會的推動者。

Karl Popper：「所有的人生都是問題解決。」最有效的領袖，會透過機會的鏡頭看待問題。——Glenn Llopis

把問題看成機會，馬克斯威爾建議從以下八件事開始：

在問題還未成形之前就辨識出來#

「真正擊倒拳擊手的，往往是他沒看見的那一拳。」

• 一塊印第安納農場的圍欄牌寫著：「如果你要穿越這片田，最好在 9.8 秒內完成——公牛只要 10 秒。」

領袖要不斷問：我所在的世界，潛在問題有哪些？發生時我的應變計畫是什麼？

不利因素鮮少有正面結果，除非你提前準備。

把問題看清楚#

「假設是搞砸的母親（Assumption is the mother of mess ups）。」

財金巨頭 J. P. Morgan：「**任何問題在被簡化成具體形式之前，無法被解決。**把含糊的困難變成明確、具體的形式，是思考最關鍵的元素。」

• Bobb Biehl：「決定是兩個或多個選項之間的選擇；問題則是與你意圖或預期相反的處境。」
• Max De Pree：「領袖的第一責任，是定義現實。」

馬克斯威爾的天生樂觀有時讓他逃避面對：好比那位被告知必須動手術、痛且貴的病人問醫生：「能不能直接修圖把 X 光修一修就好？」

哥哥 Larry 對他說：「John，希望不夠。面對現實，讓你的第一筆損失成為最後一筆損失。」

不能合理化糟糕的選擇，否則就是他朋友 Harvey Mackay 所說的——澆灌雜草（watering the weeds）。

用提問幫助你解題#

馬克斯威爾愛問問題；多數領袖太快開口、太慢提問。

• 資訊問題：「誰最了解這個問題？」常常最接近問題的人早就知道該怎麼做，他們缺的只是資源與授權
• 經驗問題：「誰知道我需要知道的事？」——「只跟自己學的人，導師是個傻瓜」（Ben Jonson）。Jim Collins 稱之為「who luck」（人脈運氣）
• 挑戰問題：「誰想處理這個問題？」與其問「誰能做」，更該問「誰想做」——慾望比能力更能撐住問題的耗能
• 規模問題：「誰需要買單？要多久？」影響越大、決策越大，需要的買單越深；越多輸入，買單越快
• 信任問題：「我們已經贏得足夠的信任去做這次改變嗎？」信任高，能改變的就多；信任低，部屬一抗拒就動不了
• 自我問題：問自己——「我感覺什麼？」「我想什麼？」「我知道什麼？」不要在沒有反思的情況下盲動

為問題與解方建立一個檢視框架#

馬克斯威爾的六個關鍵：

• 領導（Leadership）：這個問題如何影響我們的人？
• 人才（Personnel）：我們有對的人來幫忙嗎？
• 時機（Timing）：現在是解的好時機嗎？我們有夠多時間嗎？
• 願景（Vision）：這問題如何影響我們要去的地方？
• 優先順序（Priorities）：問題會不會讓我們偏離應有的優先順序？
• 價值觀（Values）：我或團隊的價值觀是否被妥協？

重視共同解題（Shared Problem Solving）#

最好的問題解決者，不會獨自解題。

馬克斯威爾年輕時自己悶頭解 90%、最後 10% 才丟出來——他坦承當時想要的是「掌聲」而非「協助」。現在他用 10 / 80 / 10 模式：

• 前 10%：定義問題（領袖主導）
• 中間 80%：聆聽團隊的想法、引導他們思考
• 最後 10%：用領導經驗加值——他稱之為「錦上添花」（the cherry on top）

要讓這套運作，必須有開放分享的環境。三個關鍵：

拆掉穀倉（Silos）#

「組織穀倉（organizational silos）是工作場合大多數問題的根源，也是它們從未被解決的原因。」——Glenn Llopis

達拉斯廣告代理商 Richards Group 創辦人 Stan Richards 建立他所謂的「和平王國」（Peaceable Kingdom）：取消部門、過度分享資訊、所有職位並肩工作、實際拆牆，連 Stan 自己的辦公室都沒有門和牆。需要對全公司更新時，五分鐘內就能在開放樓梯間集合 600 人——三層樓的同事都能看到彼此（他稱為 stairwell meeting）。

創造「直言環境」（Speak-Up Environment）#

當你問「有什麼問題？有什麼想法？」如果大家沉默、退縮、避開眼神——那就不是直言環境。

• 不要塑造「我永遠有最佳答案」的形象——這會讓部屬依賴你、不敢發聲
• 持續發問——一連串問題能引導對方分析問題並把解方想透
• 當教練，不要當國王——教練激發對方深處的潛能；國王只下命令

最好的領袖，幫助別人去看見並解決問題，而不是替他們做。

把點子社交化（Socialize Ideas）#

Lennox International 的 Paul Larkin 提出：在正式推行之前，領袖在日常工作中非正式地分享點子，讓部屬有時間消化、回饋、改進。等到正式推出時，買單度會大幅上升。

永遠提出多個解方#

問題解決者思維的進化軌跡：

• 沒有答案 →
• 也許有答案 →
• 我有一個想法 →
• 有答案 →
• 也許還有更多答案 →
• 我有更多想法 →
• 有更多答案 →
• 有更好的點子

「大點子不是出現的——它們是進化出來的。」

培養行動偏好（Bias for Action）#

最大的危險：花太多時間想、太少時間做。「Ready, aim, aim, aim… 但永遠不開槍。」

不要問「我能嗎（Can I?）」，要問「我要怎麼做到（How can I?）」。

行動的當下就開始解題；點子是隨著移動而進化的。

從每個問題中尋找機會與教訓#

甘迺迪總統被問如何成為戰爭英雄，他乾笑著說：「很簡單啊——有人把我的船炸沉了！」

馬克斯威爾分享自己人生中由問題催生的三段機會：

• 印第安納州第一份牧職：找不到管理生命相關的教材 → 自己寫 → 滋長出他第一本書 → 至今超過 100 本書、銷售逾 2,800 萬冊、譯為 50 多種語言
• 離開第一份牧職後教會崩塌：原本他帶到 300 人的教會，他離開半年後跌到 100 人以下。檢討後發現自己完全沒有培育、裝備任何人 → 從那刻起，他把裝備人才列為一生使命 → 2015 年 6 月 26 日 EQUIP 完成全世界每個國家的領袖培訓，總共培育了六百萬位領袖
• 30 多歲打壁球扭傷腰：必須坐著演講 → 意外發現坐著時與聽眾的連結反而更深 → 從此再也沒站起來講道，這項表達風格徹底改變了他

領袖看待機會的角度，必須與多數人不同。

問題是讓你認識自己、認識團隊、認識可能性的入口。 也是改善生活、影響別人、累積影響力的方式——這就是為什麼問題解決，是獲得領導地位最快的路徑。

應用：發展你內在的問題解決者#

我處理問題的方式說明了我什麼？#

你是把問題視為為團隊與組織帶來改善的機會，還是把問題當成搞砸計畫、令人沮喪的麻煩？

把過去從問題中學到的功課列出來（仿照本章末尾馬克斯威爾自己的舉例），從今天起，刻意尋找問題裡的正向潛力。

我可以怎麼把別人也變成解題者？#

從本週開始，遇到問題時用提問代替指示，幫助團隊一起學會解題。可以從這些問題切入：

• 問題從何時開始？
• 在哪裡開始？
• 誰最先察覺？
• 可能的原因有哪些？
• 影響範圍與被波及的人？
• 還可能引發哪些負面後果？
• 它是不是更大問題的一部分？
• 誰曾成功處理過這類問題？
• 解法的可能方向？
• 各方案需要多少時間、專業、資源？
• 大家會買單嗎？
• 各方案的執行時程？
• 解法可能帶來什麼未來優勢？
• 整件事可學到什麼？

當前的問題裡，藏著什麼未來機會？#

挑一個你正在處理的大問題，為這個問題與其解方腦力激盪「附加機會」——讓這些可能性反過來形塑你的解題過程。

如果你能用一個問題真的把團隊與組織往前推一步，你就完成了領導工作中最艱難的任務之一：成為一位改變的推動者。