培養和發展人，是領導的最高呼召。

馬克斯威爾（John C. Maxwell）四十歲時檢視人生，列出當時所有任務後得到兩個結論：

• 我沒有更多時間了——再努力也不行。
• 我未來的成長將取決於「我能夠透過他人去工作」的能力。

由此他學到一生最重要的領導功課：

離領袖最近的人，決定那位領袖的成功程度。 （Those closest to the leader will determine the level of success for that leader.）

馬基維利：「評估一位統治者的智慧，最先看的是他身邊有什麼樣的人。」

倍增 vs. 加總#

偉大領袖建造一支會增產的團隊——影響力與效能不是「加總」（自己做），而是「倍增」（透過他人）。

愛默生說：「沒有任何人能真心幫助別人，而不同時幫助到自己」——這是人生最美的補償之一。

一個贏的團隊#

贏家團隊：

• 有偉大的領袖
• 挑選好的人
• 玩來贏（play to win）
• 讓彼此更成功
• 持續改進

一、贏家團隊有偉大的領袖#

讓人聽你的有兩種方法：強迫或說服——強迫是奴隸的方法，說服是自由人的方法。一份對 70 位心理學家的調查：三分之二認為「動機」是主管最該理解的人性核心。

卓越領袖創造對的環境#

沃爾頓（Sam Walton）：「傑出的領袖不遺餘力地提升員工的自尊。當人們相信自己，他們能成就的事令人驚訝。」

卓越領袖了解人的基本需求#

阿拉巴馬大學足球教練「熊」布萊恩特（Paul “Bear” Bryant）說，贏家團隊成員需要知道五件事：

1. 對自己的期待是什麼。
2. 自己會有展現的機會。
3. 自己做得如何。
4. 在需要時會得到指導。
5. 會依貢獻得到回報。

卓越領袖牢牢握住「三大核心」#

• 財務（Finance）：高層用以行使控制的主要手段。
• 人員（Personnel）：選誰決定組織。
• 規劃（Planning）：計畫決定組織的未來。

卓越領袖避開「七宗罪」#

1. 想被喜歡而非被尊敬。
2. 不向團隊請益、求助。
3. 用「規則」壓抑「技能」，扼殺天賦。
4. 批評不具建設性。
5. 不培養團隊的責任感。
6. 對每個人一視同仁（卻忽略差異）。
7. 沒讓人們知道狀況。

皮肯斯（T. Boone Pickens）：「躲避錯誤的方法很多，但避開大災難最好的方法是『讓別人找得到你』。你不需要做每個決定，但要隨時可被聯絡。」

二、贏家團隊挑選好的人#

裴洛（H. Ross Perot）：「老鷹不結群飛行，你必須一隻一隻地找。」

阿德萊·史蒂文森（Adlai E. Stevenson）的三條管理鐵律：挑選好人、告訴他們不要走捷徑、力挺他們到底。其中最重要的是「挑選好人」。

比爾（Bobb Biehl）：60–80% 的成功來自三個因素：

• 清楚的方向
• 對的團隊
• 健全的財務

1. 組織越小，僱用越關鍵#

100 人公司僱錯一人，損失 1%；2 人公司僱錯一人，損失 50%。組織越小越要嚴選——好處是：挑一個好人比挑一百個容易得多。

2. 知道你需要什麼樣的人——20 項個人特質#

• 正向態度
• 高能量水準*
• 個人溫暖
• 正直
• 有責任感
• 良好的自我形象
• 心智馬力（持續學習）*
• 領導能力
• 跟隨能力
• 沒有個人問題*
• 人際技能
• 幽默感
• 抗壓彈性*
• 績效紀錄*
• 渴望成長
• 自律
• 創造力
• 彈性
• 大局觀
• 直覺*

註：標 * 者較難教導，其他項目可在合適環境與意願下被培養。

3. 知道工作要求什麼#

愛因斯特倫（Kurt Einstren）：「僱錯人，至少花掉公司兩年的薪資成本——而且常還有更高代價：人際緊張、糟糕的口碑、信任流失。」

僱用流程的指引#

• 動手找人前先清楚自己要什麼。
• 花時間搜尋。
• 多打給推薦人查證。
• 多次面試。
• 邀同事參與面試徵詢意見。
• 訪談配偶。
• 查經歷成果。
• 可能的話試行一段時間。
• 問難題（為什麼離開？能貢獻什麼？願意付代價嗎？）。
• 相信直覺。

紙上看起來好但內心感覺不對——慢一點。作者只在「看起來好且感覺好」時才僱用。

4. 知道對方要什麼#

人在做喜歡的事時會更努力、更久、更好。所以作者總對候選人說：「除非感覺對，否則別來。」

配偶不快樂時，員工的正向感覺會慢慢消失——所以配偶也要感覺對。

5. 僱不起最好的，就僱即將最好的年輕人#

三、贏家團隊「玩來贏」#

大十聯盟（Big Ten）的隊伍每年在玫瑰盃（Rose Bowl）幾乎都輸給太平洋十聯盟（Pac Ten）——不是天賦差，是心態差。Big Ten 保守地玩「不輸」，Pac Ten 全力玩「贏」。

作者送新進員工一塊牌匾掛辦公室：「I don’t have to survive（我不必只求生存）」——鼓勵他們冒險、做困難決定、活在邊緣、創造不同。

在棒球比賽——你不能腳還踩在一壘的時候盜上二壘。

有一個非常謹慎的人， 從不歡笑也不玩耍。 他從不冒險、從不嘗試、 從不歌唱也不禱告。 有一天他過世時， 保險公司拒賠—— 因為他既然從沒真正活過， 也不算真正死了。

美國工作者調查顯示：85% 的人說他們可以更努力，超過半數認為自己「想要的話可以加倍」。贏家團隊未必比輸家有更多天賦——他們有更強的承諾。

四、贏家團隊讓彼此更成功#

隆巴迪（Vince Lombardi）：「先教基本功。再來——讓他們在線上，這就是紀律。他們必須當作團隊在打，不是一群個人。然後——你必須關心彼此、愛彼此。多數人稱之為團隊精神。」

凱德爾（Robert W. Keidel）：忽視組織情境而試圖改變個人或公司行為，官僚結構遲早會吞噬最堅定的協作——伍迪·艾倫（Woody Allen）：「獅子和羔羊或許可以躺在一起，但羔羊睡得不太安穩。」波士頓塞爾提克拿過 16 次冠軍，從來沒有出過聯盟得分王、也從不照個人數據付薪——他們明白籃球幾乎每個面向都需要緊密協作。

團隊建造的具體做法#

• 了解每位球員的「鑰匙」：每個人都有上場的「真正原因」，那就是激勵他的關鍵。
• 規劃團隊使命：訂下願景、隊呼、隊徽、口號——讓人以隊伍為傲。
• 定義每位球員的角色：避免不必要的競爭與「公平」爭議。
• 建立群體認同：透過歷史、價值與共同記憶建造。
• 大量使用「我們」與「我們的」：團隊有功時，讚美整個努力，不要單挑個人。
• 與每個人溝通：不要當「事實囤積者」，影響到的人都該知道。

希拉里（Edmund Hillary）登聖母峰歸途差點失足，雪巴嚮導丹增（Tenzing）把斧頭釘進冰中救了他。事後丹增拒絕特殊表揚——「登山者本來就會互相幫助。」

五、贏家團隊持續進步#

任何組織停止進步，就完了！

職業球隊很少連年衛冕——多半因為留住所有人、所有打法、所有戰略。現有球員必須持續成長，否則就要引進更好的人。

教練式管理：每日輔導勝過年度評鑑#

兩個關鍵要素：

• 設定明確目標：終端結果、可衡量、有時程；目標貴在精，不在多。
• 頻繁的進度檢視：
  1. 持續提醒這些目標對職涯的重要。
  2. 給領袖肯定正向進展的機會。
  3. 進度落後時找出原因並協助回到正軌。

衡量目標達成的標尺是績效，不只是努力。

何時應該開除員工#

• 那人工作沒做好，但也沒糟到不可收拾——所以你留著。
• 找新人要面試、僱用（風險）、訓練——你沒時間。
• 那人沒做好，但你喜歡他（更可能是同情他）。
• 你的書面記錄不夠，前一次評鑑寫得太美。

領袖最大的責任是對組織及其最高利益——當任何人的個人議程被放在組織之上，他就成了組織的負債。

比爾（Bobb Biehl）：「當你在他失敗的位置上適切地解僱他，其實是把他從那份失敗中釋放出來，讓他可以去尋找一個能成功的位置。處理得好，甚至能讓他帶著對下一段冒險的期待離開。」

不是被你開除的人讓你生活悲慘——是那些你沒開除的人。

潛能的三階段#

1. 我最大化我的潛能（投注精力於自己）。
2. 我最大化他人的潛能（投注精力於關鍵的人）。
3. 他們最大化我的潛能（他們投注精力於我）。

• 生產者只擅長階段 1。
• 領袖擅長階段 1 和 2。
• 幸運的領袖擅長階段 1、2，並經歷階段 3。

領袖能力自我評估（10 項）#

請在 1（已精通）—5（困難）之間圈選：

三個層級#

• 4 項精通／強項 → Level 1
• 8 項精通／強項 → Level 2
• 全部精通／強項 → Level 3——意味著你已建立強大的支援團隊，能成長超越自己。

結語#

「靠近領袖的人，決定領袖的成功程度。」 領袖不是孤獨的工作——它是一場關於人的事業。