後記 | 企業的概念

本後記寫於 1983 年，是杜拉克回顧本書出版近四十年後的影響、誤讀、教訓與反思。它是全書最具個人色彩、也最具歷史縱深的一章——既是對通用汽車從 1946 年至 1980 年代浮沉的觀察，也是杜拉克對自己「最重要、最原創想法」何以失敗的痛切自陳。

全書的影響：到處都成功，唯獨對通用汽車無效#

「《Concept of the Corporation》立即影響了美國企業、公共服務機構、政府機關——但對通用汽車毫無影響！」

具體影響：

福特汽車：1946 年初剛接手近乎破產之福特的亨利·福特二世（Henry Ford II）與其引進的董事長 Ernest Breech（GM 訓練出身），都明白表示以本書為救福特、重建福特的「教科書」
奇異公司（GE）：1950 年以本書為其大規模重組的基本藍圖；該重組此後成為組織結構的典範，引爆未來 20 年的「組織熱潮」——其間幾乎每家非共產世界大企業都依本書首次描述分析的「通用汽車先驅之分權概念」重組
大型州立大學：密西根、密西根州大、明尼蘇達、愛荷華等校以本書作為重組教材——當二戰退伍軍人在 G.I. 法案下大量湧入時，傳統結構完全不敷使用
美軍統一：第一任國防部長 James Forrestal 與 George C. Marshall 都從本書找組織指引
天主教會：紐約樞機主教 Spellman 同時以本書為紐約總教區尋找新組織原則——他主張總教區規模與複雜度已超越「世上最古老的組織圖（天主教會教法）」

但本書不僅被通用汽車拒絕，還被有意無視：
雖然書中所訪問的每位 GM 高層幾乎都對作者友好或至少有禮，且不曾施壓更動內容
GM 最重要的高層 Alfred Sloan（董事長兼 CEO，公司成長、政策、組織結構的主要推手）在書出版後仍頻頻徵詢杜拉克關於兩個鍾愛項目的意見：紐約 Sloan-Kettering 癌症研究中心、MIT Sloan 管理學院；甚至邀杜拉克擔任 Sloan 學院管理講座（被婉拒時頗感受傷）
但本書本身對絕大多數 GM 高層、特別是 Sloan 本人，完全不可接受
這本書促使 Sloan 寫了自己的《My Years with General Motors》（1964）「主要是為了反駁本書」——但即使本書當時是唯一的 GM 著作，Sloan 在自己書中完全沒提它
GM 內部不發行本書、極少提及、辦公室書架上找不到；幾年後 GM 學院教管理時，本書不在閱讀清單上，連學院圖書館目錄裡都找不到

GM 拒斥的三大原因#

杜拉克認為 GM 對本書的反應，同時解釋了 GM 二戰後的「巨大成功」與其後來的「同樣巨大失敗」：

對 GM 政策的態度
對員工關係的建議
把大型企業視為「受公共利益所影響」

原因一：GM 視政策為「不變的原則」#

GM 高層對本書最大的反對（在某些情況下達憤怒程度）來自：本書反覆建議「GM 政策應在二戰結束、恢復和平生產前重新被思考」。他們認為這既「具顛覆性」又「徹底愚蠢」。

書評者與 GM 外的多數讀者都認為本書強烈支持 GM、支持商業——但 GM 高層不同意。Chevrolet（GM 最大事業部）主管、即將退休的元老 Marvin Coyle 在評論手稿時稱本書為「對公司的攻擊，與左派發動的任何攻擊一樣具敵意」。

真正讓 Coyle 與其同僚比手稿本身更不安的，是杜拉克送審手稿時所附的信件。信中：
主張人手設計的政策很少能在 25 年後仍有效——任何 20 年的政策都應假設過時，需要重新思考
特別建議：GM 應認真考慮在和平再轉換時將 Chevrolet 切離為獨立公司

切離 Chevrolet 的提案脈絡：

1930 年代末 GM 曾遭反托拉斯訴訟（規模不大但留下深刻心理創傷），決定自我限制不超過 50% 美國汽車市場
一些較年輕 GM 高管指出：這意味 GM 已被自願剝奪行動、只能反應；Chevrolet 自身就是 GM 一半，比 Ford 或 Chrysler 還大，完全可以獨立生存
將 Chevrolet 獨立並把股份分給 GM 股東，會讓兩家公司都有「攻擊、創新、競爭的自由」
杜拉克並未背書這個提案（他自陳不夠資格），但強烈主張嚴肅考慮——「這是大不敬」（不只在 Chevrolet 主管眼裡）

真正激怒 GM 高層的不是杜拉克的具體建議，而是「政策應被視為暫時、會過時」這個主張本身。
對 GM 高層而言，政策是「原則」，永遠（或至少很長期）有效。一位高管對杜拉克說：
「我們花了 20 年想透並發展這些政策。它們在實踐中經過考驗。我們知道它們是對的。你不如要我們改變地心引力定律。」
真正的分歧不在於 GM 政策本身，而在於對「政策」本質的理解：
GM 高層（自覺或不自覺地）相信他們發現的是「像自然定律的絕對真理」，一旦想透測試後即確定
杜拉克則一直認為：這類人類製定的原則充其量只是啟發性的（heuristic）——識別正確問題的方式，而非唯一正確答案
「GM 高層儘管自視為實務派，實際上是意識形態的、教條的，並對杜拉克懷有意識形態者對『無原則機會主義者』的鄙視」

這也是杜拉克管理思想與多數寫作者的根本分歧（他「在學界從不算體面」的原因之一）：
他相信存在基本價值，特別是人性價值
他相信存在不多的基本問題
但他不相信存在「唯一正確答案」
「管理就像醫學：考驗不是治療是否『科學』，而是病人是否康復」
因此 8 年後當他寫第一本系統管理書時，刻意命名為《管理的實踐（The Practice of Management）》而非《管理原則》——即使出版商警告這會妨礙它被大學作為教科書

GM 戰後立即回到 20-30 年代發展的政策與結構，此後一直維持，僅做最小改動。

原因二：員工關係——杜拉克最大的失敗#

杜拉克在後記中坦白：「這是我最大也最痛切的失敗」。

戰時研究中（1944-45）杜拉克走訪密西西比河以東所有 GM 事業部與多數工廠時：

沒有一家工廠生產過去產品（連火星塞主廠都改成生產投彈瞄準器）
工程師稀缺、有經驗的督導更缺
大量工作佈局與組織必須交給工人本身——即使多數毫無經驗、許多人從未做過工業流程
杜拉克對這些新手工人「願意承擔責任、學習能力、改進工作方法與產品品質的合作熱忱」印象深刻

因此他在書中強烈主張：

GM 戰後員工關係應建立在「工人對工作與產品的驕傲」之上
GM（以及整個工業界）應把勞動視為資源而非成本
戰後應發展「負責任的工人（responsible worker）」（具「管理人員之能力」）與「自治理之工廠社區（self-governing plant community）」
這也成為他往後管理研究的主旋律
也首次提出「大型雇主如何創造工作安全感」的問題，建議認真研究收入保障與退休計畫

一線希望：Charles Wilson#

GM 總裁 Charles E. Wilson（將接任 Sloan 退休後 CEO）對本書印象深刻。雖然作者直到工作將完才見到他（Wilson 1944 年大半時間在中風後康復），但 Wilson 立即聘他為員工關係顧問：

由此產生 GM「美國工業首個收入保障」（GM 補充失業福利 SUB）
GM 退休金計畫（為美國私營部門退休制度設下範式，現今絕大多數美國私營員工的退休保障由此延伸）
Wilson 在 GM 內部設立獨立於勞資關係的員工關係幕僚（Employee Relations Staff），由副總裁直接向他報告（多年後杜拉克才得知 Wilson 曾提名他擔任此職）
該幕僚的使命是最終創造「負責任的工人」與「自治理工廠社區」

「我的工作與我為何喜歡它」調查#

1947 年戰後再轉換完成後，Wilson 啟動美國工業史上最大員工態度調查：以「我的工作與我為何喜歡它」競賽形式，要找出工人對公司、督導、工作的真正期望、改善「工作生活品質」的關鍵所在、他們認為自己有能力承擔哪些責任。

結果是極大成功：
超過 2/3 GM 員工參與，近 30 萬份回答中許多長達 20 頁論文
是有史以來關於工人需要、慾望、能力的「最豐富資訊金礦」
即使最小樣本也壓倒性顯示：工人渴望認同其產品與公司、渴望被賦予品質與績效的責任
反覆出現的話：「我最喜歡這份工作的地方是，我的督導期待我告訴他怎樣把工作做得更好」、「我喜歡薪資與工作安全；我不喜歡的是我知道怎麼把工作做得更好但從沒被問過」
Wilson 已決定啟動我們今日所稱的「品質圈（quality circles）」（Wilson 自己稱之為「Work Improvement Programs」），並挑好了起始試點事業部。

失敗的原因#

然後整個計畫被倉促放棄。連競賽參賽作品的整理工作都停止，發現也被壓制（從未發表）。
主要原因是 GM 的工會 UAW 對競賽、其發現、特別是任何「工作改進計畫」的暴力反對：
對 UAW 而言，任何在公司與工人間建立合作的事都是對工會的直接攻擊
Wilson 提議讓工會與其廠內代表參與「工作改進計畫」
但 UAW 主席（當時美國最具能見度與權力的工會領袖）Walter Reuther 堅決拒絕，威脅若 GM 推行（即使僅整理競賽結果並發表）就發動全面罷工
那正是 GM 最承擔不起罷工的時刻——戰後汽車需求高峰、推出首批真正新款（含首批自動變速箱）；杜魯門時代的氛圍下，公眾與政府幾乎必然站工會這邊

但若 Wilson 有 GM 自家管理層支持，他仍可能冒險挺進——問題在 Wilson 從本書接下的方法在 GM 內部與在 UAW 中同樣不受歡迎。Wilson 雖名義上是 CEO，實際上不是老闆——Sloan 仍是董事長，GM 中最有權力的人——而Sloan 對「負責任的工人」與「自治理的工廠社區」興趣不大。

對絕大多數 GM 高層（與當時整個美國工業高層）而言，「工作改進計畫」或「品質圈」等於管理放棄責任。他們的論點：
「我們才是專家。我們被付錢就是因為比經驗少、教育少、收入低的工人更懂如何組織工作。我們對公司、股東、客戶有問責——但首先對工人本身有問責：要讓他們盡可能有生產力，否則我們怎能付得出像樣的薪水？」

Wilson 被迫放棄計畫——也放棄本書對他與美國工業界提的整個方法。多年後 Wilson 離開 GM 成為艾森豪總統的國防部長，他私下告訴杜拉克：他接受總統任命，很大程度上是因為他在「改變美國員工關係，將其建立在工人對績效與工作品質之責任上」的努力中感到完全挫敗。

日本人聽進去了#

GM 不理會本書建議（後在《新社會》[1949] 與《管理的實踐》[1954] 中進一步發展），但日本人理會了。
杜拉克在日本的高人氣（被認為對日本作為主要經濟體的崛起、日本工業績效與生產力負有重要責任）追溯回本書——本書幾乎立即被譯為日文，被熱切閱讀與應用。
而 GM 不理會的「我的工作與我為何喜歡它」之未公開發現，Toyota 在 1950 年代初不知怎地拿到了一份，並以此為自己員工關係的範式。

雙方的歷史責任#

杜拉克的反思：1950 年的 GM 高層與工會領袖容易被指責為怯懦、短視、特別是傲慢——但這是「20/20 的後見之明」。
知識與位置確實有不可放棄的責任。現代社會的多數所謂「專家」對自己的角色與當時的 GM 高層、Walter Reuther 持完全相同看法。
Reuther 對杜拉克使用幾乎完全相同的論證反對工作改進計畫：
「主管管理，工人工作。要求工人承擔本屬管理之責，是對工人施加無法承受的負擔。」

當時要設計「負責任的工人」與「自治理的工廠社區」也並不清楚如何進行：

Wilson 與杜拉克都看出需要 10 年的實驗
杜拉克從一開始就強調這些概念不能與『放任』混淆
但要 10 年後 Abraham Maslow 在《Eupsychian Management》中以「Theory Z」之名清楚確立：負責任的工人與自治理工廠社區需要強勢管理領導、不妥協的目標與標準、極高的自律
而 1950-60 年代美國社會「太不準備好接受『努力工作、高標準、自律』的福音」，Maslow 即使有人本心理學之父的崇高聲望，其 Theory Z 仍幾乎完全被忽略
20 年後我們才接受這些「異端」，但 Maslow 的工作已被遺忘到 William Ouchi 1981 年以《Theory Z》為名出版暢銷書時，完全沒提 Maslow 是首創理論者與術語者，也沒提 Douglas McGregor（1950 年代將杜拉克概念編為「Theory Y」者）或杜拉克本人

當時 GM 高層中斷 Wilson 創造「負責任工人與自治理工廠社區」的嘗試是嚴重錯誤。
而當時的工會領袖傷害可能更大——他們可能把美國勞工運動判處不育、無能、最終無關緊要。
杜拉克本人視「負責任工人 + 其管理人員態度」與「自治理工廠社區」為自己最重要、最原創的想法、最大的貢獻——通用汽車與其高層的拒絕導致這些概念在他自己國家幾乎沒有影響（無論在日本影響多大），是他最大、最痛切的失敗。

原因三：「企業受公共利益影響」#

GM 高層拒斥本書最根本的議題是：私營企業之公共性質。本書把大企業視為「受公共利益所影響（affected with the public interest）」，與公領域而非純私領域問題相關。GM 與其高層完全不能接受。

諷刺的是，他們對本書「將政治學概念（結構、決策過程、權力關係、政策）應用到企業分析」並無問題（學界經濟學家與政治學家當時對此頗有意見）——他們邀杜拉克研究公司的部分原因正是他的政治學背景。

GM 在「社會責任」上的歷史成績#

杜拉克強調 GM 是極早接受「對社區與社會影響」之責任的美國大企業：

首家錯開廠房工時以消除（或至少緩解）廠周交通堵塞
早於職業安全立法，便建立「零事故政策」——督導與管理對最小事故都負責，使 GM 享有美國製造業最佳安全紀錄
1920 年代 Sloan 創立 Automotive Safety Council 並終身為其最熱心支持者
領導推動各州駕照測試立法
個人發展並資助高中首批駕駛教育計畫
在 Sloan 主導下（而非聯邦政府或各州），Automotive Safety Council 制定的安全道路與安全速限標準，是 1930 年代以來美國每客運哩汽車事故率為已開發國家最低的主因

Sloan 的限制原則#

但 GM 高層（特別是 Sloan）反對任何「給予企業超出其經濟功能的權利、權威、責任」的事。
因此他們斷然拒絕本書建議——例如「企業應關心其廠房所在城市的健康」這類今日所謂的「社會責任」——視之為「對權威的粗暴僭越，不正當」。
政治詞典中沒有「責任」這個獨立的詞，只有「責任與權威」。GM 結構的根本原則是政治理論的基本定理：責任必須與權威相稱——這也是任何有效組織的根本原則。
沒有責任的權威是暴政
沒有權威的責任是無能

Sloan 對任何要求 GM 在某領域承擔責任的提議，反應永遠是問：「我們有合法權威嗎？」如果答案是「沒有」，他就會說：「那我們沒權利接管」。

GM 高層的另一論點：

「我們花了一輩子做汽車，仍覺難以做好；我們很懷疑能在其他事業（如零售連鎖）做好。那你憑什麼認為我們有能力處理這些社會責任？承擔自己無能力的任務不是負責，是極端不負責。」

本書呈現大企業為「受公共利益影響」是 GM 高層眼中的冒犯，是他們認為本書「反 GM、反企業、甚至顛覆」的原因。
Sloan 受到如此冒犯，以至於覺得自己有責任反駁本書——這正是 1964 年《My Years with General Motors》誕生的原因（他向杜拉克坦言）。

Sloan 自傳「沒寫的」與其用心#

Sloan 從 1920 年代起就熱中政治：

成功管理老友 James Couzens（亨利·福特早期合夥人，曾於 1913 年策劃「五美元日薪」、後成為底特律改革派市長）的參議院選舉
1930 年代末協助創立 Liberty League 反對小羅斯福與新政
在 Automotive Safety Council、GM 學院、與弟弟 Raymond 經營醫院上花費無數小時
工作上 Sloan 自陳花 1/3 以上時間在「外部事務」——與聯邦政府的關係、華府會議、與州政府、工會、經銷商等的關係

但 Sloan 的書中完全不提這些政治活動與外部事務。書詳述大蕭條與新政期間的 GM 與汽車市場、二戰中 GM 的角色，但小羅斯福只被順帶提及一次。

Sloan 確實清楚自己在做什麼、為什麼：
羅斯福「畢竟在 GM 之外」
書是要呈現他（與 GM）對「管理人員作為專業人士」的觀點——他無權關心「外部」事務，正如醫師治療病人時無權區分名人富豪與街頭流浪漢
同樣重要的是要呈現他對「企業只在自己領域（履行其經濟功能）有權威」的觀點

GM 立場的長期後果#

今日很少人會接受 Sloan 的自我限制——對多數人（包括美國企業界），這是 GM 過去幾十年困境的主要弱點與主因，包括其公共聲望的急速下滑。
例如：若 GM 願承認大企業「受公共利益影響」，就不會犯下「雇偵探調查 Ralph Nader 私人生活」這個關鍵錯誤——這個錯誤給了 Nader 所需要的曝光，使他成為公眾英雄、（至少幾年內）成為政治力量。

但杜拉克也警示：GM 立場雖被過去 40 年事件證明不充分，不能簡單斥為錯誤、狹隘、自私——它是建立在健全原則上的嚴肅立場：

無權威即無責任確實成立；那些鼓吹企業社會責任者，實際上是在把企業推向許多領域的社會權威與權力位置（無論他們自視為企業敵人）
機構能力有限，超越能力行動不太可能有效
沒人今日還會說十年前的話：「美國工業既能把人送上月球，為什麼不能清理城市的爛攤子？」
沒人今日還會說 1968 年紐約市長 John Lindsay 的話：「奇異等紐約大企業有責任確保每個黑人福利母親家中都有男人」
也沒人再期待（如甘迺迪、強生年代那樣）大型大學能給出「微調」經濟或解決現代大都市疾病的專家

我們今天知道 GM 立場不充分，但不是因為我們的機構（無論企業、醫院、大學或工會）對其本職與能力之外的公共問題有「社會責任」（如流行修辭所主張），而是因為理論與實踐上現代政府已崩潰為無能。
我們有「新的多元主義（new pluralism）」——和過去任何多元主義一樣，它不能決定誰應對什麼負責——只知道有「傳統政治制度（即政府）無法照料」的社會需求。
我們知道我們不知道答案。但我們也知道：獨斷是錯誤答案。

GM 拒絕接受這一點、拒絕至少就「涉及 GM 自身關係、責任、處境」的部分思考這個問題——確實是嚴重弱點，某種意義上是放棄管理責任。
GM 高層逃避了他們所主張的責任：對其手中企業福祉之責任。但 GM 立場（雖完全不充分、實際上違反企業自身利益）提出的問題迄今仍未被解答。

「自滿」害了 GM#

真正傷害 GM 最深的是：其根本信條讓它自滿。
Alfred Sloan 與 Charles Wilson 都是極具創新精神的人，總問「什麼是對的問題？」他們的繼任者則知道所有對的答案。

具體例證：

國際結構的失敗#

到 1950 年代末，GM 高層應該明白組織結構需要重新思考：

歐洲汽車市場已起飛，GM 擁有德國 Opel、英國 Vauxhall 兩家主要歐洲車廠
但 GM 不是組織成跨國公司，而是「有外國子公司的美國公司」（至今仍如此）
任何市場研究（GM 在 1920 年代開創市場研究、迄今卓越）都應顯示歐洲市場將比美國快速成長很多
但 GM 保留了「幾乎保證它在歐洲落後」的組織結構、最高管理結構與人事政策
兩家歐洲子公司不向公司最高層報告，而是被塞在數層之下的 Overseas Division（其同時還處理西班牙的零件出口）
GM 最高層同時也是美國業務的營運管理層，從沒有時間給歐洲
歐洲子公司無人——無論表現多好——能晉升到母公司高階；美國成功主管從未被派到歐洲；公司最高層成員幾乎從不訪歐

結果：GM 在歐洲掉到第五名，遠落後 Ford、Volkswagen、Fiat、Renault；完全錯過巴西汽車盛況（戰前 GM 在巴西曾是龍頭）。

員工關係的崩潰：Lordstown#

到 1960 年代中期，GM 員工關係新思維已嚴重逾期：

GM 高層與工會領袖一致主張「工人只想要錢」（當 Charles Wilson 試圖把本書建議發展成工作改進計畫時）
直到 60 年代中期 GM 公式「錢 + 紀律 = 生產力」似乎神奇有效

然後 GM 在俄亥俄 Lordstown 開了最先進、最大的組裝廠——自動化與技術領先、付最佳薪資。但紀律幾乎立即崩潰。
Lordstown 的新（且年輕）工人要求責任。當他們得不到，生產力與產品品質都崩盤。
此前 GM 自詡汽車品質世界第一。忽然之間出現各種離譜傳聞：油箱裡留著扳手的車、引擎裝錯型號的車、引擎沒接上動力傳動系統的車、變速箱裝反的車……
GM 與 UAW 都把 Lordstown 工人當「叛亂」處理，工會以重手「恢復法律與秩序」。Lordstown 從未達到設計時的生產力，品質惡化從 Lordstown 蔓延到其他 GM 廠。

工資與生產力脫鉤的後果#

「工人只需要錢」這個信念也讓 GM 對工會「更高工資與福利」要求極度脆弱：

60 年代中期前 GM 製造生產力上升確實快於勞動成本
外國競爭對手能壓低 GM 成本是因為他們付低於美國行情的工資
但 60 年代中後期，主要歐洲國家的勞動成本已追上美國多數製造業
數年後日本不再是低薪國，勞動成本與美國製造業大致相當
突然之間 GM 廠房生產力不再上升，而是下降
但 GM 自己的信念阻止它把勞動成本與生產力連結起來——生產力畢竟是「專家、管理層」的專屬關切
因此 GM 對工會「更多」的要求毫無防禦——工會不過是說 GM 自己的話
70 年代末，GM 發現自己勞動成本高出美國製造業普遍水平 50%，每工時生產力遠落後於外國競爭者

公共形象的崩潰#

60 年代末 GM 應該已經接受：「大企業之私人性質」這個教條無論多麼合邏輯或「純粹」，都無法維持，需要被重新思考並改變。
GM 公共聲譽急遽轉變到「獵打 GM 變成流行且零風險之血腥運動」的地步，並非因為 GM 做了或沒做什麼——其他公司做過更糟、更蠢的事卻只有暫時的不適與尷尬。
把公眾轉向 GM 反對方的，是「將 GM 視為冷漠與傲慢」的感知。

杜拉克確信類似本書中的問題與建議在 GM 內部曾被反覆提出，但極可能受到與 25 年前同樣的對待：「別搖船」、「別跟成功爭辯」；若被指自滿，他們可能說「但我們確實有很多可自滿之處」。

為什麼質疑 GM 等於質疑成功#

直到非常近期（1979-80 年）為止，質疑 GM 等於質疑成功：
以 GM 作為「私人」企業衡量自己的任何標尺，遵循舊政策拒絕改變都帶來巨大成功
堅守「不超過 50% 美國市場」的自我限制，GM 直到 70 年代中期年復一年增加總銷售與利潤
它越來越多地佔據最有利市場區段，且行銷與促銷支出顯然低於對手
所有頭條、Nader 攻擊、為限制汽車與汽車業而通過的法律與規定（多數直接針對 GM）都似乎不造成絲毫差別
GM 的銷售與利潤上看不到 Nader 攻擊的任何效果

即使 1982-83 年 GM 收益銳跌（自大蕭條最壞年份以來首次虧損），仍可主張 GM 政策「至少從業務與財務結果看依舊成功有效」：

GM 利潤跌幅不大於任何主要車廠（除 Mercedes 外）、小於最接近對手 Ford 與 Fiat
銷售絕對量下跌但 GM 市場地位連 1 個百分點都沒丟
GM 受困於「全球汽車業萎縮」而非任何 GM 與其管理層獨有的問題

這也說明日本車在美國市場的銷售並未從 GM 取得，主要受害者是 Volkswagen（從 1969 年近 10% 跌至不到 1%）與 GM 兩大本土對手 Ford 與 Chrysler。GM 在歐洲表現差可能也不太困擾 GM 高層——它從不特別國際化（與 Ford 對比）；1945 年 Sloan 必須以全部聲望影響力，才好不容易說服同事極不情願地同意回德國重建 Opel。

70 年代起的新思考#

但也是在 70 年代初，正當自滿似乎要把 GM 判給長期衰退時，公司又開始思考、開始問問題、做了不少高度創新的舉措：

(1) X-Car：「美國世界車」概念#

甚至在 1973 年石油衝擊前，GM 顯然已得出市場需要根本新設計：寬敞、強勁、卻又省油的車。當時對手轉向小車（Ford 設計 Fiesta），但 GM 顯然得出美國消費者會買單——只要車能給予習慣的舒適、空間、動力，又有歐日車的省油性。

GM 在 1973 後仍續發展「X-Car」，即使從尼克森到卡特的歷屆美國政府極力補貼大「油老虎」、人為壓低汽油價格而打擊省油車（讓買省油車顯得既不必要又「不愛國」）。GM 時程表上 X-Car 1981 秋上市，但伊朗國王 1979 倒台與隨後的石油恐慌讓 GM 沒能完全準備好。

即便如此，到 1982 秋，GM 在「輕型廂型車」（成長更快、利潤更高）市場上的 X-Car，已奪回一兩年前看似被日本永久接管的領土。

(2) 機器人化生產與組裝#

70 年代初開始。與廣為宣傳的日本機器人化（如 Nissan Zama 廠）形成對比，GM 沒發新聞稿、沒公告、不邀訪客到其機器人化廠房——進入受嚴格限制，連 GM 董事會成員顯然也不被歡迎或允許進入。但從少數透漏的零碎資訊看，GM 在組裝線機器人化上完全與日本並駕齊驅，在引擎與車身製造機器人化上可能還領先日本一大截。

(3) 進入日本：Isuzu、Suzuki#

1977 年 GM 進入日本買下日本第七大車廠 Isuzu 略多於 1/3。1981 年又買下更小的 Suzuki 5%。

以傳統 GM 政策看，這兩個動作都不太合理：
GM 過去在海外併購一律堅持 100% 所有權或至少完全控制
過去買都只為一個原因：進入市場
但 GM 顯然對 Isuzu、Suzuki 都沒所有權控制；兩者規模也不足以給予進入「由六大車廠（Toyota、Nissan、Honda、Mitsubishi、Mazda、Subaru）主宰之日本市場」的途徑
但 GM 收購 Suzuki 時宣布已徹底改變策略：不再買進入市場的途徑，而是買進入供應源的途徑，特別是 Suzuki 在東南亞勞動剩餘國家發展的供應商：
Suzuki 現年產 30 萬輛車（不到日本總產 5%），GM 預期 1990 年從 Suzuki 採購 90 萬輛組裝車
零組件多在馬來西亞、印尼製造
車子供出口到 GM 在北美、歐洲、澳洲已開發國家市場

(4) 員工關係政策的轉向#

1979 年左右 GM 推出大規模「改善工作生活品質」計畫並開始組「品質圈」。它甚至讓工會參與，雖至今熱情有限。

新長期戰略#

整體而言這構成新的長期戰略：
「美國世界車」設計概念——與 Sloan 1921 年制定（讓 GM 超越 Ford 成為世界最大製造商與汽車製造商）的「五個重疊但競爭品牌、各對應不同社經群體」之市場區隔同樣激進新穎
所有可自動化的製造與組裝過程都自動化，不能自動化的移到海外勞動剩餘國家
設計用於最終創造『負責任工人』與『自治理工廠社區』的員工關係——也就是本書 40 年前首次建議、Charles Wilson 雖貴為 GM CEO 仍無法在管理同僚與工會反對下推行的東西

1990 年的 GM 會是什麼樣？#

戰略是否成功言之過早。但它一定會產生一個與從前非常不同的通用汽車。
GM 可能再次成為極具獲利力的公司
但即使戰略完全成功，GM 不可能再像 20-30 年代那樣是先驅與步調設定者——產業若停滯，無法既是先驅又是步調設定者
已開發世界（北美、西歐、日本）的汽車業必然將是停滯而非快速成長的產業
即使日本，汽車保有量已接近美國水平、市場已飽和
整個已開發世界的汽車市場已成為汰換市場
已開發國家人口統計：未來新車需求是「達到首次取得駕照年齡之年輕人數」的直接函數，而所有已開發國家此數正下降
直到 2000 年才可能再上升——因為「2000 年前可能達駕照年齡的嬰兒已全部出生」

無論戰略多成功，GM 未來幾年都將處於守勢。
但 GM 可能成為「自動化傳統製造業、從而恢復已開發國家在成本與品質上對抗第三世界豐裕低薪低勞動力供給之能力」的領導者。
GM 可能在十年內發展為真正的跨國公司（transnational company）——整合已開發世界市場與其購買力、與第三世界勞動資源——但不是透過所有權控制（如傳統跨國公司），而是透過設計、行銷、品質的控制與生產分享。
至於 GM 勞資關係未來如何，現在猜測尚早。但**「裝配線」這個 20 世紀前半工業的象徵，到 1990 或 2000 年大概會逐漸進入歷史**。