9 個月計畫：1 美元薪水的求生指南#

謝家華（Tony Hsieh）正式加入 Zappos 的前兩年，公司持續在生死邊緣求存——他們先後撐過經濟衰退、網路泡沫破裂、九一一事件。

當時 Zappos 沒人願意投資，謝家華只能自己每隔幾個月看一次銀行存款，再從個人帳戶轉錢進公司。2000 年 10 月，他寄出一封內部信向員工說明公司的「9 個月計畫」：

「我們不能做所有想做的事，因為現金不夠。我們現在要在跑出資金前先到達獲利。獲利之後，我們才能掌握自己的命運。」

具體做法：

• 仔細控管每一筆支出，雇用預算嚴格執行
• 把短期目標收斂為「最大化未來 9 個月的毛利」
• 提高每位顧客平均毛利、訂單金額、轉換率與回購率
• 暫時擱置任何無助於 9 個月內毛利的長期專案

痛苦的裁員與生活拮据#

光提醒緊迫感不夠，他們做了一輪裁員，剩下的人要不大幅減薪、要不以股權替代薪水。謝家華自己年薪設為 24 美元——每期薪水 1 美元（稅前）。

員工的反應出乎意料地團結：

• Nick 寫信給謝家華：「只要薪水能 cover 房租、車、伙食就好。」
• 有人提出反向方案：「我願意減薪 20%，換每週多一天休假。」

因為 Club BIO（謝家華原本的派對 loft）已經空了出來，他放了 5 張床進去，免費收留員工住；另外三戶 loft 也免房租提供給 Zappos 與 Venture Frogs 員工。

「我們以一種『all-for-one, one-for-all』的信念活下來。被裁的多半是表現不佳或不相信公司的人，留下的人反而把工作補得更好。」

賣掉所有不動產#

裁員與減薪仍不足以止血，謝家華開始一個一個賣掉自己的房地產：

• 留下唯一兩戶（自住與派對 loft），其他全部出清
• 父母經營的 Venture Frogs Restaurant 因經濟差未達預期
• Venture Frogs Incubator 中其他公司因泡沫破裂相繼倒閉，最後只剩 Zappos

唯一的後援計畫，是「等景氣回溫後賣掉派對 loft」。

但他不知道景氣何時回來，更不知道 loft 何時能脫手。

Believe：在酒吧裡賭上一切的決策#

光靠縮支撐不下去，他們必須長業績。但問題是：行銷預算已經砍光、drop ship 的庫存又拿不到熱賣品。

某個下午 4 點，謝家華對 Fred 說：

「Fred，你身上有沒有 deus ex machina（從天而降的奇蹟）？」 「沒，我把它忘在家裡的襯衫口袋了。」

兩人乾脆走到隔壁的 Venture Frogs Restaurant，他點了 Grey Goose 蘇打、Fred 點了啤酒，開始把策略攤開來談。

為什麼 drop-ship 走不遠#

Fred 點出問題：

• 想合作的品牌多半不能 drop ship——他們的倉庫和系統不支援
• 即使能 drop ship，熱賣款幾乎都缺貨
• 實體零售商之所以能拿到全品項，是因為他們自己持有庫存、自己承擔風險

謝家華提出反問：「那如果我們也這樣做呢？」

Fred 的回答毫不猶豫：「業績至少翻三倍，可能更多。」

Bet-the-Company 計畫#

當下他們列出了七件必須在數月內完成的事，否則無法轉型自有庫存：

1. 建立採購團隊，決定買什麼、管理庫存
2. 說服品牌願意賣給 Zappos——多數品牌只賣給實體店
3. 改寫網站系統以支援自有庫存銷售
4. 找一個倉庫並雇用揀貨人員
5. 開設一家實體店——當時鞋業品牌只賣給實體零售商
6. 籌出購買庫存所需的 200 萬美元現金
7. 全部得在幾個月內搞定

謝家華的暫時解法極具創意：

• 第 4 點：把辦公室一半空間改成倉庫
• 第 5 點：把辦公室接待區改成「鞋店」——技術上符合「實體店」定義；同時尋找鄉下小鎮、即將退休的鞋店併購過來，把品牌商繼承給 Zappos

「老闆們可能會說不，但最壞也就是被拒絕。」

第 6 點 200 萬，他沒對 Fred 說的是：他打算把名下幾乎所有資產（包含派對 loft）大拍賣，把所有資金注入 Zappos——真正意義上的 bet the farm。

Improvising Inventory：意外的火災#

接待區的迷你鞋店掛在電影院大廳裡，看起來像場惡作劇。但只要進貨一到，網站業績馬上跳升。Fred 一家一家簽進品牌，幾個月內辦公室快被鞋子淹沒，最大容量也只能放 5,000 雙。

於是 Fred 找到了：

• 加州 Willows 鎮一家準備退休的小鞋店（買下後直接繼承品牌合約）
• 街對面有一座廢棄百貨公司空間，可容納 50,000 雙鞋

業績狂飆證明 Fred 沒看錯：

• 2000 年：總體 GMV（gross merchandise sales）為 160 萬美元
• 2001 年：860 萬美元
• 2002 年：3,200 萬美元（前一年的近 4 倍）

雖然營業額暴增，但因為買庫存太花錢，現金流仍未轉正——他們知道方向對了，但離岸還很遠。

eLogistics 災難：把核心能力外包出去#

2002 年初一家叫 eLogistics 的公司來推銷：「我們的肯塔基州倉庫就在 UPS 全球轉運站旁邊，從中部出貨可以把東岸送達時間從 7–8 天壓到 2 天。」聽起來雙贏：對顧客好、對毛利也好。

於是他們：

• 從加州 Willows 把 4 萬雙鞋分裝進 5 輛半拖車
• 開上 3 天的長途運輸
• 規劃週五出發、週日抵達、週一上架、週二恢復出貨

謝家華與 Fred 帶著伴侶飛到紐奧良度小假——以為解脫了。

度假第二天，eLogistics 來電：

「有一輛貨車翻車了，駕駛沒事，但鞋子全散在公路兩旁，沒辦法回收。」

損失：約佔總庫存 20%、零售價值約 50 萬美元，還得通知所有受影響的客戶。

更糟的是 eLogistics 的能力被銷售過度承諾：

• 出貨錯誤頻繁
• 多達整月的新庫存堆積在月台無法上架，每天損失數萬美元的可賣出庫存

於是 Fred 打電話給 Keith——一位原本在聯合航空當技工，後來在 Venture Frogs 從庶務做起、什麼都做的全能員工。

Fred：「兩小時後有班機，馬上去機場飛肯塔基。」
Keith：「我能不能先回家收行李？」
Fred：「不能，每天都在燒錢。到那邊買內褲。」

Keith 在 Wal-Mart 買了一堆衣物開始駐守肯塔基，原本預計一週的出差延長了整個夏天。

吉力馬札羅山：在風暴中爬上非洲屋頂#

eLogistics 風暴爆發時，謝家華其實已經與朋友 Jenn 約好飛非洲爬吉力馬札羅山（Mount Kilimanjaro）——這是他「人生想做的事清單」的一項。

他做了最後安排：

• 把派對 loft 掛牌出售，並指示降價 40%
• 留下指令給父親：只要有合理出價就接受
• 他必須去爬山——在加州待著也沒辦法加快賣房速度

他在山上經歷的，是他形容「人生最艱難的事」：

• 山下熱、山上濕冷，被雨淋透
• 高山症導致頭痛、嘔吐、腹瀉
• 流鼻血加上一路鼻塞，呼吸困難
• 12 小時/日、五個氣候帶連續穿越（雨林、亞高山草原、荒野、沙漠、雪地）
• 沒有淋浴、沒有像樣的廁所、沒有完整睡眠

山上的夢與真實#

到達山上的第一晚，他在睡袋裡夢到房仲打來說有人出價超過底價、Zappos 得救——醒來才意識到只是夢。

最後一段攻頂從午夜出發，伸手不見五指，每走一步要喘三口氣才能再走一步。他靠著想像「從家裡開車到 Palo Alto 的路線」、來回兩趟撐下去；幻想回去要在 Mel’s Diner 點火雞起司三明治配雞湯——這個畫面成為他山上的精神糧食。

黎明，他終於到達峰頂——非洲最高點。

「在那一刻我想著：沒有什麼是不可能的（Anything is possible）。」

End of an Era：以 4 折賣掉 Club BIO#

回到舊金山時，他真的去 Mel’s Diner 點了那份火雞起司三明治。

• 在他爬山時，原本派對 loft 的某位買家因「風水師」說此處風水不好而臨時撤回
• 他笑著請房仲再降價
• 兩週後在公司只剩兩週現金時，他以比原價低 40% 的價格出售
• 他立刻簽字，沒空談判

賣掉派對 loft 對他象徵一個時代的結束。Club BIO 曾是部落聚會的中心、跨年那夜也是金髮藍眼女子說「Envision your own universe」的地方。

但他選擇相信 Fred 過去全身投入的勇氣，把所有錢倒進 Zappos——再買 6 個月的時間。

Alfred 以財務顧問身分勸他不要：「就算長期可能成功，也不值得讓自己破產。」謝家華還是做了。

自建倉庫 WHISKY：再也不外包核心能力#

eLogistics 持續惡化，Keith 決定在肯塔基自建。他在路易維爾機場附近找到 5 萬平方呎的倉庫，與謝家華討論後決定接手——並讓 Keith 自己飛回加州取車。

於是兩人從舊金山一路開車到肯塔基：

• 36 小時不停輪流開
• 每個班次約 3 小時，加滿油就交班
• 兩人合計喝了相當於 18 罐 Red Bull
• 中途 Keith 甚至直接把整罐水倒在自己頭上保持清醒

到達後他們把新倉庫命名為 WHISKY——WareHouse Inventory System in KentuckY。

他們設計了一個與 eLogistics 並行競爭的機制：

• 每週比較出貨準確度與時效
• 哪邊勝出，就把 1 萬雙鞋從輸的那邊搬過來
• 結果：WHISKY 每週都贏，一個月內 eLogistics 全部撤離

「永遠不要把你的核心競爭力外包出去（Never outsource your core competency）。」

對電商而言，倉儲就是核心。把它交給第三方並期待對方愛你的客戶——是 Zappos 早期最大的錯誤之一。

謝家華在肯塔基住了 5 個月、住小旅館：

• Keith 負責實體面（貨架、輸送帶、電力、招聘）
• 謝家華負責技術面（程式、系統、流程設計）
• 兩人都沒做過倉儲，邊做邊學，一路擴張

2002 年 GMV 收於 3,200 萬美元——是前一年的近 4 倍。內部設下 2010 年達到 10 億美元 GMV 的長期目標。

「長大後我們要當什麼？」：把品牌綁在客戶服務上#

某次午餐，謝家華對 Fred 提出問題：「我們長大想當什麼？我們是『關於鞋子』的公司，還是更大格局的東西？」

他想到撲克的啟示——選對牌桌比怎麼打更重要。Zappos 已經坐在「網路鞋類銷售」這張桌上，是時候找一張更大的桌子。

• 他提到讀過 Jim Collins 的《Good to Great》：偉大的公司有超越賺錢的目的（greater purpose）
• 一位顧客曾在收到提速出貨後寫信開玩笑：「Zappos 應該開航空公司」

那一天他們在午餐後達成共識——

「Zappos 品牌就是關於最棒的客戶服務（the very best customer service）。」

像 Virgin 集團那樣，未來品牌可以延伸到任何品類，但靈魂只有一個：服務。

服務的對象不只是客戶，也包含 vendor——大多零售商習慣壓榨供應商，Zappos 要做業內第一個真正把 vendor 當夥伴的零售商。

Fred 隔天寫信提議辦一個「Zappos Library」：書架上放推薦書、員工讀完打勾、達標可以換午餐或電影票。五年後這個想法擴大成 100 本書、員工必讀清單與讀書討論課。

關掉 25% 的營收：Drop Ship 業務的訣別#

2003 年初他們做了一個關鍵抉擇：

• 當時自有庫存佔 75%，drop ship 佔 25%
• drop ship 是「容易的錢」，無需庫存風險
• 但 drop ship 的庫存資料準確度只有 95%，意味著有 5% 的訂單根本無法出貨
• 出貨速度與準確度也遠不如 WHISKY，留下大量不滿的客戶

「如果我們真的相信品牌＝最棒的客戶服務，那麼 drop ship 早晚得放掉。愈拖延，員工愈會懷疑我們是不是只會講。」

2003 年 3 月，他們直接關掉 drop ship 部門，從網站上移除所有 drop ship 商品。

關閉的代價立刻顯現——下週的薪水都付不出來。

Juggling Act：每週決定誰先付款#

接下來幾個月，謝家華每週寄試算表給 Fred：

• 該週應付帳單列出
• 由 Fred 圈選哪些優先付款（依催款頻率與關係重要性決定）
• 一週只夠付約 70% 的供應商
• 同時與供應商保持溝通、爭取延後付款

背景中他們正積極與 Wells Fargo 談一個 600 萬美元的循環信貸額度。Wells Fargo 過去從未貸款給未獲利的網路公司，內部對此爭論激烈。

「就像在水底用力游向水面——已經能看見光了，怕的是還沒上去就先沒氣。沒有中間值，只有死或是活下來。」

Wells Fargo 落地：Zappos 從跑道上起飛#

2003 年 6 月某天，他們正在分配本週要付給哪些供應商時，Wells Fargo 來電通知信貸獲批。Zappos 得救了。

謝家華隨即寫信給員工、供應商與朋友：

• 1999：幾乎沒有銷售
• 2000：160 萬
• 2001：860 萬
• 2002：3,200 萬
• 2003 預估：6,000 萬–6,500 萬（最終達到 7,000 萬）
• 倉儲鞋款數從現有 20 萬雙，計畫年底擴張至 60 萬雙

信中關鍵承諾：

• 免費往返運費將是標準服務（不是行銷活動）
• 雖然標明 4–5 天到貨，但對幾乎所有訂單都會自動升級配送
• 短期看不到回報，但這就是長期累積客戶經驗的方法
• 終極目標：「比 Amazon 更 Amazon——成為最以客戶為中心的線上公司」

那週他們付清所有逾期帳款，舉辦慶功 Happy Hour。隨後決定為了犒賞團隊，把舊金山與肯塔基的員工集合到拉斯維加斯渡週末——一位員工甚至在小甜甜布蘭妮（Britney Spears）結婚的當週剛好和她同個夜店跳舞。

他們還不知道：不到一個月後，他們將決定關閉舊金山總部、把所有人搬到拉斯維加斯。

下一章「成長平台：品牌、文化、輸送線」就從那次拉斯維加斯之行說起。