多數組織給員工的唯一回報只有薪水。成功的組織除了薪水，還會給予「滋養」（nurturing）——而滋養有改變人生命的力量。
BEST 原則#
辨識出潛在領袖後，下一步是建造他們。作者用 BEST 作為記憶四件事：
- Believe in them ——相信他們
- Encourage them ——鼓勵他們
- Share with them ——與他們分享
- Trust them ——信任他們
滋養不只是鼓勵，更包括示範——示範領導力、工作倫理、責任、品格、開放性、一致性、溝通、對人的信心。
18 世紀作家戈德史密斯（Oliver Goldsmith）：「人若沒有除自己以外的榜樣可仿效，就鮮少能進步。」
馬克吐溫（Mark Twain）：「做對的事很美好；教別人做對的事更美好——而且容易得多。」作者的衍伸：「領導他人做對的事很美好；自己先做對再領導他人——更美好，也更難。」
為自己選擇領導典範#
選擇你要跟隨的領袖時，問自己六個問題：
- 他的生命值得跟隨嗎？——關乎品格。
- 他有跟隨者嗎？——關乎可信度。
- 他主要的優勢是什麼？——你想學什麼？也注意他的弱點，免得無意間學到。
- 他會培養其他領袖嗎？——他的優先順序與你一致嗎？
- 他的優勢可以在我的人生中再現嗎？——170 磅、5 呎 9 吋的人不該以歐尼爾（Shaquille O’Neal）為籃下中鋒典範；但別太快認定優勢無法再現。
- 若可以，我該採取什麼步驟去發展與展現？——必須有行動計畫，不只是智識練習。
與導師相處的指引#
- 問對問題：見導師之前先想好問題，要對自己的成長有戰略意義。
- 釐清期望水平：目標是進步，不是完美。
- 接受謙卑、學習的位置：不要為了讓導師印象深刻而想表現懂得多——這會築起牆。
- 尊敬導師，但不偶像化：偶像化會剝奪你的客觀與批判力。
- 立即實行所學：學了就練，練了就消化吸收。
- 與導師相處要有紀律：訂好充分一致的時間、預先選定主題、做功課。
- 以自己的進展回報導師：你的進步是他最大的獎勵。
- 不要威脅放棄：讓導師知道你已下決心進步且具堅持。
建立信任#
班尼斯與納努斯：「信任是把領袖與跟隨者黏在一起的膠水。」
比爾（Cheryl Biehl）：「人生的真實之一是，如果你在任何一點上不能信任一個人，那你在任何一點上其實都不能真正信任他。」
破壞信任的行為：違背承諾、八卦、隱瞞資訊、兩面三刀。
露西（Lucy）每次在 Charlie Brown 要踢球時把球抽走——「我是在教你不要太信任人。」Lucy 永遠不會成為領袖——領袖只能建立在信任之上。
TRUST 五字訣#
| 字母 | 意義 |
|---|---|
| Time | 花時間聆聽並給予表現回饋 |
| Respect | 給予潛在領袖尊重，他會以信任回敬 |
| Unconditional Positive Regard | 顯示對這個人的接納 |
| Sensitivity | 預期潛在領袖的感受與需要 |
| Touch | 給予鼓勵——握手、擊掌、拍背 |
展現透明#
105 位主管的研究發現，最重要的特質是：他們承認錯誤、接受後果，而不是責怪他人。
電視廣告天天叫人「即使你有錯也來告對方」、「宣告破產躲債主」——一個願意為自己行為負責、對部屬誠實透明的領袖，會被景仰、尊敬與信任。
給予時間#
杜拉克（Peter Drucker）：「沒有什麼比『對時間的溫柔關愛』更能區分有效的主管」。
時間是領袖最寶貴的資產，但花在潛在領袖身上的時間是投資——對你、對組織、對受益者都有益。
皮爾（Norman Vincent Peale）：「只為自己活的人是失敗者；為他人活的人才達到了真正的成功。」
相信人#
當你相信人時，你激勵了他們，並釋放他們的潛能。人們會直覺感受到一個人是否真的相信他們。
人們會朝領袖的期待成長，而不是朝領袖的批評與檢驗成長。檢驗只是衡量進步；期待則促進進步。
你可以僱人為你工作，但只有透過相信他們，你才能贏得他們的心，讓他們與你一起工作。
給予鼓勵#
醫師亞當斯（George Adams）發現鼓勵極為關鍵——他稱之為「靈魂的氧氣」（oxygen to the soul）。
UCLA 籃球教練伍登（John Wooden）告訴得分球員：「對給你好傳球的隊友送個微笑、眨眼或點頭。」隊員問：「萬一他沒看著我？」伍登答：「我保證他會看的。」
展現一致性#
當我們一致，部屬就學會信任我們——他們能回答「我的領袖在這個情境會怎麼做？」
農夫向銀行報告：「我有壞消息和好消息。」「先講壞的吧。」「我這年的房貸、農機貸、種子肥料貸款……本金與利息都付不出來。」「真糟。好消息呢？」農夫笑著說：「好消息是我打算繼續跟你們做生意。」
幸好我們的潛在領袖通常做得比這位農夫好。只要我們相信、持續支持與鼓勵，他們就會撐住、做出好成績。
把希望舉高#
邱吉爾被問國家對抗納粹最強大的武器是什麼，他不假思索地答：「英國最強大的武器一直都是——希望。」
元帥福煦（Marshal Foch）：「沒有絕望的處境，只有對處境絕望的人。」
芝加哥大火後一位商人帶著桌子來到燒毀的店面廢墟，立起標語：「除了妻子、孩子和希望以外，一切都失去了。明天早上照常營業。」
加上意義#
人們想做有意義的工作。
「我想感到我達成了什麼、做出了不同。我要的是卓越，要的是我做的事是重要的工作，要產生衝擊。」
身為領袖，問自己：「我要的是生存（survival）、成功（success）、還是意義（significance）？」
羅森（Moishe Rosen）的造夢練習： 「如果我有 __，我會 __****。」 你的答案就是你的夢。
讓人意識到自己在大局中的價值：
一位學校接待員以為自己只負責填表很不重要。院長告訴她：「沒有你，這所學校不存在。每個新生第一個接觸到的人是你——他不喜歡你，就不喜歡學校；不喜歡學校就不來唸書，學校就會關門。」她從那一刻起更有自信。
提供安全感#
庫辛斯（Norman Cousins）：「人最沒有安全感的時候，是當他被恐懼吞噬而忽略了夢想。」
福特（Henry Ford）：「人會發現的偉大發現之一，就是發現自己能做他原本以為自己做不到的事。」滋養型領袖提供這種讓人能「發現自己」的安全感。
獎勵產出#
人們會回應你獎勵的事。
IBM 創辦人華森（Thomas J. Watson, Sr.）四處走廠時隨身帶支票簿——看到傑出表現就當場開出 5、10 或 25 美元支票。很多人從不去兌現，反而把支票裱框掛在牆上——回報不在金額，而在被個人認可。
「小紅母雞」現代版的故事：母雞發現麥子，邀請動物們一起種、收、烤——大家都用各種理由（會超時、福利會被取消、會違反工會規定）拒絕。最後母雞自己烤了五條麵包，動物們又要求分享。政府代表來說：「妳不能貪心。」母雞說：「但這是我賺來的。」「沒錯——但根據政府規定，生產者必須與懶惰者分享。」最後大家從此沒再吃到麵包，因為母雞再也不烤了。
我們絕不能像那位政府代表——要肯定生產者，但也要小心不要獎勵閒散者。
建立支援系統#
每位潛在領袖在五個領域需要支援：
- 情緒支援：「你可以」的氛圍——成本最低、回報最高。
- 技能訓練：訓練表達了「組織相信你」。
- 金錢：吝嗇的領袖造就吝嗇的工人。付花生豆，請的就是猴子。投資金錢於人，永遠帶來最高的投資回報。
- 設備：對的工具讓人更有產出且維持士氣。
- 人員：派對的人去做事，避免被人事問題吞噬時間。
80/20 原則：頂尖 20% 的人會貢獻 80% 的產出——所以也應該把 80% 的支援投給這 20%。
美式 vs. 日式溝通遊戲：
- 地上劃一條線，兩人各站一邊，要不靠武力說服對方過線。
- 美式玩家幾乎從不能說服對方。
- 日式玩家只說：「你過來，我也過去」——交換位置，雙方都贏。
辨識並個人化每個人的旅程#
老羅斯福（Teddy Roosevelt）有隻老打輸的小狗。有人說：「上校，牠不太會打架。」老羅斯福答：「不，牠是個好鬥士——只是不太會挑對手。」
杜拉克：「重要的是門徒一條生命，而不是教一堂課。」
領導與滋養所有在你影響範圍內的人，但把 80% 的時間花在最有潛力的 20% 上。
挑選師徒對象的指引：
- 選人生哲學與你相近的人——價值觀差太多很難帶。
- 選你真心相信他潛力的人——你不信他，就不會給他時間，他也會察覺。
- 判斷他需要什麼——優勢顯示他要走的方向；弱點顯示要補的部分。
- 持續評估他的進度——富蘭克林：「主人的眼，做的工比他兩隻手還多。」
- 承諾、認真、隨時可被找到——你的承諾深淺，決定他的發展深淺。
湯瑪士（Danny Thomas）：「我們每個人生來都有原因，但不是每個人都會找到。人生的成功與你得到什麼或為自己達成什麼無關——是你為他人做了什麼。」
愛默生：「沒有任何人能真心幫助別人，而不同時幫助到自己——這是人生最美的補償之一。」