《根》（Roots）的作者哈利（Alex Haley）辦公室掛著一張烏龜坐在籬笆樁上的圖。他說：「如果你看見一隻烏龜坐在籬笆樁上，你就知道牠絕對得到了幫助。每當我開始想『哇，這真是了不起的成就』，我就看著那張圖，提醒自己這隻烏龜——也就是我——是怎麼上去的。」

被發展的領袖、和發展他們的人，都像那隻烏龜——他們是被幫助上去的。人才培養讓所有參與的人都被改變生命。

麥金尼斯（Alan McGinnis）：「世上沒有比幫助另一個人更高貴的職業。」

加在新領袖身上的價值（領袖 → 部屬）#

1. 示範#

「你設定組織的步調。你從不要求別人做你自己不願做的事。這個『水位線』持續激勵我拿出最好。」

最重要的示範是——對個人持續成長的承諾。當部屬看見領袖是這樣，他們會把這個信念當作自己的——就算明天他離開你，他仍會繼續成長。

2. 願景與方向#

納努斯（Burt Nanus）：「沒有什麼比一個吸引人、值得追求、可達成且被廣泛分享的願景，更能驅動組織邁向卓越與長期成功。」

當人對組織的大目標有貢獻，他也開始更清楚自己人生的願景——人生因此更有意義。

3. 鼓勵與肯定#

「他真的關心我這個人，我相信他把我的最大利益放心上。他要我贏。」

社會中人們普遍鼓勵不足——人渴望鼓勵卻很少獲得。要做到讓人感受到鼓勵，需要：

• 花時間了解他們、與他們建立關係（家庭、配偶、孩子、恩賜、目標）。
• 真心愛他們，並定期表達——不只是讚美工作，而是先愛人。

4. 對自己的相信#

「他常常順道走進我辦公室看看我，肯定我，告訴我他多感謝我承擔的重擔。」

人不可能持續地以與他自我形象不一致的方式表現。 相信他們，他們就會升起來達到那個信任的高度（Believe in people, and they will rise to fulfill that belief）。

5. 嘗試新事物的意願#

「他給我冒險的信心，因此達到新的高度——並一直對我有真誠的正向相信。」

當人只做舒服的事就會卡在窠臼。冒險帶來的成長，為人生增添驚人的價值。

6. 個人發展#

「你刻意地師徒指導與教練我，已經超過十年。」

不只是時間與建議——還包括獨特的經歷分享：作者帶部屬與韓國 Cho 牧師共進早餐、與葛理翰（Billy Graham）會面——這些都是日常成長之外的特殊禮物。

7. 對個人成長的承諾#

「John 對成長有承諾——個人或組織皆然，不論代價。他活在邊緣……他願意付身為領袖的孤獨代價。」

李普曼（Walter Lippmann）：「領袖最終的考驗，是他在他人身上留下了繼續前行的信念與意志。」

8. 賦權#

賦權需要三個元素：機會、自由、安全——機會去做新事、用創意與主動去完成它、知道領袖會挺他到底。

「繩索原則」（Rope Principle）：

John 持續給我足夠的繩子讓我自己完成事情，但不夠多到讓我把自己吊死。他用繩索原則平衡個人發展與組織利益——他願意稍等久一點讓員工被發展，但繩索絕不會放長到傷害組織。

「動機、相信、師徒指導等都是把人內在已有的東西激發出來；賦權則為一個人加上原本沒有的新維度。賦權帶著巨大責任——錯誤的動機可能讓領袖為自己賦權而非為組織與人。」

9. 成為比自己更大事物的一部分#

為了過值得且有意義的人生，人必須是某件比自己更大的事物的一部分。

「他讓我與他一起完成的事，比我獨自能完成的更偉大。」這就是培養人的回報之一——它會以倍數回到你身上。

部屬加在領袖身上的價值（部屬 → 領袖）#

領袖只給予不接受？不會的——無論我給多少，總會收到更多回來。完全令人難以置信。

兩種員工#

願意被發展的人永遠是創薪人。

領袖從部屬得到的價值#

忠誠#

「我可能不會為他跳下懸崖——但我會認真考慮一下！」

忠誠來自對組織的信念與對團隊的承諾——他們把個人利益放在團隊之下。

鼓勵#

「我刻意持續鼓勵 John。我們都需要鼓勵。他在這方面是個好榜樣，我從互惠中得到極大喜樂。」

個人諮詢與支持#

「我能正面對 John 表達想法，即使我知道他可能不同意。我不是個應聲蟲。」

不同意者的觀點，往往比同意者教得更多。

貫徹完成#

作者稱這群人為「關門人」（door closers）——交給他們的事，他們會貫徹到最後並關上身後的門。每次新任務出現，作者都先問：「組織內有沒有人能有效地做這件事？」有，就授權出去。

時間#

「我釋放他去做他最擅長的：教、領、講道、激勵。」

部屬把領袖從「緊急事務的奴役」中釋放出來，讓領袖能做重要而非急迫的事。

恩賜的平衡#

作者說自己是「血質-膽汁質」氣質，重點在膽汁質——「我享受讓事情發生並一直往前。停下反思過去不是我的強項。」

在 Skyline 教會時，每週一秘書會問他關於前一日講道的問題，記下他的反思放進檔案——彌補了他「不愛回顧」的弱點。

吸引他人#

組織要繼續建造與成長，必須持續吸引高品質新人——作者周圍的領袖們持續地在拉起新領袖，讓作者從不需要為「找不到人」煩惱。

培養人#

「這是我的熱情——揀選、裝備、發展人去愛神、愛人並領人。」

每位被調查的領袖都把「培養人」列為自己的最高優先順序。他們不只培養他人，也持續培養自己——一位領袖說：「我為了組織與其影響力，一直在維持個人正直、發展品格。」

增加的影響力#

「我代表你接觸那些你因時間與人數無法定期碰到的群眾。」

作者在 Skyline 教會時，週日聚會接近 4,000 人。如果他要每人見 30 分鐘，每天 6 小時、每週 7 天、52 週才見得完——而他還有別的責任。

雖然他無法親自見每一個人，但他能透過自己培養的領袖去影響他們。每位領袖再帶出一支團隊去影響更多人——一生若蒙神祝福，他預計能正向影響超過一千萬人。

「我提供他超越個人能力範圍單槍匹馬無法做到的影響力。」

當你培養的是領袖而非跟隨者，他們會為你做同樣的事——並且把這個傳統延續下去。