處理危機#

危機面前，寧可反應過度，不要反應不足。問題不會隨時間變好——把它丟著它會繼續發酵。

判斷規模：用 Richter scale 1 到 10——eBay 用這個量級分類問題。1 是用戶登不入帳號這類雜訊，9 是斷電讓網站掛掉備援也沒起來。6 以上才算是真危機。

青蛙跑進熱水會立刻跳走，但慢慢加熱它就會煮熟。Meg Whitman 對 Webb 說的：「Run into the fire!」

實務步驟：

• 配置資源：eBay 用 Sev 1–4 分類；「911」是任何人都能被拉去處理。但 911 要慎用，否則團隊會燒乾
• 用對的人：危機是看人最清楚的時刻。Webb 一場危機後立刻補了好幾位高管直接 report
• 多套備援：千禧年 DDoS 攻擊期間，eBay 同時跑多種解法。「平行解、向前看 2 到 4 步」勝於串行
• 放下身段：好答案來自任何地方。問——我們今天有變好嗎？沒有就改
• 盡力降低對客戶衝擊：早期 eBay 硬碟掛掉就整站掛，廠商說「不要那麼快復原，給我們 20 分鐘 recycle」——「網路上誰有 20 分鐘？」於是改 24 小時派人盯警告訊號、在崩潰前主動把硬碟下線。「戰時你得是 barbarian」
• 跟所有相關人溝通：董事、團隊、客戶都要 alert；不要躲。eBay 與後來的 Salesforce 都建了 trust site 即時公開狀態
• 三句話框架：說真話 / 講下一步 / 講何時再更新
• 負責溝通的不該是動手術那位：分工要清楚

Postmortem 是必做的：是執行問題、廠商問題、bug、外部事件？怎麼確保不會再發生？偉大的公司危機處理一流，但更想做到一開始就不發生。Webb 在 9/11 後幾小時內知道有人在 eBay 上賣世貿廢墟（Richter 6）——因為事先有「不從災難獲利」的政策，立刻能下架。

eBay 把救火做太好之後，有團隊抱怨「我們以前很重要，Meg 每晚都會來看我們」。Webb 回：「這就是它應該有的樣子。」平靜時要拿來投資讓公司更好。

季度未達標#

你現在的不舒服是好事——能轉成下次不再發生的決心。如果你不痛，那才是大問題。

要先回答的問題：

• 你什麼時候開始覺得會 miss？什麼時候確定？ 你有沒有預先溝通？董事會最不擅處理意外
• 是什麼業務問題造成的？ 規劃失誤？目標不切實際？執行哪個環節崩了？產品有缺陷？市場崩了？
• 嚴重程度是什麼級？
  • 感冒：這季沒了，但年度還能補回來
  • 流感：年度沒了、下輪募資估值會降，但仍是好的長期軌道——只要復原計畫好
  • 重病：董事會會出現大量焦慮，可能伴隨 down round 與嚴酷條款，常導致換領導。Webb 加入 eBay 就是這個情境——1999 年大停機後 miss quarter，市值蒸發 100 億，但公司沒死（因為當時沒替代品），他被拉進來救
  • 末期：盡量壓降 burn、被收購或 acqui-hire、退錢給投資人

即使這季 miss 不會立刻致命，不要因此降低你對公司的信念。設積極目標、坦誠不足、聚焦在還有的動能。最差的位置是平庸。

「重要的不是上季發生了什麼，重要的是回到正軌。」——eBay 的口頭禪。理解錯在哪、學到、改、加強溝通、不放棄。

跨部門摩擦#

摩擦是公司成長的副作用。工程師不一定覺得業務跟自己一樣重要；新的功能會帶新的需求，被視為威脅。

Webb 加入 eBay 時，產品開發頭目標是「快速出貨」、營運頭目標是「可用性」——兩邊互撞。他改成共享目標：營運分擔交付目標、產品開發分擔可用性目標；後來加入客服時又把客戶滿意度納入所有人的目標。

解法：

• 同層共同對齊目標：高層彼此 input、彼此 grade；釐清「誰壓過誰」「哪個目標最重要」
• 加強溝通：你以為夠了的溝通幾乎一定不夠。Marissa Mayer 在 Yahoo! 每週五做 FYI、面對艱難問題——這是員工感到鎮定的來源
• 設決策準則：用 RACI 或其他方法，重點是堅持
• 找方法浮現問題：WIN 要求大家每週提交需要協助的事項；1:1 時主動問
• 跨部門好行為要被慶祝：eBay 客服頒「silver star award」給特別幫忙的同事——很多人把這個獎狀貼在自己 cube 裡

那些懂得搞定跨部門摩擦的公司會發現：敵人不在走道對面，敵人在大樓外面。

樹立公司性格#

Howard Schultz（Starbucks 創辦人，當時為 eBay 董事）剛從德國與波蘭旅行回來，去過納粹集中營與毒氣室後感到傷痛。當時 eBay 上有納粹紀念物販售（合法）。Schultz 強烈要求停掉這類商品，內部辯論「這是合法的」——他說：「This is about the character of the company.」最後 eBay 停售。Schultz 離開董事會時，eBay 送他一塊刻著這句話的牌匾。

公司每天會做幾千個決定，但有些決定形塑公司的「性格」：

• 看到不當或違法行為，要視而不見還是迎面處理？
• 服務出問題，怎麼維護客戶信任？
• Glassdoor 評分難看，是說「他們不適合」還是檢視自己？
• 季度數字難看，怎麼跟董事會與團隊談？

守法是底線；性格與價值觀則要求你守「精神」——這是更高的標準。

董事會利益衝突#

利益衝突有時很黑白，但更多時候是一千種灰。

直接競爭對手：永遠不要。其他情境通常需要審慎處理：

• 未預期的衝突：Webb 多年前在某小公司投了極小金額（與 Salesforce 業務無交集），後來 Salesforce 想收購這家公司——他留在 Salesforce 董事會但完整揭露、迴避該交易的所有討論與決策
• 被同時涉及的關係：他擔任 LiveOps CEO 時 LiveOps 想跟 Salesforce 做生意，他在 Salesforce 是董事——揭露、由 audit committee 徹底審查、迴避相關決策、Salesforce 也對股東揭露
• 觀感即現實：他現在所在的兩個董事會都使用 Everwise（他共同創辦的公司），有規則限制 Everwise 對這些公司能做的生意量。即使你不同意有衝突，當其他股東或董事這樣覺得，你就必須處理

公司與市場是流動的——昨天不是衝突的事，明天可能就是。Eric Schmidt 在 2000 年同時擔任 Apple 與 Google 董事——當時兩家幾乎沒重疊；幾年後雙雙朝行動策略走，他做出對的事：辭去 Apple 董事。

董事會說要換掉 CEO#

有壞日子，也有恐怖日子，這是恐怖日子。

一位 WIN 投資組合公司的傑出創辦人前一晚被董事會通知要換 CEO。當天早上才剛見過接任的新 CEO（一位資深 startup CEO），被請求留下擔任策略要角。他撐得驚人地好，但焦慮明顯。最讓他困惑的是——「我擁有公司 50%」。但這比創辦人想得還常見。除非你自己出資，工作隨時可能被拿走。

面對它的思考清單：

• 這是意外嗎？
• 這是不是可挽回或可協商的？ 要不要爭？爭會走到哪？
• 對你與團隊的意義是什麼？ 是把它說成你的決定、優雅交接，還是抗爭引發大量情緒？仍被請繼續扮演重要角色嗎？
• 股東（含你自己）長期會更好嗎？
• 盡量讓交接順利：Webb 離開 LiveOps 時主動說可留任董事長 2 年協助交接——新 CEO 直接說「你第一天就可以走了」。Webb 不為此糾結，因為新 CEO 是被前同事警告「Webb 這種人留在董事會會壓過所有人」。「不爭奪控制權不是我的風格，但他不知道。重點是你提供對的選項，不論對方怎麼反應。」
• 給自己時間：當下不會 make sense；找出能帶走的洞察與學習
• 以從零開始的勇氣為傲
• 找不到熱情的角色就不必苦留：別憤恨，去想 round two——你獨特的擅長與想做的事
• 不要絕望：Steve Jobs 回到 Apple、Larry Page 回到 Google、Jack Dorsey 回到 Twitter。Nothing is impossible。