假設性問題的時代已經過去了，面試官更想知道你實際上如何處理過去遇到的特定情境：

• 「告訴我你曾經在工作中克服障礙的經歷。」
• 「告訴我你曾經需要建立團隊的經歷。」
• 「告訴我一件你引以為傲的事。」

對許多候選人來說，behavioral questions 會佔面試的大部分。做好準備非常重要——無論是內容還是表達方式，都會帶來巨大的差異。

Evaluation#

面試官問 behavioral questions 時，她想了解你過去面對過什麼樣的情境，以及你如何處理它們。她可能帶著一份預設的評估清單（例如冒險精神、主動性、以客戶為中心等），也可能只是在觀察你展現出什麼特質。

無論哪種情況，你都需要同時思考回答的內容和溝通方式。兩者同等重要且互相影響——更強的溝通能力讓人更容易理解你的內容，更好的內容則簡化你的溝通。

Mastering the Content#

面對出乎意料的問題時，許多候選人只是努力找出任何符合題目的答案。但如果可能的話，你應該思考什麼才是最好的答案。

面試官在尋找什麼#

面試官主要關注三件大事：

1. 你真的做過履歷上寫的那些事嗎？ 精心修飾履歷讓成就看起來更大是很容易的事，但當面試官突然拋出意外問題時，你必須用實際經驗來回應，這時誇大就很難自圓其說了。
2. 你有完成過重要的事情嗎？ 過去的表現是預測未來表現最好的指標，所以面試官想了解你面對過的挑戰。具體被問到的議題通常與職位相關——如果是管理或團隊領導職位，你會被問到關於領導力或處理困難員工的問題。
3. 你是如何完成這些事的？ 你對 behavioral questions 的回答會透露你的個性。它們顯示你是那種主導型的人、透過分析來解決問題的人，還是透過建立關係來推進事情的人。沒有哪種性格特質天生比較好，但有些可能更適合特定的公司文化。

準備這些問題時，要把上述面向牢記在心。

複習你的履歷#

從過去的專案到你的外語或程式語言能力，履歷上的任何內容都是面試的公平範圍。如果你聲稱精通德語，公司很可能會找人來驗證。

面試前一天，拿起你的履歷，大聲解釋每一個要點，就像面試官問你「這一行是什麼意思？」一樣。確保你能解釋做了什麼、怎麼做、為什麼這樣做。

Preparation Grid#

想像面試官問你：「告訴我你跟同事有過困難相處的經歷。」你可能勉強能回答。但如果他要求你從三年前的某個特定專案中舉例呢？你知道自己經歷過困難時刻，但為什麼就是想不起來？因為我們的大腦就是這樣運作的。

因此，建立一個 Preparation Grid（準備表格） 非常重要。它讓你事先為每個專案或角色的每種主要問題類型準備好答案。欄位代表每個專案，列代表最常見的 behavioral question 類別。如果你應徵的是工程職位，列應該改成常見的技術問題，例如最難的 bug 或最大的演算法挑戰。

填寫表格時，每個故事只需要用幾個關鍵字概括即可——這樣更容易回想。如果是電話面試，考慮把準備表格放在面前。

對於最近或目前的工作，你可能需要在某些類別中準備多個故事，因為大部分回答都會圍繞這份工作。

你可以從 www.crackingthetechcareer.com ^↗ 下載空白的 Preparation Grid。

五個關鍵故事#

準備表格完成後，你需要選出大約五個故事深入準備。這些將是你的首選故事，但你可能還需要其他故事作為備用。

用以下表格整理每個故事，確保涵蓋每個問題類別：

• Category（類別）： 應該是前面提到的類別之一（領導力、團隊合作等），如果故事同時屬於多個類別也沒關係。
• Nugget/Thesis（核心論點）： 用幾個字描述故事的標題。
• Situation（情境）： 描述導致這個議題或行動的情境。
• Action（行動）： 說明你做了什麼來解決問題。盡量展開細節。如果你做了多件事，分開列出，方便向面試官有條理地敘述。
• Result（結果）： 描述最終結果。盡量提供某種指標或證據。
• What it says（展現的特質）： 思考你的行動透露了你解決問題的方式。

填寫時要注意多樣性——你希望故事來自不同的面向和工作（雖然大部分可能來自目前的工作）。你也希望展現自己不同的特質。如果你一直證明自己是數據驅動型的人，面試官會覺得無聊，你也會錯過展現其他面向的機會。

對於每個故事，也要思考如果可以重新來過，你會做什麼不同的事。這是面試官常見的追問。

Mastering the Communication#

溝通真的是成功的一半。好消息是，即使你的內容不是最出色的，你至少可以給出一個結構清晰的回答。

有兩種有效的表達結構：(1) Nugget First（核心論點先行）和 (2) Situation, Action, Result（SAR）。這兩種結構並不互斥，結合使用時效果更強大。

不要忘記展現你的個性。要真實、真誠。熱情地談論你感到興奮的事。願意展現謙虛和脆弱——過去失敗過沒有關係。

面試官同時在評估：

• 溝通能力： 你能否臨場發揮，給出清晰簡潔的回答？你的溝通是否有條理，不會東拉西扯？你說話是否有趣且引人入勝？
• 個性： 你是否給人真實且不自大的感覺？適度的情感開放，尤其是在談論重大失敗時，能有效地與面試官建立連結。

盡可能量化你的成就或提供具體證據。例如：「我的 mentee 後來成為第一個獲得升遷的人。」數字很好，但不一定非得是數字。

Nugget First#

Nugget first 意味著你說的第一句話就應該是故事的主旨或對問題的回答。

面試官： 告訴我你影響過一個團隊的經歷。

候選人： 好的，讓我跟你分享我說服團隊轉換方向的經歷。事情是這樣的……

這個簡單的動作有巨大的價值：

• 在面試中，求職者常常提供無關的細節——有時候連他們自己都不太確定故事要往哪裡走。這個一句話的開場白能幫助你聚焦在故事的重點上。
• 它還能讓面試官聚焦在你故事的重點上。如果面試官知道這是關於激勵團隊的故事（而不是處理錯誤），就更容易理解和記住細節。
• 幾乎任何回答都應該以 nugget 開頭。如果你做不到，要小心不要直接跳入你的答案，否則很可能會東拉西扯。

Situation, Action, Result#

Behavioral questions 不僅是看你能否舉出領導力的例子，更是看這個例子透露了你什麼。你是會在做決定前悄悄獲得支持的人嗎？你是會激勵周圍人的人嗎？你是能輕鬆化解緊張局面的人嗎？

Situation, Action, Result（SAR） 是一種有效的結構化方式，清楚說明問題是什麼、你做了什麼、以及為什麼這很重要。

• Situation（情境）： 簡要描述問題背景。提供足夠的細節讓面試官理解問題，但不要過多。
• Action（行動）： 描述你做了什麼，這通常是故事最重要的部分。如果你做了多件事，分開列出以便有條理地討論。
• Result（結果）： 描述最終結果以及你從中學到的東西。盡量提供某種指標或證據。

大部分討論應該集中在行動上。情境不是那麼重要，結果也不需要太多細節。候選人應該省略不相關的背景——只要對故事不重要就不需要提。

Common Mistakes#

除了缺乏結構和準備不足之外，以下是候選人常犯的錯誤。練習故事時，請特別注意這些問題。大多數人至少會犯其中一個錯誤，很多人三個都犯。

太多「我們」，太少「我」#

很多人被訓練要聚焦在團隊上，而不是自己。團隊完成了里程碑。團隊實現了重要轉型。團隊提高了頁面瀏覽量。

這是很好的建議——但不適用於面試。

在面試中，重點是你自己。僅僅作為團隊成功的一份子並不能說明太多關於你的事。面試官想知道你做了什麼。你應該討論你做出的改變，你如何領導團隊。

大多數擔任領導角色的人都在這個問題上掙扎。聆聽你的故事，仔細注意。

行動太簡單#

很多人故事中的行動部分缺乏深度。他們認為故事很有說服力，因為當時確實是個挑戰。但說到實際做了什麼時，卻沒什麼實質內容。

例如，一位候選人講述她的供應商延遲交貨的問題。她描述了買家的反應——威脅取消訂單等等。但最終她只是說：「我寫了一封詳細的 email 解釋情況並提供更新。一些人取消了訂單，但大部分留下了。」

面試官聽了會覺得這確實是個壓力很大的情境，但聽起來她並沒有做太多事。她應該更深入地描述她的行動，盡可能將行動拆分成多個步驟，讓回答更有層次。

缺少「為什麼」#

面試官問這些問題是因為他們想了解你在某些情境中的行為方式。你可以透過半明確地說明為什麼你做某件事來幫助他們。

當然，你不會想說「我這樣做是因為我有同理心」——這聽起來很假，面試官也不會信任你。但你幾乎可以這樣說：

「我了解到客戶對突如其來的變化最為不滿，而且他們正在失去對我們的信任。客戶太多了，我無法一一聯繫，但我可以跟最大的幾位談談。我知道他們會重視那種個人化的接觸；這有助於建立信任。光是讓他們聽到我的聲音、知道有一個真人在關心，就能幫助他們覺得我們在乎。」

這位候選人沒有直接使用「同理心」這個詞，但整個回答就是在展現同理心。

回顧五個故事表格中的「展現特質」欄位。這些就是你可以在面試中向面試官展示的東西。

Five Example Questions#

Behavioral interview questions 沒有唯一正確的答案，但確實有很多錯誤的答案。在這個部分，我們會針對五個常見的 behavioral questions 提供範例回應（或討論），並指出這些回應的優點。

1. 告訴我你曾經向一群不同意你的人做簡報的經歷#

範例回答：

好的，讓我告訴你我說服團隊推出新產品的經歷。

在上一個團隊中，我對團隊正在做的一個決定感到擔憂——如何將我們的小型企業會計軟體擴展到個人用戶。團隊認為我們應該稍微調整現有版本，但我不同意。我認為我們應該打造一個全新的工具，而我想向團隊提出這個方案。

我採取了三步驟的過程。

首先，在簡報之前，我試圖理解團隊領導的觀點。我跟每位關鍵決策者——我的經理、技術主管和一位副總裁——在會議前私下交談，了解他們為什麼支持某個方案而不是另一個，然後根據他們的回應收集額外的數據。

其次，我做了一個關於收集到的數據的初步簡報。我把重點放在理解我們需要什麼才能做出不同的決定，而不是直接推銷。我們進行了非常有成效的團隊討論，而不是讓任何人感覺像是在爭吵。我們制定了指導方針來引導決策。

第三，我私下跟關鍵影響者會面，展示我學到的東西，並獲得他們的支持。這很重要，因為在群體中負面能量容易發酵，所以不適合用來提出有爭議的決定。我請他們幫我制定推行計畫。

下一週開會時，大部分團隊已經支持了。其餘成員看到了有力的數據和清晰的計畫，加上很多人都支持這個新計畫，他們也表示認同。我能夠證明我們可以達到所需的目標，而且我們應該改變決定。這個決定被送到高層管理層，最終同意了新方案。我們為公司節省了約 1600 萬美元。

這位候選人展現了自己是分析型、數據驅動、有同理心且善於合作的人。她特別強調了如何尋求他人的回饋，同時仍然有效地堅持自己的觀點。她證明了自己是一個好的團隊夥伴和領導者。

這個故事不一定要有完美結局。候選人也可以謙虛地談論她在簡報中犯的錯誤，以及她從中學到了什麼。

2. 告訴我你在過去專案中犯過的最大錯誤#

範例回答：

我犯過的最大錯誤是低估了一個專案的時程。

我在替休產假的技術主管代班。我負責制定新的時程表，帶我們達到下一個里程碑。

我真的很想做好這份工作（我知道這基本上是全職技術主管的試用），所以我向團隊中的每個人徵詢對時程的意見。每個人給了我一個估計值，我基本上就取了平均值。

然後我把時程表給大家看；他們都覺得合理——或者至少他們是這麼說的。管理層對這個短時程印象深刻，也簽核了。

我們沒有嚴重超時，但我們不得不砍掉好幾個非常重要的功能。

回顧起來，我在制定第四個里程碑時程時犯了幾個錯誤。首先，我不應該過度依賴純數字。數據是好的，但重要的是要理解為什麼某人會提供某個特定的資訊。那個告訴你某功能要花一年的人可能知道一些你不知道的事。我應該更深入地追問。

其次，我忘了考慮人類的自尊心。就像我想給人留下印象一樣，每個人也都想證明自己是能快速完成任務的 A+ 員工。

第三，我忘了提防從眾思維。我問大家「這個看起來可以嗎？」人們傾向於直接確認。我應該問更開放的問題，例如「最大的挑戰是什麼？」或私下跟人談。

我在下一個里程碑修正了這些問題，加入了一些合理的緩衝，最終提前完成了。

在這個回答中，候選人展現了坦誠和真實——他承認了一個真正的錯誤。許多候選人會在這裡說自己「一次承擔太多」或「沒有及早尋求幫助」。雖然這些可能確實是大錯誤，但它們也非常公式化，無法展現你真正能承認自己的缺點。

候選人也清楚解釋了他如何為未來修正了這些問題。

記住，這個問題不僅是看你能否坦誠面對錯誤，更是看你是否能從中學習。

3. 告訴我你曾經如何處理表現不佳的隊友#

範例回答：

嗯，好的。我想到的一個例子是我需要處理一位幾乎沒有產出的新同事。

在這個案例中，我被指派去指導這位隊友。Vivek 從另一個部門轉到我們團隊，據我們所知，他在那邊做得不錯。工作內容也很相似，所以我們預期他能很好地融入。

到了第四週，我們意識到有些不對勁，我被要求去指導他。大多數候選人到那時至少提交了一些程式碼，但他什麼都沒交。每次我問他進度，他都說沒問題，「快完成了。」我猜他在多個領域都遇到困難，不想因為問太多問題而暴露自己。

部分基於他之前（據說不錯）的表現，部分因為我只是想再給他一次機會，我嘗試了不同的方法。

我把他從目前的任務中抽出來（那個任務本來只需要幾天），把他放到一個全新且截然不同的專案上——一個我們可以並肩工作的專案。這讓他能重新開始，不用害怕問蠢問題。這也讓我能引導他完成專案（說明步驟等），而不會讓他覺得我在微觀管理。

他在我的一些幫助下完成了專案，但更重要的是，我能夠準確了解他在哪些方面遇到困難。結果發現，雖然他聰明且能力不差，但他在知識上有一些相當大的空白需要填補。

對於某些主題，我訂了一些書籍，教他其中一些領域。對於其他我覺得整個團隊都可以複習的主題，我讓整個團隊一起學習。

他進步非常大，而且完全沒有傷害他的自尊心。三個月內，他的表現達到了預期水準，一年後，他甚至開始指導新進人員。

這位候選人展現了對他人的關注和同理心，證明她是一個正向且相信他人的人。她願意親自動手——她坐下來跟 Vivek 並肩工作，教他需要知道的東西。她關心隊友，而這正是你希望團隊裡有的那種人。

4. 告訴我你曾經必須做出有爭議的決定的經歷#

範例回答：

好的。讓我跟你說一個回應失敗重新設計的故事。

我們花了幾週進行一次重大的重新設計，上線後活躍用戶率下降了 10%。很多人想立刻恢復原狀，但我的直覺告訴我這不是正確的做法。

我從三個角度思考這個問題：對用戶而言什麼是正確的、對公司士氣什麼是最好的、以及什麼對公司長期發展是正確的。

對於用戶：乍看之下，數據指向恢復原狀。但數字有時會誤導人，重要的是理解背後的原因。當我仔細研究數據時，發現活躍用戶的 engagement 實際上是上升的。有些用戶離開了，但有些被吸引過來。

對於公司士氣：這很棘手，因為人們不想留在一艘沉船上，但也不想看到自己的辛苦工作被推翻。我覺得如果以鼓舞人心的「我們有願景」的方式來堅持這次重新設計，會是更好的選擇。

從長遠來看，我真的相信正確的做法是要有願景。數據很重要，但我見過太多公司因為害怕大改變而只做漸進式修復，這樣永遠走不遠。我寧願冒大風險並做好失敗的準備。

我向團隊提出，如果他們想恢復原狀，完全尊重他們的選擇，但我認為我們應該在現有工作的基礎上繼續前進。我們應該專注於未來——如果這是我們願景的正確方向，那就應該修復問題而不是推翻一切。

團隊走進會議時以為我們會恢復原狀，但走出來時對未來充滿信心。我們決定這次重新設計會是新的基準，在保持高 engagement 的同時把活躍用戶率拉回來。

兩個月內，活躍用戶率恢復到了之前的水準，engagement 更是創了新高。更重要的是，這建立了一種冒險和接受失敗是冒險一部分的文化期望。

從這位候選人身上，你可以了解到他是以價值為導向且善於激勵的。他對數據和指標感到自在，但也了解它們的局限性。他的思路也很有邏輯性，他為面試官一步步拆解了自己的思考過程。

觀察他如何採取了稍微不同的結構。比起「我做了 X，然後做了 Y」，他更多地闡述了自己的思考過程，具體執行反而是次要的。從思考過程或實際執行任一角度切入都可以，只要回答不會變得太複雜。

5. 告訴我你曾經用情商來領導的經歷#

範例回答：

好的。我想到的一個例子是在舊公司鼓勵資淺員工承擔更多責任。

加入時，我被資深和資淺員工之間的分歧所震驚。公司很大，有相當僵化的階層制度。資深的人（按年資而非能力）可以挑選想做的工作，而新人只能做瑣碎的任務。這導致了專案上的高流動率和缺乏多樣性。

我想改變這個制度，但我知道會遇到很多阻力。人們不願意放棄自己的特權，即使他們知道這對公司最好。而且我太資淺了，沒有真正的權力或影響力來推動這麼大的改變。

我做的第一件事是觀察。在第一個專案中，我按照他們的方式做。這讓我有機會了解好的和壞的方面，也讓我認識這些人。雖然我對他們的制度有意見，但我不想貿然改動我不了解的東西。而且讓人們看到我公平地給了這個制度一個機會也很重要。

第二件事是了解年輕員工想要什麼。有些人重視學習，有些人重視能見度。我沒有對他們做任何承諾——我不想惹麻煩——我請他們想像一下，如果有一天他們有能力的話，會想做什麼事。

第三，我去跟資深的人談，表達年輕員工希望有更多學習和能見度的機會。我請資深同事幫我一個「大忙」——強調這完全取決於他們——讓年輕人在資深人員的指導下嘗試一些更大的任務。這讓每個人都能參與重要的專案。因為我是在尋求他們的幫助，因此尊重了他們的資歷，他們相當樂意配合。

專案完成後，人們相當願意接受全面切換到這個制度。我意識到這個問題的大部分其實是關於自尊心，只要我尊重人們的資歷（因此有了指導制度），他們就很樂意在一些較不重要的專案上退讓。到目前為止，流動率似乎在下降。

這位候選人展現了理解他人的能力。她準確地看到了問題，理解了真正的驅動力（自尊心），並制定了計畫。她行事謹慎且有條理，始終確保自己看到全貌。她是那種人們希望的管理者類型。

Questions and Answers#

誤導性資訊#

我有一份全職工作，但大部分週末也在一個非營利組織做志工。在面試中談論志工工作合適嗎？過去的工作呢？

假設你在目前的公司至少待了兩年，大約 60% 到 70% 的回答應該討論目前的工作。少於這個比例的話，面試官可能會質疑你在目前工作上是否真的很成功。

談論志工工作非常好。你絕對應該把它帶入你的回答中，尤其是如果你做的是「商業性質」的事情，或某些真正展現你另一面的事情。

過去的工作也非常相關。如果你有來自以前工作的精彩故事，你應該把它們帶進來。如果你覺得談太多舊工作的事情，可以讓故事模糊一些，不指明是目前還是過去的工作。如果你擔任過類似的角色，這通常不太明顯（也不太重要）。

過度具體#

回答問題時必須完全按照問題的措辭嗎？有時候我有一個很棒的故事，但不完全符合問題。例如，我被問到影響我經理的經歷，我沒有好答案，但我有一個影響資深高管的故事。這樣可以嗎？

通常面試官不會太在意問題的精確措辭。當面試官問到影響經理的經歷時，她可能真正想了解的是你如何在沒有權力的情況下施加影響。她碰巧說了「經理」，但你關於影響資深高管的故事完全符合她真正想知道的。（事實上，在某些情況下，面試官可能只是想了解你在工作中遇到過什麼情境以及你如何處理。）

你可以自然地微調問題，但要同時做到兩點：

• Casually（隨意地）： 意味著要聽起來自然。你不想讓人覺得你無法為這個問題提供好答案。而是讓人覺得你剛好有一個很好的故事，做了這個小調整，而且你認為這沒問題。
• Directly（直接地）： 意味著你要明確表示你在調整問題。如果你直接開始講故事而沒有說明，可能會讓人困惑。

面試官： 告訴我你影響過經理的經歷。

候選人： 好的。這個人不是我的直屬經理，而是一位資深高管——但應該夠接近了。我成功說服了這位高管轉變我們的產品方向。事情是這樣的……

你可以把這想像成有人跟你借一塊錢，你給他四個二十五分硬幣。你要讓對方感覺你回答的問題跟原來的大致可以互換。

不要太常做這種微調。在面試中做一兩次沒問題。如果你對大部分或所有問題都這樣做，這暗示你準備過度、不願意按面試官的規則走、不一定是在給出真誠的回答，而且你能談的故事太少了。