影響別人追隨的是有限制的領袖；影響別人領導他人的，是無限制的領袖。

卡內基（Andrew Carnegie）：「想自己包辦一切、想獨享所有功勞的人，永遠成不了偉大的領袖。」

弗格森（Guy Ferguson）的層次：

• 知道怎麼做事，是勞工的成就。
• 願意告訴他人怎麼做，是老師的成就。
• 激勵他人做得更好，是管理者的成就。
• 三件全能做到，才是真正的領袖。

三個層次的人事技能#

培養人的五個原則#

• 重視人的價值：態度的議題。
• 承諾投入於人：時間的議題。
• 對人的正直：品格的議題。
• 為人設立的標準：願景的議題。
• 對人的影響力：領導力的議題。

成功的人才培養者與其他人最大的差別在三件事：

1. 對人做出正確的假設。
2. 對人問出正確的問題。
3. 給予人正確的協助。

一、做出正確的假設#

「我給的是動機天賦的果實，但沒給根——人們抄走了我外在的答案，卻沒有我內心對人的假設。」

假設決定我們期待看見什麼，期待決定我們找到什麼，找到的事物又決定我們的回應——所以正確的假設才是持續培養他人的關鍵。

假設一：每個人都想感到自己有價值#

每個人都飢渴——對認可、陪伴、被理解、愛——但**「想感到有價值」永遠在清單上**。

• 拿破崙（Napoleon Bonaparte）記得軍中每位軍官的名字、家鄉、家庭——這就是為何他們對他如此忠誠。

假設二：每個人都需要、也會回應鼓勵#

鼓勵是靈魂的氧氣。

實驗：成人解 10 道相同題目。半數人被假告知做對 7 題，另一半被告知做錯 7 題。第二輪同樣的題目：被肯定的那半進步，被批評的那半退步——虛假的批評就足以摧毀表現。

弗蘭克（Viktor Frankl）：

如果你以他能成為的樣子對待人，你就幫他成為那個樣子。如果以他現在的樣子對待，他會更糟。

人們傾向於成為他們生命中最重要的人認為他們會成為的樣子。

雷吉·傑克森（Reggie Jackson）論偉大棒球教練：「他讓你覺得你比實際上更好。他讓你不得不對自己有好評價，逼你拿出更多。一旦你知道自己有多好，你就再也不肯演出低於最佳的表現。」

假設三：人們先「買單」領袖本人，才會「買單」他的領導#

人們不會被組織圖激勵，他們對「人」做出回應。

• 不是因「權利」而握有權威，是因「關係」而握有權威。
• 除非他們知道你多在乎，否則他們不在乎你多懂。
• 哥倫布（Christopher Columbus）的「銷售」故事：花 7 年向葡萄牙國王推銷未果，再花 7 年向西班牙費迪南與伊莎貝拉推銷，終於成行——「人們先買單你，才會買單你的夢想」。

假設四：多數人不知道如何成功#

• 多數人以為成功是運氣——其實是「準備」與「機會」的相遇。
• 多數人以為成功是瞬間——其實是過程，是一階一階向上的旅程。
• 多數人以為成功是學會永不失敗——其實是從失敗中學習。

失敗是「更聰明地重新開始」的機會。失敗只有在我們不從中學習時才真正成為失敗。

假設五：多數人本來就有動力#

• 看看一歲嬰兒探索家中——那就是天生動機。
• 三、四歲的孩子玩學校遊戲，等不及上學；上學兩三年後，許多人卻開始裝病不去——動力被學校系統消磨掉了。

動機真正的祕訣，是創造一個讓人不被去動機化的環境。

激勵人的因素#

• 有意義的貢獻：人們需要看見自己的努力沒有白費，能帶來持續影響。
• 參與目標設定：人們會支持自己參與創造的目標。
• 正向不滿：不滿是一字定義的「動機」。關鍵是將不滿轉化為有效改變。
• 被認可：認可常等於說謝謝；認可給人存在的意義。
• 清楚的期待：當目標、期待與責任清楚時，動機自然提升。授權的同時要給足夠的權限。

去動機化的因素（要避免的行為）#

• 不要貶低任何人：公開批評會摧毀自尊。9 句正面才能平衡 1 句負面。
• 不要操縱任何人：操縱會破壞信任的牆。
• 不要不敏感：把人當第一順位，真的去聽。
• 不要阻擋成長：不要因部屬的成就而感到威脅。

二、問正確的問題#

1. 我在建造人，還是在用人建造我的夢？#

操縱（Manipulation）= 為我的好處一起前進。 動機（Motivation）= 為雙方共同好處一起前進。

聯邦快遞（FedEx）的企業哲學是：People - Service - Profits。

2. 我夠在乎，足以在重要時刻面質對方嗎？#

把「面質（confront）」換成「澄清（clarify）」——澄清議題，而不是攻擊個人。

面質的十誡#

1. 私下進行，不公開。
2. 越早越好。
3. 一次一個議題，不要疊加。
4. 講過的點不要一直重複。
5. 只談對方能改變的行為。
6. 避免諷刺——讓人感覺你針對的是他，不是行為。
7. 避免「總是」「從不」這類詞——多半失準且引發防衛。
8. 把批評包裝成建議或問題。
9. 不要為這次面談道歉——會貶損其份量。
10. 別忘讚美，採用「讚美—面質—讚美」三明治結構。

3. 我用「不只是耳朵」聽人嗎？#

伯恩斯（David Burns）：

想要說服別人時，最大的錯誤就是把「表達自己想法和感受」放在第一順位。多數人真正想要的是被聆聽、被尊重、被理解。一旦人感到被理解，他才更願意理解你。

4. 這個人最大的優勢是什麼？#

一直在自己的弱點上磨練的人不會保持動力。把他放回到強項區，動機自然爆發。

5. 我對這份工作有給予高優先級嗎？#

組織裡最激勵人的五個字：「這會帶來不同」（It will make a difference）。 最打擊人的五個字：「這不會帶來不同」（It won’t make any difference）。

6. 我有讓對方看見他從這份關係能得到什麼價值嗎？#

「公平因子」（Equity Factor）三公理：

1. 人們以「給」與「得」的比較來評估關係。
2. 當給 ≠ 得，人們會感到困擾。
3. 給多於得的人會試圖恢復公平——這是負向動能。

在自己的紙上分兩欄列出「我給」與「我得」，然後問：誰得到較好的交易？三種答案分別代表自滿、怨恨、互敬。

三、給予正確的協助#

鍛造優點，而非緊抓缺點#

問題不該是「他多努力？」（忠心？）而是「他完成了多少？」（結果？）。許多最有能力的人被卡在「重要但非他擅長」的工作上——人和組織雙輸。

把自己給對方#

你能在遠處讓人印象深刻，但只能在近處改變他們。

每週列出與你共處 30 分鐘以上的人；自問：

• 是我發起，還是他們？
• 有議程嗎？
• 目的是建立關係、輔導、溝通、還是發展？
• 是 win-win 嗎？
• 對象是前 20% 的關鍵者，還是其他 80%？

愛所有人，但把自己給予前 20%。鼓勵多數人，師徒關係只給少數人。

給予所有權#

哈里斯（Sidney J. Harris）：「人們想被珍惜，不是被嚇到；想被當作人，不是別人自我的回音板；想被當作目的本身，不是滿足他人虛榮的工具。」

給予他們每個成功的機會#

領袖的責任是提供：

• 絕佳的氛圍：正向、溫暖、開放、創意、鼓勵。
• 對的工具：不要僱優秀的人卻給平庸的工具。
• 持續的訓練：成長中的員工才造就成長中的公司。
• 優秀的同事：聚在一起是開始，一起工作才是成功。
• 令人渴望的願景：讓人們為比自己更大的事工作。

領袖的第一個問題應該是：「我能怎麼幫身邊的人變得更成功？」答案被找到並執行時，每個人都贏。

培養人的核心原則#

培養人需要時間#

卡內基有 43 位百萬富翁為他工作。記者問：「你怎麼僱到 43 位百萬富翁？」卡內基答：「他們進來時不是百萬富翁——是因為跟著我而成為的。」

「人像挖金一樣被開採——挖一盎司金子要移幾噸土，但你進礦坑不是為了找土，而是為了找金。」

哈夫（Robert Half）：「比『能力』更稀有的，是『辨識能力的能力』。」

與人相處的能力是成功的必要#

• 卡內基付給斯瓦布（Charles Schwab）一年百萬美元薪水，只因為他懂得與人相處。卡內基有更懂業務的人，但缺的是激發團隊的人格特質。
• 老羅斯福（Teddy Roosevelt）：「成功公式中最重要的單一成份，是懂得與人相處。」
• 洛克斐勒（John Rockefeller）：「處理人際關係的能力比任何能力我都願意付更高代價。」

格林斯伯勒創意領導力中心對 105 位成功主管的研究發現：

• 承認自己的錯，承擔後果，不卸責。
• 能與多元背景的人相處。
• 強人際技巧、敏感度與圓融。
• 冷靜自信，不情緒化、不善變。

不成功的主管最大的毛病：對他人麻木無感。

成為值得追隨的榜樣#

世界上第一動機原則是：人們做他們所看見的。

富蘭克林（Benjamin Franklin）告訴鄰居石膏粉能助作物生長，鄰居不信。隔年春天，富蘭克林在田邊小路用石膏在土裡寫下大字「This has been plastered」。等麥子發芽，鄰居路過時發現一行比其他作物更綠的字——他從此不需要爭辯了。

透過他人的眼睛去領導#

朗費羅（Henry Wadsworth Longfellow）：「我們以自覺能做的評價自己；別人卻以我們已做的評價我們。」

人們普遍認為自己的：問題最大、孩子最聰明、笑話最好笑、缺點該被諒解。

了解他人視角的提問：

• 背景問題：他與這個（或別的）組織的歷史？
• 氣質問題：主要與次要氣質為何？
• 安全感問題：是否影響他工作？
• 關係問題：他與我或他人在組織裡的連結？
• 動機問題：這件事在他議程中的真正原因？
• 潛力問題：值得我投入時間能量嗎？

當我聽得夠仔細而能透過他的眼睛領導；說得夠到位而能與他的心對話；做得夠用心而能把工具放進他手裡；想得夠深而能挑戰並擴展他的心智——人才培養才會成功。

領袖必須先關懷，再培養#

Teleometrics International 對 16,000 位主管研究：

• 高成就者（13%）：同時關心人與利潤；對部屬樂觀；尋求建議；善於聆聽。
• 中等成就者：只關心生產。
• 低成就者：只在乎自己安全；對部屬基本不信任；只聽上級或依賴政策手冊。

人才培養者尋找肯定他人的機會#

多數領導者每天都在偷走別人的「自尊食物」（ego food），自己還不知道。

員工不滿的主要來源（J. C. Staehle 整理）——每一項都是領袖偷走員工自尊食物的例子：

1. 對員工的建議不給予肯定
2. 對申訴不處理
3. 不鼓勵
4. 在他人面前批評員工
5. 不問員工意見
6. 不讓員工知道自己進步
7. 偏心

公司最大的成長潛力，是人的成長#

• 美國一份工作者調查：近 85% 自認可以更努力，超過半數認為「想要的話可以加倍」。
• 主管平均花四分之三的工作時間處理人。

波克（William J. H. Boetcker）把人分為四類：

1. 永遠做得比被告知的少
2. 被告知做什麼就只做那麼多
3. 不需被告知就會做事
4. 激勵他人做事

愛默生（Ralph Waldo Emerson）：「信任他人，他們就會對你忠實；偉大地對待他們，他們就會展現偉大。」

一首中國古詩：

走向人民， 與他們同住， 從他們身上學， 愛他們。 從他們所知開始， 在他們所有的之上建造。 但最好的領袖， 當任務完成、工作做完， 人民會說： 「這是我們自己做到的。」