PR 與公開演講：意外滾雪球的曝光#

在亞馬遜（Amazon）併購案前的兩年，Zappos 的媒體曝光快速暴增。許多人以為他們加碼了 PR 投資，但其實——他們什麼都沒做，只是繼續做原本就在做的事：

• 持續改善顧客體驗
• 持續強化公司文化

「許多媒體報導的點子，其實是我們幾年前就在做的事——例如付錢請新人離職、偶爾送花給客戶。

教訓：只要你的產品或服務一直 WOW 人，媒體早晚會找到你。 不需要花力氣去『推 PR』。」

從照本宣科到放下講稿#

謝家華（Tony Hsieh）的第一場主流演講是 2005 年 Footwear News CEO Summit。當時他：

• 把整篇演講寫好背熟
• 花一個月排練
• 演講前一晚失眠

第一年的所有演講，他都用這個方法——表現尚可，但完全不享受。

直到某一天他頓悟到兩件事：

1. 沒人知道他原本準備的內容——跳過一段、漏一句話沒人會察覺
2. 大家事後最常稱讚的，是「個人故事」與「我能感受到你的熱情」

於是他在下一場演講做了完全不同的嘗試——什麼都不背，直接上台。

結果他第一次體驗到「心流（flow）」——心理學家 Mihaly Csikszentmihalyi 描述為一種會讓人失去時間感、自我意識的快樂狀態。

從此他的演講只遵守三條規則：

1. Be passionate（要熱情）
2. Tell personal stories（講個人故事）
3. Be real（做自己）

後來只要主辦方要求他講不夠熱情的主題，無論報酬多高、Zappos 能多受惠，他都禮貌婉拒。

Insights：意外發現自己在改變別的公司#

隨著演講機會變多，Zappos 開始派不同部門的同事擔任講者，每個人講自己的故事——他們從沒做過一份「公司標準 PowerPoint」。

這帶來他們從未預期的收穫：

• 結識了大量會議主辦方
• 受邀到 Tony Robbins、TEDIndia、SXSW、Inc. 500 等大型場合
• 與 Jim Collins、Seth Godin、Chip Conley 等 Zappos Library 作者建立關係
• 各層級企業來總部參訪 → 衍生出無數合作機會

最大的意外發現是：他們真的在改變別的公司。

「我們可以參與比 Zappos 更大的事——透過幫助別的公司做事的方式不同，去改變世界。」

於是他們推出兩條新事業：

• Zappos Insights：線上影片訂閱服務
• Zappos Insights Live：兩天的沉浸式研習

這些服務讓 Zappos 從「一家鞋類電商」逐漸變成「幫助其他企業建立文化的運動」的一部分。

Alignment：和董事會的拉鋸戰#

謝家華坦白寫到——當時 Zappos 內部與**董事會（Sequoia Capital 等投資人）**產生明顯不一致：

他承認這段拉鋸讓他「差點被董事會炒魷魚」——他握有足夠的投票權阻止公司被強迫出售，但董事會也有足夠席次能換掉他這個 CEO。

這讓他重新理解：在 LinkExchange 學到的「文化造成員工 alignment」其實只是一半——和股東/董事會的 alignment 同樣重要。

找投資人與董事的 10 個問題#

寫給未來創業者的提示：

1. 真的需要外部資金嗎？能否用慢速成長替代募資？
2. 投資人會多深度參與？你希望他們參與多深？
3. 除了錢之外，他們能加什麼價值（人脈、建議、經驗）？
4. 投資人期待多久就要有財務退場？
5. 投資人除了財務報酬，還想得到什麼？優先順序？
6. 投資人與董事是否認同公司的願景與使命？
7. 如果為了願景能更快實現，他們願意接受少一些獲利嗎？
8. 投資人與董事的思考有多大彈性？
9. 誰實際控制這群投資人？誰實際控制董事會？
10. 投資人/董事的核心價值與公司的核心價值對得上嗎？

「買回董事會」的計畫#

Alfred、Fred 與謝家華討論後，提出一個非典型的方案：自己花錢把董事會買回來。

• 估算需要約 2 億美元
• 開始接觸私募基金、創投、家族企業、富裕個人
• 預計用這筆資金把 Sequoia 等股東的股份買回

但就在他們著手募資時，亞馬遜（Amazon）找上門了。

與亞馬遜的「婚禮」#

亞馬遜創辦人傑夫·貝佐斯（Jeff Bezos）2005 年就曾飛到拉斯維加斯拜訪，當時謝家華在會前直接寫信表明：「我們不打算賣公司，但歡迎探索合作。」

到了 2009 年初，雙方的態度都變了：

• Amazon：願意讓 Zappos 以「獨立實體」運作，繼續維持自己的文化
• Zappos：在意的不是賣不賣，是能否繼續為員工與客戶做想做的事，同時取得 Amazon 的資源

謝家華提到：「我們腦中想的是婚姻，不是出售公司。雙方都重視顧客中心，只是路線不同——Zappos 高接觸（high-touch），Amazon 高科技（high-tech）。」

為了避免併購感太重，他們堅持採用 all-stock（純股票交換）形式：

「Zappos 股東把股票換成 Amazon 股票——像夫妻共同帳戶，而不是把公司賣斷。」

Sequoia 的 Michael Moritz 反過來成為說客，認為這是讓所有人「皆贏」的最佳出路——他原本對許多文化投資不太理解，但最終認為這場併購能加速 Zappos 完成其使命。

整段過程中最痛苦的部分，是法律規定不能告訴員工——SEC 對上市公司併購的「靜默期」要求，讓謝家華必須對自己最在意的人保密好幾個月。

7/22 公告日：「Zappos and Amazon, sitting in a tree…」#

2009 年 7 月 22 日，他在收市後寄出對全公司公告併購的信。其中關鍵幾段：

• 「頭條會寫『亞馬遜併購 Zappos』，但這不能正確反映這次交易的精神——我比較想要的標題是『Zappos and Amazon sitting in a tree…』」
• Zappos 將以 wholly-owned subsidiary（完全持有子公司）形式運作
• 既有的董事會與股東「換成新股東」，但團隊與經營方式不變
• Zappos 的使命沒有改變：把幸福（happiness）遞送給顧客、員工與供應商

員工最關心的三個問題：

1. 我還有工作嗎？——你的工作和一個月前一樣穩固。
2. Zappos 文化會改變嗎？——文化原本就在進化，這仍由我們自己決定。Amazon 想要我們的文化，他們想被「沾染」一些。
3. Tony、Alfred、Fred 會離開嗎？——不，我們才剛開始。

公告後讓謝家華最驚訝的事：

員工最初的震驚僅維持一小時，然後所有人就回去做原本的事情——採購繼續打給 vendor、PR 繼續處理媒體、其他部門照常推進。

「這是『Embrace and Drive Change』最美的示範。」

全員大會：在派對中宣告新的旅程#

兩天後的全員大會，他們在會議中心租了一間宴會廳：

• 派對音樂、海灘球被丟向空中
• 像是搖滾演唱會與銳舞派對的混合體

謝家華在台上的一句話總結：

「和 Amazon 結婚，是為了讓我們把『遞送幸福』這個願景，更快做給整個世界。」

接著他與 Alfred 帶來兩個驚喜：

1. 自費送每位員工一台 Kindle
2. Amazon 出錢，發給所有現有員工一筆大額獎金

全場無預兆地起立鼓掌，許多人流著喜悅的淚水。

這正是本書〈前言〉所描述的場景——

「那一刻代表的不只是 Kindle 或獎金，那些只是『獎勵的獎勵』。

那是 Zappos 從『利潤、熱情』邁向『利潤、熱情、目的（Profits, Passion, Purpose）』的真正起點。

我們找到了**遞送幸福（Delivering Happiness）**這條路。」

Halloween Toast：To Infinity and Beyond#

2009 年 10 月 31 日晚上 11:59（太平洋時間），併購正式生效。當時謝家華正在印度新德里。他、Alfred、Fred 透過電話會議，依 Zappos 傳統各自舉起一杯 Grey Goose 伏特加。

「我們要敬什麼？」Alfred 問。

謝家華想到的是電影《玩具總動員》中巴斯光年（Buzz Lightyear）的口頭禪：

「To infinity and beyond!」

那一晚 Zappos 與 Amazon 正式「結婚」——藝術 × 科學、high-touch × high-tech。

他們可以開始把彼此的長處組合起來，邁向他們真正想做的事。

2010 年 1 月，Zappos 在 Fortune「最佳工作公司」排名上升 8 名，達到第 15 名。

下一章「終局（End Game）」，會把整本書的關鍵字——Delivering Happiness——拆開來，談他從**幸福科學（science of happiness）**中學到的東西，以及這套思考如何反過來改變他經營公司、看待人生的方式。