「現在是領導力新世代的時候。」 ——甘迺迪 1960 年競選總統電視演說
培養跟隨者的領袖，他的成功止於他個人能直接觸及的影響範圍——當他不能再領導時，成功就結束了。 培養其他領袖的領袖，他的影響力被倍增——即使他無法繼續領導，組織仍會繼續建造與成長。
培養人的最終測試：到第三代#
讀完這本書、做完所有事——選對氣候、識別人、滋養、裝備、發展、組隊、教練——你還沒做完。
真正的成功只在「每一代都繼續培養下一代」時才發生——把培養的價值與方法傳下去。
潛在領袖必備的三個特質#
許多領袖以為自己只能培養與自己相似的人——個性、氣質、天賦、社經背景——這是錯的。三個必須條件：
- 渴望（Desire）：唯一不能由培養者提供的——渴望的多寡決定潛在領袖能走多遠。
- 人際關係能力（Relational Skills）：作者一生未見不擅長關係的偉大領袖。氣質會傾向某種互動方式，但不決定關係能力——幾乎人人都可學習與改善。
- 實務領導技能（Practical Leadership Skills）：透過示範、裝備、發展習得。
案例一：跟隨者變成領袖#
巴巴拉·布魯馬金（Barbara Brumagin）擔任作者個人助理 11 年。一開始她是極優秀的祕書，有僕人心，但從不領導他人——個性使然。她原本不情願去面試（因為認為教會祕書既無聊又無成長），但作者向她描繪願景後，她開始接受。
兩年後她開始展現領導跡象。作者持續做的是：示範領導、讓她接觸教學、做事時解釋為什麼而不只是做什麼。後來她與作者一起做人格測驗——她以「作者會怎麼回答」的視角答題，全部 50 題只答錯 2 題（其中一題她堅持「是作者答錯了」——而她是對的！）。
培養跟隨者成為領袖的四點指引#
- 維持正向環境——讓他們不害怕成長。
- 對他們表達高度的相信——他們會犯錯（特別在開始時），這份相信讓他們挺過難關。
- 賦權給他們——一開始走在他們身旁，以你的名義給他們權力，逐漸他人會以他們自己的權力認可他們。
- 發揮他們的優勢——讓他們累積成功，建立動能。
案例二：管理者變成領袖#
丹·瑞蘭（Dan Reiland）原是神學院聰明的學生，當過班長——但他是管理者，不是領袖。某天他在走廊上直接穿過幾個正在交談的同事，一句話都沒說——作者就知道該找他談了。
| 管理者 | 領袖 |
|---|---|
| 聚焦任務與系統 | 聚焦人與願景 |
| 視野窄 | 視野寬 |
| 有時教條 | 願意彈性 |
| 不關注關係 | 關注關係 |
作者教 Dan「慢慢走在人群中」——而非為了完成任務急速穿過——後來 Dan 成為 Skyline 執行牧師，人際關係成為他最強的特質。
領袖思維的特徵#
- 想得大（Think Big）：「我們想得多大，決定我們成就多大」（Schwartz）。
- 以他人角度思考（Think Others）：思考組織與他人成功，不只自己。
- 持續思考（Think Continually）：不停考慮新點子、新資源、財務、改善。
- 想到底線（Think Bottom Line）：別人陷在細節時，他直指核心。
- 無界限地思考（Think Without Lines）：突破限制與框架——「進步與創新由那些不畫線去想的人創造」。
- 以無形之物思考（Think in Intangibles）：時機、士氣、態度、動能、氛圍——讀字裡行間。
- 思考迅速（Think Quickly）：因為他見大局又做了功課。
Dan 自 1987 年起，每年挑一小群人個別培養——至今已培養超過 100 人。他成功的祕訣：時時以「培養領袖」為願景，把它當生活方式，並定期更新自己的承諾——但整個過程的關鍵是關係。
案例三：領袖改變領導風格#
雪兒·弗萊雪（Sheryl Fleisher）已是強力領袖——有願景、能決策、想得大、想到底線——但獨裁、教條，不關係導向。她形容自己「任務導向」，不是「人導向」。她自己的形容：「政治上太天真，關係上太愚蠢。」
作者目標不是改變她的個性，而是改變她的運作模式——從「結構與職位的領袖」變成「關係與賦權的領袖」。
改變領導風格的五個步驟#
- 示範更好的領導風格——若他們看不見更好的方式，就不會改變。
- 指出他們犯錯之處——觀察並準確識別。
- 取得他們改變的允許——人會在「夠痛得需要改變、學夠多想改變、領受夠多能改變」時給你允許。
- 示範如何從這裡走到那裡——一步一步。
- 立刻給回饋——破除舊習比學新事困難得多；當他們開始用心領導時，立即回饋好行為與壞行為。
Sheryl 用 FAITH 原則挑選要培養的人#
| 字母 | 意義 |
|---|---|
| Faithful | 忠實——一致、可靠、有承諾 |
| Available | 可用——能親近她、願意成長 |
| Initiating | 主動——好奇且飢渴成長 |
| Teachable | 可教——對她的師徒風格有接受度 |
| Honest | 誠實——透明，並真心願意培養他人 |
她培養出的一位女性後來指出：一個房間裡有「六代」領袖都源於 Sheryl 的指導。
案例四：好領袖變成偉大領袖#
迪克·彼得森（Dick Peterson）在加入作者之前已是一流領袖——當時 IBM（美國頂尖企業）的前三名行政管理者。若留在 IBM，下一步是區域主管，再來副總裁——全國前 5%。
作者把他放進教會董事會培養三年，後來 Dick 自願加入 INJOY，最終辭去 IBM 全職領導 INJOY 超過十年。
培養強勁領袖的好處——你可以加速。培養跟隨者要慢，培養管理者要停，改變偏離路線的領袖要回頭——但培養好領袖時你能加速。他們近乎自學，只是與你相處就會學到。
培養好領袖三件事#
- 為他們做個人成長計畫——大多數好領袖都在成長，但常常沒有計畫。
- 創造伸展他們的機會——做我們本以為超越自己能力的事，是成長最快的時候。
- 向他們學習——保持受教的態度。共同做專案是同時學習與成就大事的方法。
結語#
培養他人對 Dick 來說已像呼吸一樣自然——若不培養人，他就不再是他。這就是培養身邊領袖的關鍵——讓培養人成為一種生活方式。
一旦你活出這個生活方式：
- 你的成功會被指數倍放大。
- 你的影響力會擴展到遠超個人能觸及的範圍。
- 你正向的未來被確保。
不培養人的領袖，總有一天會撞上成功的天花板——再有效率、再有戰略，最終都會用完時間。
作者自己的反思：「我已不能再寫更多教材、不能再師徒帶更多人、不能再多開會議——我精力很旺，但已碰到生理極限。我能再做更多的唯一方法，就是透過其他人去做。」
學會這個功課並把它活成一種生活方式的領袖，從此再也不會撞牆。
所以，問你自己：你正在培養身邊的領袖嗎？