1992 年的美國奧運籃球「夢幻隊」（Dream Team）——Michael Jordan、Larry Bird、Magic Johnson、Charles Barkley 等人組成。問題從不是「會贏會輸」，而是「我會看到什麼精彩好球？要贏多少分？」——連對手球員都向他們索取簽名。

銀行家瑞斯頓（Walter Wriston）：「那個能掌握組織內所有人集體智慧的人，將完全擊潰競爭對手。」

法蘭西斯（Charles Frances）的話#

「你可以買一個人的時間、可以買他出現在某地，但你買不到熱情、買不到忠誠、買不到心、頭腦或靈魂的奉獻——這些必須贏得。」

夢幻隊教練的十大特質#

1. 挑選好球員#

紅衣主教奧爾巴赫（Red Auerbach）：「怎麼選人比怎麼管人更重要。一開始挑對人，後面就不會有問題。」

比爾（Bobb Biehl）：清楚方向、健全財務、加上對的球員——決定 60–80% 的成功。

作者要求身邊的人具備：

• 知我心
• 對我忠誠
• 值得信任
• 有判斷力
• 有僕人心
• 善於思考
• 能完成事情
• 有屬靈的心

2. 持續溝通比賽計畫#

「熊」布萊恩特（Bear Bryant）的五點：

1. 告訴他們你期待什麼。
2. 給他們演出的機會。
3. 讓他們知道自己做得如何。
4. 在需要時給予指導與賦權。
5. 依貢獻獎勵。

哈里斯（Sydney J. Harris）：「Information 是把訊息發出去；Communication 是把訊息送進去。」

3. 撥時間「集合圍圈」（Huddle）#

兩人合力推洗衣機進門推不動，結果屋主說：「進去？我要把它搬出去！」

集合圍圈給團隊：

• 聚焦——讓人重新對齊重點。
• 聆聽機會——資訊雙向流動。
• 人事調整機會——必要時換人。
• 戰術調整機會——靈活變陣。
• 休息機會——適時喘口氣。

4. 知道球員的偏好#

Padgett Thompson 公司調查員工最重視的工作項目：

• 對工作做得好的肯定。
• 感到自己「身在局內」。
• 主管理解他們的個人問題。

但主管們以為員工最重視的是這三項中的第 8、10、9 名——完全錯置。

美國 85% 員工說自己可以更努力，超過半數說可以加倍——他們之所以沒做到，是因為主管不知道他們要什麼。

5. 卓越的問題解決能力#

戴維斯（Al Davis, 洛杉磯襲擊者隊老闆）：「偉大的領袖不把問題當成『特殊』，而當成『正常』。」

問題幾乎總會帶來機會——學習、成長、改進。問題解決四步驟：

• 問題發生之前先預期。
• 發生時保持正向態度。
• 用所有資源盡快解決，不再發生。
• 從中學習，避免重複。

問題分三類：球員問題、準備問題、比賽問題。其中：

• 準備問題：常見的是無聊與士氣低落——好教練營造能減少無聊的氛圍，並把士氣顧好。
• 比賽問題：好教練永遠用全新視角面對每個對手。
• 蘭德里（Tom Landry）：「成功的領袖必須創新——若你沒有領先群眾一步，你很快就落後一步。」

6. 提供成功所需的支援#

表格、表格、表格 + 規則、規則、規則 = 挫折、挫折、挫折

我要給創意與創新最強的人一片可以奔跑的草原，而不是一堆要鑽過的圈圈。

贏的傳統（winning tradition）會自我強化——當你有了幾個贏球的賽季，傳統就形成了——贏家會自己來找你，你不必到處去找贏家。

7. 贏得球員的尊敬#

柯維（Stephen Covey）：「只有根本的善良才能賦予技巧生命。」

尊敬必須長時間贏得，沒有捷徑。透過三個特質持續展現：

• 可信任（Trustworthiness）：人從不尊敬一個他們不能信任的人。
• 關心的態度（Caring attitude）：「人不在乎你懂多少，直到他們知道你多在乎」——史肯姆波勒（Bo Schembechler）：「深處，你的球員必須知道你關心他們。這是最重要的事。」
• 能做困難決定的能力：蘭德里：「最艱難的抉擇，是衡量對個人最好 vs. 對團隊最好。為了個人喜歡而留下不再對團隊有最大貢獻的人——是對團隊目標的失職。」

8. 不對每個人一視同仁#

教練被聘來是要贏球——不是讓每個人都開心或給每個人同等的時間、金錢、資源。

把同樣的待遇給平庸與卓越，等於獎勵了平庸。

偉大的教練依過去表現分配機會、資源與上場時間——表現越強，機會越大。 當你有 Michael Jordan，你會盡可能把球放他手裡。

9. 持續贏#

吉布森（Althea Gibson）：「在運動裡，你衛冕成功才算真正的冠軍——贏一次可能是僥倖，贏兩次才證明你是最強。」

奧吉爾維（Bruce Ogilvie）的五個延續勝利之道：

• 針對特定技能繼續精進——再贏的隊伍仍有人尚未發揮潛能。
• 做改變——勝利者最大的誘惑是「保持原狀」，但這會讓人靜止，被別人超越。
• 獎勵未被獎勵的人——找出無名英雄。
• 轉移負擔——讓那些已長期犧牲的人喘口氣，把擔子交給其他願意能扛的人。
• 不要沉溺於昨日的勝利——慶祝後快速向前。

防止燒盡（Burnout）#

工作場所心理學家波特（Beverly Potter）建議注意：能量低落、失眠、缺乏創意、無法決策、慢性憤怒、苦毒或諷刺的語言、身體症狀（疲勞、緊繃頭痛、痠痛、噁心）。

美式足球分析員麥登（John Madden, 前奧克蘭襲擊者隊冠軍教練）：「第一個徵兆是你失去了能量，因為你失去了興趣……當你不再在乎，你就完了。」

10. 了解球員的層級#

布蘭查（Ken Blanchard）的四個層級：

授權（Delegation）：教練最強大的工具#

一位領袖即使具備上述十項特質，若不學會授權，永遠無法帶出夢幻團隊。

不授權＝生產力的瓶頸。

為何有些領袖不授權？#

• 不安全感：怕失去控制等於失職。
• 對他人沒有信心——但人是在被給予機會、犯錯、學習中成長的。
• 不會訓練人——授權前後都要訓練，否則會失敗並招致怨恨。
• 個人喜愛這個任務——但若別人能做，就該授權，自己專注於只有自己能做的。
• 習慣——任務太簡單時，該授權出去，自己換更複雜的。
• 找不到人接手——通常是「找得不夠認真」，不會有人主動跑來討事情做。
• 過去失敗的傷口——艾倫（Ken Allen）：「很少有授權失敗是部屬的錯。或許是你選錯人、訓練不夠、激勵不夠。」
• 沒時間——這是最常見的藉口，也是不授權最常見的後果。一個小時/週的任務，前期教 8 小時，到年底卻多得 44 小時。
• 「我做最好」的心態——美國鋼鐵董事長施培爾（Edgar Speer）：「主管的功能是分析結果，而不是控制怎麼做。」

想做幾件小事做對，自己做。想做大事、留下大影響——學會授權。

授權的五階段#

1. 請他做事實調查者——讓他先沾點水，認識議題。
2. 請他提出建議——讓他思考，你也了解他的思維。
3. 請他執行其中一項建議——但需先取得你的同意；幫他成功而非失敗。
4. 請他自行行動，但立即回報結果——他得自信，你仍可必要時補救。
5. 完全授權——你一直在朝這步邁進。

教練的工作是讓隊員做他們不想做的事，使他們能成為他們一直想成為的人。

兩個自我評量#

授權迷思（True/False）#

回答正確即得分；多數題目都是 False：

1. 永遠把任務授權給有經驗者。FALSE——會讓較沒經驗者失去成長機會。
2. 給對方關於任務的越多資訊越好。TRUE。
3. 從一開始就建立控管機制。TRUE——讓你有信心授權。
4. 監督方法跟取得結果一樣重要。FALSE——結果才是一切。
5. 關鍵決策仍是授權者的領域。FALSE——真正的授權帶有決策權。
6. 把無聊的任務包裝成有挑戰性。FALSE——欺騙會破壞信任。
7. 授權就是「分配工作」。FALSE——還包括決定做什麼、怎麼做、誰來做的權責。
8. 授權時不給建議。FALSE——給足夠的建議與願景，但不要時時盯著。
9. 對所有部屬用同一套問責系統避免偏心。FALSE——任務與人都不同，要量身打造。
10. 部屬一次失敗就不再授權給他。FALSE——可能是處境，也可能是你的方法。

教練自評 20 題（每題 1–5 分）#

題目涵蓋：選人、關心、彼此關心、知偏好、團隊成長、契合、支援、傳達重要事項、戰術、付代價示範、團隊優先、好板凳、角色、贏得尊敬、依表現獎勵、贏的傳統、面對問題、了解球員層級、授權、只做不能授權的事。