人們不喜歡問題、迅速厭倦問題，幾乎願意做任何事擺脫問題——這個氛圍會把領導權交到有能力解決問題或教人解決問題的人手中。

弗尼斯（F. F. Fournies）指出人們表現不如預期的四個常見原因：

1. 不知道該做什麼
2. 不知道怎麼做
3. 不知道為何要做
4. 有自己無法控制的障礙

前三項可透過訓練、職務說明、工具與願景來解決；本章專注處理第四項——障礙。

解決問題需要兩個要件：正確的態度與正確的行動計畫。

關於問題的若干觀察#

我們都有問題#

每個世代都覺得自己問題最多——但帕爾·哈維（Paul Harvey）的話值得記住：「像這樣的時候，提醒自己『一直都有像這樣的時候』，會有幫助。」

問題給生命意義#

老鷹飛行的唯一阻礙是空氣，但若沒有空氣的阻力，老鷹會立刻墜地——阻力既是阻礙，也是飛行的條件。

• 大眾無知的問題，給了教育意義；疾病的問題，給了醫學意義；社會失序的問題，給了政府意義。
• 1910 年阿拉巴馬州Enterprise 鎮為「棉鈴象鼻蟲」（boll weevil）立紀念碑——這隻害蟲毀了棉花，逼農夫改種大豆、花生與畜牧，反而比單一作物時代更繁榮。
• 老人對年輕人說：「人生最重的負擔，是沒有東西可以扛。」

許多偉人都跨越過困難#

許多詩篇誕生於困境，多數書信寫於監獄。

• 班揚（John Bunyan）在獄中寫《天路歷程》。
• 南丁格爾（Florence Nightingale）病榻不離卻重整了英國醫院。
• 美國史學家帕克曼（Francis Parkman）視力惡劣到只能在稿紙上塗幾個巨大字，卻寫了 20 卷壯麗歷史。

「想要彩虹，就得忍受雨。」——桃莉·巴頓（Dolly Parton）

我的問題不是我的問題#

一個有大問題的人，跟一個把問題放大的人，差別大得驚人。

「Charlie Brown，你是我認識唯一能把聖誕節這麼美好的季節，搞成一個問題的人。」

• 三百位高度成功者的研究：四分之一有失明、失聰或肢體殘疾；四分之三出身貧窮、破碎家庭或極度緊張的環境。
• 他們的差別在於——拒絕拿失敗常見的藉口當藉口；把絆腳石化為墊腳石；體認到「環境不能決定，但面對環境的態度可以決定」。
• 教會詩班洗車籌款遇雨，有人寫下標語：「我們洗，祂沖（We Wash; HE Rinses）」。

你唯一真正的問題，是那個因你錯誤反應才成為問題的問題。問題能暫時讓你停下，只有你自己能讓你永久停下。

「問題」是我能採取行動的事#

史密斯（Fred Smith）的智慧：如果我對某事無能為力，那它不是問題，而是生命的事實。

1925 年 Burma Shave 刮鬍膏公司憂心高速公路新時代沒人讀得完廣告牌，於是設計了一連串小招牌間隔擺放——成為 46 年的家喻戶曉品牌。

別輕易斷言「這個問題沒有解答」——可能只是還沒輪到你或別人想出來。

問題在變成緊急狀況前就要被看見#

優秀領袖辨識問題的順序：

1. 直覺——在看見之前先感覺到。
2. 好奇——開始尋找、發問。
3. 處理——蒐集資料。
4. 溝通——與少數信任的同事分享發現。
5. 書寫——明確定義問題。
6. 評估——盤點資源。
7. 領導——做出決定。

「擊倒你的那一拳，通常不是最重的那一拳，而是你沒看見的那一拳。」

領袖大小看他處理多大的問題#

• 馬戲團廣告：「徵馴獅師。要找一隻比較溫馴的獅子。」
• 觀察：問題大小往往看的是人的大小。
• 我們作為領袖的焦點，應該是培養大格局的人——大格局的人能有效處理大問題。

任務問題快解，人的問題慢解#

• 「擠牛奶最難的，是牠們永遠不會保持被擠完的狀態。」問題不會結束，但人可以結束問題。
• 培養問題解決者的兩個建議：
  1. 承諾投入時間於人——不肯花時間培養人的，被迫花時間解決他們的問題。
  2. 永遠不要替人解決問題，而是與他一起解決——帶他走過上述七步驟流程。
• 問題應在最低可能層級解決。艾森豪對甘迺迪：「沒有簡單的問題會送到美國總統面前——簡單的早被別人解了。」

正確的態度#

正向思考是你怎麼想問題；熱情是你怎麼感受問題；兩者合起來決定你怎麼處理問題。

我若能為人做一件事，那就是幫他們改變觀點，而不是改變問題。

「窗外」的故事#

兩位重病同房的病人，靠窗那位每天用一小時描述窗外的公園、湖泊、人群——讓另一位的精神得以延續。後來靠牆那位開始嫉妒，某夜聽見靠窗的朋友哽咽窒息卻沒按鈴叫護士，朋友隔日身亡。等他被換到靠窗位置，掙扎撐起身體望出去——窗外只是一面光禿的牆。

朋友所看見的美景，全是他自己心裡的世界。態度決定了我們看見什麼。

正確的行動計畫#

「我試著一天只過一天，但最近好幾天同時撲過來了。」

阿波羅太空船設計時，科學家想要「零缺陷」以節省重量；工程師認為一定會出錯，必須建備援系統。問題交給太空人投票——他們全部投給備援系統。

解決問題的流程#

1. 辨識問題（Identify the Problem）#

• 不要打症狀，要打原因。
• 命令員工坐到下班為止，是 OK 繃式的解法——真正的問題是「為什麼員工早走？」

2. 排出優先順序（Prioritize the Problem）#

斯洛馬（Richard Sloma）：永遠不要嘗試一次解決所有問題——讓它們排成一列，一次面對一個。

3. 定義問題（Define the Problem）#

比爾（Bobb Biehl）：決策是在多個選項間做選擇（例：飛鳳凰城還是芝加哥）；問題則是與你意圖相反的處境（例：本來要去芝加哥，結果到了底特律）。

用一句話定義問題的四步驟：

1. 問對問題：別問「這裡發生什麼事？」這類含糊問題。聚焦於兩個關鍵字——趨勢（trends）與時機（timing）。

2. 找對人談：當心「我們都懂」的權威——他們有盲點，且抗拒改變。創意對問題解決至關重要。

   九點問題：用四條直線一筆連完九個點——必須突破「線不能超出方框」的假設。打破其他假設更可有三筆、一筆、撕開或捲起紙來解決。

   

   

   

   

   

   

   

3. 取得硬資料：杜拉克（Peter Drucker）：「事實一旦清晰，決策就會自己跳出來。」別接受「他是個好員工」這類說法——要具體事例。

4. 親自參與流程：去做當事人的工作，看看實際會出什麼狀況。

4. 挑選協助者#

蘇格拉底（Socrates）2,400 年前發明的方法：定義問題後，召集人們提供意見並佐證邏輯——這也讓他被處死。

邀請開會前先問：

• 是真實的問題嗎？
• 急迫嗎？
• 真正性質清楚嗎？
• 具體嗎？
• 與會者是最有能力討論的，且都關心解決嗎？

5. 蒐集成因 → 6. 蒐集解方#

• 列出所有可能成因，問「為什麼會發生」與「未來如何避免」。
• 列出越多越好的解方——問題會持續變化，沒有備案的領袖很快會出事。

7. 排序並挑「最佳」解#

四個必問問題：

• 哪個解最有可能正確？
• 哪個解最符合組織利益？
• 哪個解擁有動能與時機？
• 哪個解成功機率最大？

8. 執行#

布許奈爾（Norman Bushnell, Atari 創辦人）：「每個洗過澡的人都有點子。但是真正帶來不同的，是那個走出浴室、擦乾身體並付諸行動的人。」

9. 評估解決方案#

• 是否找到問題真正的成因？
• 決定對嗎？
• 問題解決了嗎？
• 關鍵人物接受嗎？
• 我有沒有幫助人們發展未來面對衝突的能力？

智識型反對（「我不認為這會繼續有效」）可以略過；實際運作上的問題必須調整。

10. 立下原則或政策避免重演#

Policies are many, principles are few. Policies will change; principles never do. （政策很多，原則很少；政策會變，原則永不變。）

• 政策處理特定範圍的具體事務；原則是給每個人的通用指引。
• 作者組織內的原則：「永遠走高路（Always take the high road）」——衝突或張力出現時，先給予他人善意的解讀。
• 教導原則的三個動作：示範、應用、肯定。

培養他人解決問題的能力#

「我決定幫助人們解決問題，而不是替人解決他們的問題。」

具體做法：

• 永不讓人以為你總有最好的答案——這只會讓他們依賴你。
• 透過問問題，幫他想穿整個流程。
• 當教練不要當國王——教練激發他人最深的潛能，國王只下命令。
• 把他的解方寫下來，融合你的想法，直到他有所有權。
• 請他選最好的解方、做行動計畫、設下時程與問責機制。

會議結束時，對方應已處理過問題、選好解方、訂出計畫、承擔責任——這份關係就不再是依賴的，而是逐步加深的。