相信我們能力的人，所做的不只是激勵——他們創造了一種讓我們更容易成功的氛圍。

打造能吸引並養成領袖的環境，是領導者的職責。

領袖必須是環境的變革者：要做恆溫器，不要做溫度計#

動能（momentum）是所有變革推手中最強的——作者組織內 90% 以上的成功變革，都是先創造動能、再要求改變的結果。

物理小提醒：水在 211°F 仍是熱水，212°F 才會沸騰——僅一度之差，卻能驅動數噸的火車。那一度，往往就是動能。

環境與成長：鯊魚的故事#

鯊魚會適應環境。把小鯊魚困在水族箱中，它會永遠維持與水族箱比例相當的大小——6 吋長就成熟了。但放回大海，它會長到正常體型。

潛在領袖也是如此——只有領袖能控制組織環境，成為創造成長氛圍的變革者。

1. 示範你想要的領導風格#

史懷哲（Albert Schweitzer）：「榜樣不是影響他人最重要的事——它是唯一的事。」

• 跟隨者只能走到領袖能走到的地方。
• 艾科卡（Lee Iacocca）：「老闆的速度就是團隊的速度。」
• 領袖不能要求別人付出他自己沒付出的。
• 我們無法示範我們沒擁有的——今天就開始學習與成長。

2. 聚焦於潛在領袖與組織的「潛能」#

101% 原則：找出你認為這位潛在領袖最大的優勢，然後在那個領域給予 101% 的鼓勵。

聚焦在優勢上，能促進正向成長、信心與成功。

3. 聚焦於潛在領袖的「需要」與「渴望」#

芝加哥大學由布魯姆博士（Dr. Benjamin Bloom）主持的五年研究，匿名訪談各領域頂尖的 20 位（鋼琴家、奧運游泳選手、網球選手、雕塑家、數學家、神經科醫師等）以及他們的家人與老師：

結論：是驅力、決心、渴望——而不是天賦——造就了非凡的成就。

拿破崙領導祕訣：先了解他的人最想要什麼，然後盡一切可能幫他們得到。多數領袖卻反其道而行——先決定自己要什麼，再去說服別人也想要。

4. 在人裡面尋找領袖#

米開朗基羅（Michelangelo）回答關於《大衛》雕像的提問：「那座雕塑一直就在石頭裡面，我只是把周圍的石頭鑿掉。」

領袖在尋找潛在領袖時要看的特質：

• 正向（Positiveness）：用正向的眼光看人與處境。
• 僕人精神（Servanthood）：願意順服、玩團隊球、跟隨領袖。
• 成長潛能（Growth potential）：對個人成長飢渴。
• 貫徹到底（Follow-through）：把事情完整做完。
• 忠誠（Loyalty）：把領袖與組織置於個人欲望之上。
• 彈性與韌性（Resiliency）：問題出現能反彈。
• 正直（Integrity）：可信任的紮實品格。
• 大局觀（“Big picture” mind-set）：看見整個組織與所有需要。
• 紀律（Discipline）：不論心情如何都做該做的事。
• 感恩（Gratitude）：感恩成為一種生活方式。

像淘金者一樣——只要看到金粉痕跡，就開始挖；你會挖出整條金脈。

5. 強調產出，不強調職位與頭銜#

• 太多公司沉迷於頭銜，員工就跟著沉迷往上爬。
• 頭銜對差勁的生產者沒幫助；對超強的生產者也沒妨礙。
• 派遣公司 Accountemps 調查升遷因素：
  • 具體成就：66%
  • 一般工作習慣與表現：47%
  • 年資：僅 4%

奇異前總裁威爾森（Charles Wilson）：「不論瓶子大小，奶油總會浮到上層。」

6. 提供成長的機會#

一位老人對遊客說：「我們小鎮唯一有名的事，就是它是通往世界的起點——你可以從這裡出發到任何地方。」

針對每位潛在領袖問：「他需要什麼才能成長？」

• 讓他接觸該領域的成功者。
• 提供安全的環境讓他能冒險。
• 配對有經驗的導師。
• 給予所需的工具與資源。
• 投入時間與金錢訓練他不足之處。

鸚鵡的故事：太太到寵物店買鸚鵡，老闆建議加鏡子、加梯子、加鞦韆——鸚鵡死前只說了一句話：「他們那邊都不賣飼料嗎？」很多領袖只給人「專家說」要的東西，從未真正看見人真正需要什麼。

7. 用願景來「領導」（不是用流程「管理」）#

真正的方向不是來自規定、政策手冊、組織圖——它從願景開始。願景由領袖接受它而誕生，由領袖示範它而被接納，由人回應它而成為現實。

8. 做大事#

法國高官對邱吉爾說：「做大事，吸引大人物；做小事，吸引小人物——而小人物通常會製造麻煩。」

「除非一個人承擔超過他能力所及的事，否則他永遠不會做到他能做到的全部。」 ——德魯蒙（Henry Drummond）

9. 把心力多花在「農場隊」上，少花在「自由球員」上#

大多數贏家是被造就的，不是被找到的。

棒球大聯盟招攬球員的兩種方法：

• 農場隊（Farm Team）：把未開發的好球員帶進來，從低階慢慢培養，發現優劣勢，找對位置，最後升上大聯盟。
• 自由球員（Free Agents）：高價挖角外部明星——多次讓球迷失望。

從內部升遷的三個優勢：

1. 品格與態度已知：履歷只能看技能；技能可教，品格態度才是僱用的關鍵。
2. 已熟悉組織與人：已經吸收願景，建立了關係。
3. 是已驗證的表現者：你已親眼看過他在你球場揮棒。

要做到這點，領袖必須：

• 投資時間與金錢於潛在領袖。
• 承諾從內部升遷。
• 讓員工親眼看見個人與專業在組織內的成長是真實的。

10. 做困難的決定#

摩根投資銀行家福爾森（Marion Folsom）給巴特奇（Willard C. Butch）的話：「生涯中 95% 的決定，一個聰明的高二學生都能做得一樣好——但你被支付的，是另外那 5%。」

對表現不佳的部屬，最艱難的決定往往是：

「這個人應該被訓練、轉調，還是解僱（trained, transferred, or terminated）？」

• 訓練：技能不足或還沒掌握組織願景時——最正面、最經濟。
• 轉調：態度好、有渴望，但工作與恩賜不合——換到合適位置可能大放異彩。
• 解僱：最艱難但最重要的決定之一——對組織、對其他員工、對該員自己（讓他能去找到能成功的地方），都是好事。

11. 付出能吸引領袖的代價#

父親教導：先付後玩，或先玩後付——兩條路都得付，差別只在順序。

班尼斯（Warren Bennis）與納努斯（Burt Nanus）研究 90 位頂尖領袖：

「正是發展與精進技能的能力，把領袖與跟隨者區分開來」——「領袖是永恆的學習者」（Leaders are perpetual learners）。

個人成長承諾的自我檢核#

1. 我有個人成長計畫嗎？
2. 我是這個計畫的領袖嗎？
3. 為了持續成長，我願意改變——甚至放棄目前職位嗎？
4. 我的生命是別人可以效法的榜樣嗎？
5. 我願意付出代價成為一位偉大的領袖嗎？

任一題答「No」都是警訊。領袖若不承諾個人成長，身邊的潛在領袖就難被培養。

組織成長承諾的自我檢核#

頻率：很少 / 有時 / 通常。10 題問組織是否：承諾發展人、願意花錢、願意改變、支持做困難決定的領袖、強調產出而非職位、提供成長機會、領袖有願景並分享、有大格局、從內部升遷、其他領袖願意付代價。

結語：歐布萊恩與班尼斯特#

偉大的領袖分享自己，以及自己學到的東西——這就是他們造就明日領袖的方法。

• 鉛球選手歐布萊恩（Parry O’Brien）1953 年寫下 59 呎 ¾ 吋的世界紀錄；專家認為「60 呎是不可破的牆」。但他發明全新投擲技術——1956 年奧運投出 60 呎 11 吋，1959 年再投到 63 呎 4 吋。從此每位高水準選手都能跨過 60 呎的牆，今日紀錄已超過 75 呎。
• 1954 年班尼斯特（Roger Bannister）打破四分鐘一英哩的「不可破紀錄」——今日每位世界級選手都能做到。

一個人決定持續進步——付出個人成長的代價——他就創造了一個讓追隨者也能突破的氛圍。你願意成為這樣的領袖嗎？