拿到大筆財富時#
大多數人嚮往一筆改變人生的退場款，但管理新財富往往比賺到它更複雜。
「對多數人而言，金錢是必要，但不是我們追求人生使命的原因。」這個前提決定了你怎麼面對突然的財富。
幾個基本事實：
- 稅是大頭：希望你的回報多半屬於資本利得；如果是一般所得，依州別最高可達 50%
- 得到錢的人很容易又失去它：不是只有 NFL 明星與樂透得主——創業者也常見
- 市場會變：2000 年代初與 2008–2009 兩次崩盤都曾大幅蝕掉 Webb 的淨值。「以為自己達到目標淨值，看著它快速消失」是非常痛苦的經驗
- 找對的財務顧問：許多顧問口頭上「為你工作」，但行為未必如此。Webb 早期把錢放在某大銀行，發現一直在做交易、付高管理費卻績效不佳——他換到「按淨值收費」的顧問，淨值漲、他們才賺更多，利益較對齊
家族與朋友的動態也會改變：
Webb 與妻子的決定：對所有血親及其後代提供大學學費協助；多花在「體驗」（家族重聚、超級盃等）。希望他們享受好時光，但仍要繼續努力點燃自己的成功——不要剝奪他們達成自己命運的動力。
接著，他們在 2004 年成立家族基金會（感謝 eBay），花了幾年才找到最有影響力的方向：協助弱勢兒童取得大學教育。「工作很多，但帶來巨大的喜悅與啟發。」
接班計畫（Succession）#
接班計畫不是公司大了再做的事——從第一天就該做。早期叫做「招募」，後期叫做「succession」，本質都是「永遠保持有人能補位」。
理由：
- 50% 的招募會失敗
- 員工會因為各種理由離開：不喜歡你、別處薪水高 5 倍、搬家
- 即使現在的人很好，你也不能假設永遠如此
任何時候你都要清楚：
- 每個職位的人選實力如何？ 一切順利的話他們能跟著你規模化嗎？兩年後還能勝任嗎？看他現在管 3 個人的方式，能管 30 個人嗎？哪裡會崩？
- 你的 bench 上有誰？ 即使現任能 scale 上去（甚至升遷會空出位置），下面要有人能補
- 公司外的最強是誰？ 跟他們建立關係、未來能挖。Marc Benioff 善於「先讓人上巴士、之後再分座位」；Meg Whitman 也以建強 bench 為己任
自己呢？沒人想思考被替換的問題，但這是必須面對的。董事會應該知道你出事時誰能接。上市公司至少每年討論一次。永遠招比自己強的人，並給每個人 step up 的機會。
從 scale 走向 legacy#
真正在 startup 階段的你，現在不該想 legacy——focus 在 relevance 與 scale 上。但若已在 scale-mode，可開始思考如何打造跨世代的公司——像 GE、Ford、Apple 那種能延續到創辦人離開後的公司。
從 scale 到 legacy 之所以困難：把公司從 0 帶起來、把它放大、讓它跨世代——這三件事所需要的人鮮少是同一批，技能不同，且時空也讓他們不再同在。
Webb 第一次體會 legacy 力量是在 IBM：創辦人 Thomas J. Watson 被紀念、他讀過每一封 Watson 的管理信。IBM 有非常穩固的文化與價值觀。Webb 自己第一次擔任高階 IT 主管在 Quantum——人們喜歡跟他工作，但他犯了一個錯：「讓這份工作關於我，而不是關於公司」。他離開時很多人跟著走，當下覺得被肯定，事後才明白「成功不是個人的事，是公司的事」。後續他在 Bay Networks、eBay、LiveOps 都把這個教訓帶在身上——他離開時人們留下、繼續做出超越任何個人任期的貢獻。
打造能長存的公司，需要的思考：
- codify 你的 secret sauce：把讓公司獨特的東西寫下來、傳承
- 價值觀深植，並教人怎麼修改：不是把價值觀凍住，而是教人在必要時怎麼演進它
- 接班人 ready：公司應該能在沒有你的情況下持續往前——而且不打結
- Servant leadership：把使命放在自己的議程與信念之前
- 讓開路，但保留必要時介入的權力：Steve Jobs 重返 Apple 是經典範例
Meg Whitman 的話：「身為創辦人，你的指紋永遠不會離開。」HP 至今仍以 Bill Hewlett 與 David Packard 的精神為指引。Yahoo! 那個著名的紫色傳說——Jerry Yang 派 David Filo 去買灰漆，他誤買了紫的，從此 Yahoo! 「we bleed purple」。創辦人留下的痕跡，常常出現在小到意想不到的地方。
前 eBay CEO John Donahoe 描述自己接 eBay CEO 的近十年是「stewarding」——「託管」的概念，比「擁有」或「指揮」更謙卑。你想做的是讓這家公司比你接它時更好。
打造這樣的公司很難，但它是少數能讓創辦人的努力真正延續的方式——比任何個人成就都更有重量。