在創業之前先問自己：你真的要這麼做？#

許多人嚮往創業的浪漫敘事——追求熱情、掌握命運。但 Maynard Webb 一開頭就潑了讀者一桶冷水：絕大多數創業者會失敗，那些 Facebook、Google、eBay 般的故事極其罕見。多數公司會卡在一個尷尬的中間地帶：有點動能、卻不確定能否擴張，他稱這個狀態為「tweener」——一個非常危險的位置。

在投入之前，先誠實面對下面這串問題。任何一題答不出來，就應該停下來想清楚再走。

• 動機是什麼？ 你追的是錢、還是影響力？方向不清楚，就永遠到不了
• 你對這個點子是否有深層熱情？ 接下來 2 到 10 年，你每天醒來都要對員工、客戶、家人推銷它的價值
• 你有對的共同創辦人嗎？ 沒有的話，先讀「選共同創辦人」那一封信
• 你能承受風險嗎？ 創業本質上是高風險高報酬，需要確定性的人會很痛苦
• 你能接受好幾年低收入嗎？ GOAT 共同創辦人 Eddy Lu 創業初期睡在自己的車裡
• 你不介意比以往更累、壓力更高嗎？ 沒有 work-life balance，且要對團隊與客戶的福祉負責
• 你需要外界的肯定嗎？ 如果需要拍背鼓勵，創業可能不適合你
• 你能承受被拒絕的打擊嗎？ 投資人、使用者、測試者整天都在說「不」與「你的點子很蠢」

撐過這串提問後，作者給的建議是：放手去做、設定明確的時間與資源預算、確認家人朋友支持、考慮先兼職試水溫，一旦投入就別回頭。

選擇共同創辦人#

共同創辦人關係只有兩種結果：1 + 1 = 3 或 1 + 1 = 0。中間沒有灰色地帶，所以一定要選對人。

選對共同創辦人能讓你走得更遠：對承諾感的拉力、心理上的慰藉、技能互補帶來的執行力。但選錯則整盤皆輸。挑選原則：

• 優先考慮已認識的人：合作過、互信、知根知底的人最理想——例如 Yahoo 的 Jerry Yang 與 David Filo 在學生時期就一起 hack。Webb 自己創辦 WIN 與 Everwise 的共同創辦人也都是先前共事過的舊識
• 互補的技能：銷售/行銷 vs. 工程
• 大量相處時間：在正式合作前先一起做事，觀察化學反應；早期互動感覺不對，未來不會變好
• 多方查資歷：看他給你的推薦人，也找他沒提供的人聊（推薦人說得不漂亮就是大警訊）
• 是不是「解決最深問題的那個人」：若只是因方便而選，那就應該再多找
• 價值觀對齊：把人生與公司的目標講清楚——work-life balance 觀念、薪酬結構、想做多大、退場策略
• 角色與股權結構：要 50/50 還是有主從之分？這些決定會跟著公司一路走幾十年

一個人創業的優缺點權衡：獨享利益、決策快、保有完整願景，但孤單、缺辯論夥伴、技能單一、缺乏監督。作者偏好兩位技能互補的共同創辦人組合，認為這通常是最好的配方。

共同創辦人開始不出力時#

共同創辦人關係就像婚姻，需要持續對話與經營。

當一位共同創辦人從「猛虎」變「老鼠」，先別批評，要以好奇心去了解原因：

• 是工作以外的問題嗎？ 一位 WIN 投資組合公司的共同創辦人變得不可靠，後來才發現是離婚壓力。給予空間，但不能讓團隊長期承受
• 是 IPO 後的金錢效應嗎？ 有家公司 IPO 後，部分員工瞬間身價數億，每天 10 點開保時捷上班、3 點下班——這種「在職離職」必須立刻處理
• 是內部矛盾嗎？ 股權怨懟、誰功勞被低估、策略方向歧異

處理流程：

• 找出問題根源、迅速判斷是否能挽救
• 把不當行為直接點出來，不接受懈怠
• 引入外部教練或顧問
• 諮詢董事會建議（包含調整股權結構等創意方案）
• 若無法挽救，就有尊嚴地分手——不指責、不互相詆毀
• 重新設定角色：兩位共同創辦人都隨業務成長同步擴張的情形其實非常罕見，重新分配職務反而對雙方都好

建立招募體系#

創辦人對招募最大的心態錯誤是「防守」——擔心自己的公司不夠好、配不上頂尖人才。應該轉成「進攻」：你提供的是稀有的、一輩子難得的機會，誰夠格進來？

招募的基本紀律：

• 永遠在招募：即使沒職缺也要建立 talent pipeline。Meg Whitman 在 eBay 就是這樣，知道公司會快速成長，先招進來再說
• 創辦人親自下場：不要把招募外包給 HR。Webb 從 LiveOps 認識 Mike Bergelson，多年後才把他變成 Everwise 的共同創辦人——這是長期經營的成果
• 整個過程都要尊重對方：傲慢、輕慢的招募體驗會在求職圈傳開
• 親自做 reference check、親自說「不」：取得信任靠的是把人當人看
• 不要找跟自己一模一樣的人：要找能補強團隊、帶入多元觀點的人

招募明星人才的辨識訊號：

• 長期成功軌跡（不只是上一份工作的升遷）
• 肩上有「chip on the shoulder」——有東西要證明、有 grit 的人。Webb 面試時會問到候選人國中時期在做什麼
• 「不接受 No」的氣魄——例如 Girls Who Code 的 Reshma Saujani 被耶魯法學院拒了三次才轉學進去
• 有追隨者——能帶人加入的，等於送你後續的人才庫
• 能讓你和文化都成長的人——對年輕 CEO 尤其重要

不要被大公司光環迷惑。「在大公司巴士上」與「開大公司巴士」是兩回事；很多明星人才不在知名品牌公司裡。也要剔除主要被高薪驅動的人（被股權驅動則是另一回事，那代表對公司有信心）。

設定企業文化#

不管你有沒有去設計，公司文化都會自己長出來。所以必須：(1) 對你想要什麼樣的文化有立場 (2) 親身示範它。

設定文化的兩個原則：

• 要原創、不要抄襲：跟風放足球桌、用 ninja 當職稱不會留下任何東西。真正的文化來自你的價值觀，以及你願意用什麼樣的實踐來體現它們
• 每六個月做一次文化檢查：問「我們還相信這個嗎？」——文化會快速僵化，但世界在變，要保留核心、淘汰過時的部分

可以追問的具體問題（每一題都會塑造文化）：你有多節儉？怎麼照顧員工？辦公空間長什麼樣？是否鼓勵學習？是否容許遠距工作？工時期待？deadline 文化？寵物可不可以進辦公室？怎麼歡迎新人？怎麼處理離職？怎麼面對問題（HP 在 Meg Whitman 任內推「24 小時內解決或上報」；eBay 與 LiveOps 都有事後檢討但不獵巫）？

作者列舉自己經歷過的文化光譜：IBM 的家長式文化、Figgie 的「有與沒有」階級分化、Bay Networks 的「狂野西部式」融合、eBay 的雙文化（業務與工程）、Salesforce 的服務導向（1-1-1 模式：1% 股權、1% 員工時間、1% 產品回饋社區）、Yahoo! 在 Marissa Mayer 時代的流程導向（PB&J：流程、官僚、卡住的事）。沒有單一答案。

招募多元背景的候選人#

「沒有人才管道（pipeline）」是專家眼中最差的藉口之一。問題不在 pipeline，而在你能不能改變招募流程把人找出來。

多元很重要不只是因為「正確」：根據 McKinsey 報告，種族最多元的科技公司財報優於業界中位數的機率高 35%，性別最多元的公司高出 15%。Salesforce 兩次主動進行薪資審查並補上了 600 萬美元的差異，並設立首位 Chief Equality Officer。

行動建議：

• 從第一個員工就開始：Elevate Security 共同創辦人 Masha Sedova 認為「最初五位員工就會決定文化」。專家共識：人數超過 50 後再來修就太晚
• 量化問題：用招募漏斗、性別/族裔/地區/任期/薪資等指標衡量現況
• 拋掉非必要的篩選條件：例如 Carnegie Mellon 取消「高中要修過資工」的入學要求，五年內女學生比例從 7% 升到 42%
• 檢查職缺描述的用字：「dominant」「competitive」「ninja」會把女性自動篩掉。Masha 用 Textio 工具去掉性別偏見後招到更多人
• 去看冷門人才池：Masha 在托嬰中心張貼徵才廣告，鎖定離開職場的優秀媽媽工程師
• 面試官也要多元：女性候選人是否接受 offer，最大決定因素之一是面試小組裡有沒有女性
• 重新定義多元：性別、族裔之外，還有教育、地理、家庭狀況、身心障礙、性傾向、宗教、年齡、神經多樣性
• 用資料判斷：研究顯示同樣履歷下，白人應徵者的回覆率比黑人高 50%。建立標準化評估、有些公司在審履歷前會抹除姓名與照片

打造包容（inclusion）的工作環境#

招進多元背景的人只是開始，留下他們才是挑戰：

• 檢視文化：光靠招募解決不了多元，要重新審視 mentorship 與晉升機制
• 避免「兄弟會（bro）」文化：父職假等政策能傳達「對所有家庭一視同仁」的訊號
• 整個員工生命週期都要管理潛意識偏見：考績、晉升、接班計畫
• 獎勵與衡量包容領導行為：認真看待每個 red flag
• 建內部任務小組：每月開會，讓他們把其他公司的好實踐帶回來；給他們對外發表的空間
• 把圈圈擴大：與女子大學或歷史黑人大學合作實習；認領社區學校

高管入職（onboarding）#

最常見的錯誤：「我請來這個人，他就是專家，他自己會搞定」——這幾乎沒有成功過。專家是領域，但 CEO 是整盤的領導者，不能因為對方資歷深就退讓。

成功 onboarding 必須對齊以下事項並寫成文件：

• 成功的樣貌是什麼？
• 對這位高管的期待是什麼？
• 他擁有多少授權？（招募、解雇前需要徵詢誰？）
• 預期行為與適合公司文化的風格是什麼？
• 前 90 天怎麼安排？
• 哪些問題立刻處理、哪些先擱置？
• 多久 1:1 一次？

Webb 會請新高管自己起草這份文件，然後由他編輯，每週固定 1:1 回頭檢視。如果直覺有不對勁，越早把疑慮以建設性方式講出來越好——憋著對誰都沒幫助。

實務細節別忽略：派人帶他熟悉環境、安排午餐、指派 buddy 同事——這些基本動作能加速他發揮影響力。