摩爾用一則禪語為本章揭開序幕：
先有山，再無山，然後又有山。 —— 禪語
在高科技市場的脈絡中，這三句話可以翻譯成：
- 先有市場：由創新者與早期採用者組成的早期市場
- 再無市場：夾在早期採用者與主流之間的鴻溝時期
- 然後又有市場：由早期大眾與晚期大眾構成的主流市場
要在主流市場收穫果實，行銷策略必須成功回應三個階段，而不是把它們當成同一條平滑曲線。
先決原則：什麼叫「市場」#
在談策略前，先把概念講清楚。摩爾對「行銷」（marketing）的定義很務實：採取能創造、成長、維持或防衛市場的行動。而「市場」的定義則包含四個要素：
- 一群實際或潛在客戶
- 針對一組特定的產品或服務
- 具有共同的需求或期望
- 而且在做採購決策時，會彼此參考（reference each other）
多數人直覺都能接受前三點，但最後一點——成員在採購時會互相參考——才是高科技行銷成敗的關鍵。
若兩位醫生分別在波士頓與非洲買同款示波器，他們彼此之間無法溝通，那就不是同一個市場。因為沒有口碑效應（word of mouth），就沒有槓桿，就無法靠單一行銷活動涵蓋他們。
這也是為什麼要把整個品類切成市場區隔（market segments）：區隔必須具有自我參考性，訊息才能在內部鏈式傳播。
早期市場：技術狂熱者與願景家#
早期市場由兩群人主導：技術狂熱者（創新者）和願景家（早期採用者）。前者是守門員，後者才是真正下大單的人。
技術狂熱者（Technology Enthusiasts）#
守門員的角色：他們是第一個評估新技術的人，其他人會請他們來把關。要和他們合作，請記住：
- 他們要真相，不要花招——說實話，不要行銷話術
- 他們要能與技術最深的人對話——即使這從管理觀點不見得經濟
- 他們要搶先試用——透過 NDA（保密協議）給他們早期版本，就能換到寶貴的早期設計回饋
- 他們要便宜——他們認為技術本來就該免費或成本價。如果要他們付錢，就讓它便宜；如果不是他們的錢，就確保價格不是重點
他們不會左右多數人的採購決策，但他們是產品的火種（kindling）。他們的另一個戰略意義是：他們認識願景家——而願景家通常很難直接接觸到。
願景家（Visionaries）#
真正的大客戶：
- 目標是商業躍進，不是技術升級。他們想要的是「從無到有的量子跳躍」，不是改善 10%
- 手上通常握有百萬美元以上的預算，是高科技產業隱形的創投來源
- 是 TALC 中對價格最不敏感的一群
- 特質外向、雄心勃勃，樂於擔任公開參考客戶，為新創吸引媒體與客戶注意
- 容易賣，卻很難滿足——因為他們買的是夢想，而夢想的實現需要尚未成熟甚至還不存在的技術湊齊
與願景家合作的致勝策略：把每個專案階段都「產品化」（productize）。對願景家而言，第一階段的成果只是里程碑；但對廠商而言，同樣的交付物包裝一下，就能成為對野心較小客戶的完整產品。這樣才能把一次性客製案，轉為可複製的商業價值。
與願景家打交道的黃金原則：每個階段都要做到
- 凡人在凡間時間內可以達成
- 為廠商帶來可販售的產品
- 為客戶帶來具體可慶祝的投資回報
期望管理（expectations management）才是核心能力——和願景家做生意，一定要靠小而精、資深直銷的業務團隊，才能在銷售週期的前中後靈活調整承諾。
早期市場如何運作（與出軌）#
正常情境：新創把產品種到技術狂熱者社群，同時把願景傳給願景家高管；高管請狂熱者驗證可行性；談判完成，狂熱者拿到玩具，新創接下遠超原本打算的客製工作，願景家取得紙上可行、實際上很難兌現的計畫。問題雖多，但可以解決。
常見的三種出軌：
- 公司缺乏上市經驗。資本不足、錯的業務行銷、錯的通路、錯的宣傳
- 修正：別想當大池塘裡的大魚，先找個剛好合你身材的小池塘。若池塘太小，就採用「保齡球瓶（bowling pin）策略」，利用一個區段撞倒下一個
- 產品還沒好就先賣願景。這是經典的 vaporware（蒸氣軟體）問題
- 修正：承認錯誤、關掉行銷、把試點專案做成可交付的成果，再從中長出真正可販售的產品。Mohr Davidow 投組中的 Brickstream 是典範——從「影片抽取 AI 進店流量」的大夢，退回到「把進店人數算清楚」的小事，從小事重新長回視覺分析王國
- 卡在技術狂熱者與願景家之間的小裂縫——找不到令人心動的旗艦應用
- 修正：重新評估產品是否為突破性創新。若不是，就放下身段，接受主流廠商的通路吸收；若是，就選一位熟識的願景家全力做成
主流市場：務實派、保守派、懷疑者#
走出早期市場後，主流市場有三組人：早期大眾（務實派）、晚期大眾（保守派）、落後者（懷疑者）。
務實派（Pragmatists）#
在高科技歷史上，務實派代表任何產品的主要營收量體。摩爾用文學類比：他們不是哈姆雷特，是霍瑞修；不是唐吉軻德，是桑丘．潘薩——不張揚、但負責收尾的人。
務實派的購買邏輯：
- 求百分比改善，而非量子跳躍——要漸進、可衡量、可預測
- 「風險」在他們字典裡是負面詞——意味浪費金錢與時間
- 深度重視同業經驗，採購前要看到大量業內參考案例
- 贏得務實派很難，但贏得後極忠誠——他們會強制採購你的產品作為企業標準
- 垂直溝通：他們更與同產業的人交流，而非跨產業。因此跨產業拓展是硬仗
- 偏好市場領導者，因為領導產品才有第三方生態支撐
- 有合理的價格敏感度，願為頂級品質或特殊服務支付溫和溢價
財富 2000 的 IT 社群就是務實派主導：在 Salesforce.com 讓 SaaS 「安全」之前，他們按兵不動；在 MobileIron 和 Airwatch 解決 BYOD 管理前，他們不支持；在 Cisco 把 telepresence 變成家喻戶曉之前，他們不投資視訊。能推動他們的是被證明的安全感，不是新技術本身。
保守派（Conservatives）#
人數與務實派相當，但長期被高科技業忽視：
- 本質上反對破壞式創新，相信傳統勝過進步
- 買的目的是不要被坑，而不是追求競爭優勢
- 偏好預先整合、打包完成、大幅折扣的方案；要技術產品像冰箱一樣——打開就能用
- 品質要很高（因為利潤薄無法支援後續服務），價格要很低（因為研發早已攤提）
- 導入時最在乎便利性勝於效能、使用者體驗勝於功能集——Apple Store 成功的祕訣、汽車倒車攝影與停車輔助系統受歡迎的原因
保守派是高科技業尚未收割的寶礦。美國把許多保守派市場拱手讓給遠東，不是因為製造成本，而是因為產品規劃與行銷想像力的匱乏。隨著研發成本持續上升，企業勢必要學會把產品賣給更廣的市場，這塊長期被忽視的後半段曲線就是下個戰場。
懷疑者（Laggards / Skeptics）#
佔 TALC 最後約六分之一。他們不會採購，只會阻擋採購。對行銷人而言，他們的功能是「中和影響」。但摩爾指出，他們其實能給我們一面鏡子：
- 成本合理化多半是站不住腳的——高科技承諾多半涵蓋到產品外的「整體解決方案」（whole product solution）
- 懷疑者不斷指出銷售主張與實際交付之間的落差——這些落差會透過口碑反噬市佔
- 從行銷角度看，「國王的新衣症候群」到處都是；懷疑者不買單，我們應該利用這個事實來檢視自身
主流市場的動態#
要維持主流領導地位，產品已不必是技術最強，但必須夠好，並在對手突破時有追趕能力。Oracle 在 21 世紀頭十年就是經典——收購 PeopleSoft、Siebel、BEA、Agile、Sun，建立 CIO 想要的「從上到下的企業堆疊」。
在 TALC 上從左到右看，產品本身的重要性愈來愈低，周邊服務的重要性愈來愈高。這是為什麼近十年高科技把產品重新包裝成服務（SaaS、IaaS、PaaS）——把「為了讓東西能動而支付的服務稅」設計掉，把「能提升使用者體驗的服務」最大化。
回到鴻溝：為什麼願景家不能替務實派背書#
本章最後回到核心診斷：願景家與務實派之間的那道鴻溝，是所有缺口中最深最寬的。原因可以歸納為四個願景家讓務實派反感的特質：
- 對同儕經驗缺乏尊重——他們自認比對手聰明，根本不想要一份完整的業內參考清單（那反而代表他們來晚了）。而務實派恰恰相反，非要完整清單才下單
- 興趣在技術，不在產業——出沒於科技大會而非產業論壇，愛談趨勢不談日常營運。務實派則把大量時間投入到產業內部議題
- 忽視既有基礎設施的重要性——從零開始打造自己的願景，不指望有標準、支援團隊、第三方可以分擔。務實派的整個職涯都建立在這些連結上
- 對自己的破壞力缺乏自覺——專案成功時搶走功勞，失敗時全身而退，留下務實派收拾殘局。務實派知道他們得跟結果共處多年
這就是鴻溝形成的深層原因。更糟的是，高科技公司從願景家市場嘗到甜頭後，往往忘了調整銷售話術——還在吹噓「state-of-the-art」時，務實派其實想聽的是「industry standard」。
小結：時間到底是誰的敵人#
本章揭示的不只是心理差異，更是時間的角力：廠商需要務實派「現在就買」，務實派需要（或至少想要）「再等等」。兩邊立場都合理，但為了整體生態的健康，必須是廠商先眨眼——主動調整策略去配合務實派，而非反過來。
下一章開始，摩爾將借用二戰登陸諾曼第（D-Day）的類比，鋪陳這種主動策略的完整戰略與戰術。