摩爾以電動車市場為例開場：從 1989 年的零散技術玩家、1999 年 GM（通用汽車）推出的電動車、到 2013 年特斯拉（Tesla）Model S 的登場，同一類破壞式創新，卻在不同時期吸引到完全不同的客群。問題是：你打算什麼時候買一台？

你對這個問題的回答，透露出你與「技術採用生命週期」（Technology Adoption Life Cycle）的關係。

技術採用生命週期#

這個模型最初來自農業研究（美國農民採用新品種馬鈴薯的研究），後來被移植到矽谷，成為整個產業的行銷基礎。它描述任何新技術產品的市場滲透，是一條由不同類型消費者構成的鐘形曲線：

五個群體，依心理與人口特徵劃分：

• 創新者（Innovators）／技術狂熱者（techies）：積極追求新技術本身，把科技當作生活核心。人數少，但他們的背書能讓其他人相信「這東西真能動」
• 早期採用者（Early Adopters）／願景家（visionaries）：不是技術人，但能想像新技術的效益，願意根據直覺與願景下採購決定，是開啟任何高科技市場區隔的核心
• 早期大眾（Early Majority）／務實派（pragmatists）：有務實感，不當先鋒，要看到可信的案例才跟進；佔全市場約三分之一，是獲利的主戰場
• 晚期大眾（Late Majority）／保守派（conservatives）：要等技術成為既定標準才會買，而且還希望有大量支援；同樣約佔三分之一
• 落後者（Laggards）／懷疑者（skeptics）：就是不想碰新技術，只有當科技被深藏在其他產品中（例如新車剎車系統裡的微處理器）才會無意間買單

破壞式創新（discontinuous / disruptive innovation）要求消費者或既有基礎設施改變行為；持續式創新（continuous / sustaining innovation）則不需要。高科技業幾乎天天在推出前者，因此必須有專門對應這種情境的行銷模型。

高科技行銷模型#

既有的「高科技行銷模型」把這條鐘形曲線視為一條連續不中斷的路徑：

• 從左到右依序攻下每個區段：先創新者，再早期採用者，再早期大眾……
• 把已征服的群體當作下一個群體的參考樣本（reference base）
• 靠連續的動能（momentum）製造推車效應（bandwagon effect）——像傳接力棒、或泰山在叢林中擺盪一樣
• 抓住機會之窗（window of opportunity）：若失去動能，就會被競爭者超越，失去中後段最肥美的利潤

代表性案例似乎印證這個模型：Apple iPad、Microsoft、Intel、Dell、Qualcomm、Cisco、Google、SAP、Oracle、HP 都曾在各自領域佔據超過 50% 的市佔率，看起來一切順利。

如果這套公式真的有效，這本書就沒必要讀下去了。問題在於，這套模型描述的是倖存者，而非高科技的真實樣貌——矽谷裡有一大群曾握有重要股權、如今公司早已消失或股票形同廢紙的從業者，可以親自作證。

幻覺與醒悟：鐘形曲線上的裂縫#

摩爾把修正後的鐘形曲線，在每兩個心理群像之間都畫上一道缺口（gap）。每道缺口都象徵著上一群人對下一群人的參考價值失效。其中有兩道「小裂縫」：

第一道小裂縫：創新者與早期採用者之間#

當熱門技術無法被翻譯成具體的重大效益時，這道裂縫就出現了：

• 例子：虛擬實境（VR） 很酷，也有 VRML、Second Life 等早期案例，但距離順暢體驗所需的運算能力太遠，因此一直停留在狂熱者手上
• 例子：3D 列印 催生了 Maker’s Movement，但整體市場仍像 Apple II 問世前的自組電腦，是 DIY 天堂

解法是找到旗艦應用（flagship application），一個具體展示新技術威力、足以打動非技術人士的場景。若找不到，產品就會卡在狂熱者階段。

另一道小裂縫：早期大眾與晚期大眾之間#

此時技術已進入主流，但仍殘留需要技術能力才能操作的負擔：

• 例子：家庭自動化、可程式家電、高階相機、有轉接與會議功能的電話——協定太難記，功能被浪費
• 結果：企業抱怨產品被商品化，其實被商品化的是體驗，因為行銷放棄了重新設計使用者介面的主導權

真正的新聞：鴻溝#

摩爾強調，這兩道小裂縫都不是最嚴重的。真正的大麻煩是早期採用者與早期大眾之間那道又深又寬的鴻溝：

這個差異造成一個致命的 catch-22：早期採用者不是早期大眾的好參考樣本；但務實派只相信同類務實派的推薦——而在你還沒打進去之前，你根本沒有務實派客戶可以引用。

鴻溝裡的屍體：Segway 與 Iridium#

兩個經典案例說明鴻溝有多致命：

• Segway：陀螺儀平衡控制驚人、技術極強，但有一個「showstopper」——樓梯。樓梯到處都是，Segway 處理不來，於是它只能永遠活在鴻溝中
• Iridium：摩托羅拉（Motorola）花費據傳 60 億美元的衛星行動電話計畫。技術面對於技術狂熱者來說極具魅力（77 顆低軌衛星對應銥元素原子序），但實際 showstopper 是建築物——衛星通訊在室內不靈。再加上話機笨重、資費昂貴，最後網路以 2,500 萬美元破產拋售

當高科技廠商試圖從願景家跨入務實派時，他們實際上是在一個高度重視參考與支援的市場裡，沒有參考、也沒有支援基礎地行動。

高科技寓言：從慶功到裁員#

摩爾以一則寓言總結這個模式：

• 第一年：公司拿到技術狂熱者與一兩位願景家客戶，聖誕派對用塑膠杯與家常小點慶祝
• 第二年：拿下更多願景家大單，營收達標。創投看到隔年計畫要求 300% 成長——理由是「我們不正處在模型裡指數上升的斜率嗎？」聖誕派對改在高級飯店，主題「遠大前程（Great Expectations）」
• 第三年：業務團隊大舉擴張，廣告預算膨脹，各地區辦公室開設。然而第三季業績慘澹，內部政治成形。創投痛責創辦人、創辦人痛責業務副總，最後行銷副總被炒魷魚、需要「真正的管理」，補融資稀釋創辦人股權，半死不活的殭屍公司加入矽谷暗夜

教訓很明確：

• 公司把一開始的銷售爬坡誤以為是通往主流市場的入口，實際上只是早期市場的一個 blip
• 管理層沒能察覺「賣給早期採用者」和「賣給早期大眾」在本質上就是兩件不同的事
• 期望值被訂得過高、資源被過度消耗在擴張上，而非謹慎保存

從幻覺走向醒悟#

所有的痛苦都源自高科技行銷幻覺（high-tech marketing illusion）——相信新市場會以平滑連續的方式展開。要避開鴻溝的陷阱，必須進入下一章的主題：高科技行銷醒悟（high-tech marketing enlightenment）——更深入地理解技術採用生命週期的動態，修正模型的缺陷。