工人 | 企業的概念

為何分權無法直接套用到工人#

前一節討論領班時揭示了：分權作為工業秩序原則，只能應用於至少存在某種真實主管職能的位置。它不可能成為「將工人整合進工業社會」的基礎——因為工業工人的定義幾乎就是「他不是指揮，而是被指揮」。

工人的工業公民身分問題在汽車業表現得最純粹，沒有解答的後果也最嚴重。
汽車業之於 20 世紀，正如 19 世紀初英國蘭開夏棉紡廠那樣，是「產業中的產業」
所有產業的表現都會被它判斷
它若找到讓工人取得工業社會公民身分的解，就會是普遍解
在他處找到的解若無法套用到汽車業，也無太大意義
底特律是工業之城；產業榮枯與底特律共進退

但汽車業同時是勞資關係最壞的產業——僅次於煤礦與橡膠這類傳統「工業感染源」。這份對立違背了美國信念與承諾的根基，主因是工人「機會平等」與「地位、功能」這兩個雙生問題缺乏可行解。

為何汽車業特別棘手#

杜拉克列舉幾項助長對立的次要因素：

1937 年靜坐罷工的遺緒：使雙方都難以同理心面對共同問題；管理層多數人寧願相信「工人是另一種人類、所有工會領袖都是流氓」，工人多數人也寧願相信「所有老闆都是惡魔」——這是逃避困難問題的方式
產業集中於密西根州東南部少數縣：使其與全國其他地區隔絕
管理層與工人的族裔/出身落差：管理層多半源於中西部小鎮的「老移民後代」，工人則多為東歐、南歐第一二代移民、近期從西維吉尼亞與田納西山區來的人、或黑人——下層管理特別容易感到優越或視工人為「異類」

這些干擾因素之所以有效，是因為機會平等與地位、功能的整合本身付諸闕如。
1930 年代勞工糾紛的記憶、勞資雙方的非同質性，只是火花；炸藥來自汽車業作為最年輕、最具代表性的量產業，把基本未解問題以最清晰的形式攤出來。
其他產業仍可借小工坊傳統（印刷、煉鋼）或工匠技藝史掩蓋此問題；汽車業已無遮蔽。從某個角度看這反而健康——傷口很乾淨；但也使汽車業條件最艱困、解答最迫切。

工人的機會平等：管理與勞工的看法#

工人缺乏晉升機會，從管理層與工人雙方對工人前景的看法就可看出：

管理層日益偏好外部來源#

廠管理越來越倚賴外部來源（工程學院、大學畢業生，或來自文書、會計、銷售部門的人）作為領班與初階主管的供給
在裝配線製程中尤其明顯——即使裝配線領班來自工人，他也鮮少真正當過裝配線工人

工人的反應#

工人對自身機會的低估顯示在三件事上：

要求以年資而非成就作為晉升基礎
量產業工人普遍相信「今日聰明人想晉升只能在工會工作，不在廠房工作」
量產業工人不希望子女接班——確信子女社會與經濟提升的機會在於避開工廠、上大學——這與舊式工匠對其傳統職業的驕傲（常代代相傳）形成尖銳對比

即使如此，量產廠房工人的「機會」仍比其「地位與功能」好得多。現代量產廠對主管需求極大，即使外部來源比例上升，仍有相當多工人最終獲得晉升。
但主管以下層級的人，幾乎沒有可能在「與現實關係極為晦暗」的工作中找到滿足。對絕大多數汽車工人來說，工作的唯一意義就是薪水。工作看起來是不自然的、令人不悅的、無意義的、令人遲鈍的——只是領薪水的條件。

杜拉克記下一位老派工匠離開汽車業時的話：「這整個地方都在領救濟金；即使他們有工作，也表現得好像失業一樣。」
對這些事實有兩種標準反應：
「事情就該如此」——這是頑固保守派與堅信馬克思主義者的態度（兩者都認為情況「正符合資本主義」，雖一個無批判地擁抱、一個無批判地譴責，但同樣消極）
更不具建設性：農業浪漫主義——把工業視為背叛，唯一答案是抹去過去 200 年的一切

杜拉克坦承：目前還沒有可行解；最危險的是用修辭或推銷「萬靈丹」來掩蓋這一點。但至今未找到解，並不證明解不存在——我們意識到這個問題其實還不到 50 年（更可能要等到大蕭條才意識到「工人公民身分」是工業社會核心問題）。

平等化機會：通用汽車的具體做法#

通用汽車學院（General Motors Institute）#

提供從機械工程到操作計算器（comptometer）等基本與專門課程，目的是讓工人在競爭上能與工程學院或大學畢業生並肩。

某事業部的學徒制度#

某事業部更深入：建立完整的學徒學校系統，並在鄰近工程學院為員工開設特殊課程：

課程設計：完成者具備晉升督導職位的資格
部分課程在公司時間進行；另要求工人每週 6-8 小時自己時間
政策：嘗試讓每位新進工人加入計畫
領班全力支持——許多領班自己就是該計畫畢業生，多數教師也由領班擔任
結果：剛好夠多人有精力與動力完成計畫，滿足事業部對初階主管的需求——有力反駁「為員工提供訓練會造成過剩」的擔心

廠內展現潛在才能#

部分事業部使用：

工人在不同工作間定期輪調，發現最適合的位置
讓有能力者在更負責的職位上嘗試（如機台調校員、新員工教練）

杜拉克對「以正規心理或性向測試篩選有能力工人」較不看好——人事專家有些人主張這個做法。
這類測試永遠無法測量真正重要的事：特定特質與技能整合為人格的程度
它們相對可靠地告訴你「某人不適合特定需要明確心智或手部能力的工作」
但永遠無法告訴你某人適合什麼，更別說是否適合領導職位
即便有完美測試，作為晉升基礎仍不智——因為缺乏「合理可理解性」這一晉升計畫必須具備的元素
但測試在「決定新員工從哪裡開始」上有用處（作為經驗判斷的補充而非替代），例如把最不熟練、最無企圖心者引導到最機械化的工作

激發工人對工作的興趣#

部分事業部提供關於工作的資訊、對發明性與分析態度給予獎勵——這些方法雖意在測試個人能力作為晉升標尺，但其最廣泛應用其實是處理「地位與功能」的問題。

廠房作為社區：戰時的三大教訓#

戰時把大量「從未進過工廠、不接受工業條件理所當然」的人帶進廠房——他們想知道為什麼要這樣做。這迫使許多廠管理發展新方法。同時戰爭提供使生產有意義的情感因素。雖然戰時情感刺激短暫，有些教訓應該（也許可能）在戰後被記住。

教訓一：量產概念遠比想像中靈活#

戰前量產被以僵化方式應用——汽車裝配線被視為唯一有效的應用。戰時顯示：這種裝配線既不是唯一應用，也不在所有情況下最佳。

量產不只是技術，而是基於三個因子的廣義概念：
零件的標準化與可互換性
把每個製程視為「基本、非熟練動作之組合」的生產原則
把每個操作步驟所需的所有零件同時送到操作者手上的物料控制原則

這項新理解大幅擴張了量產適用範圍：

任何作業只要量夠大就可以用量產方法處理
作業困難度與精度要求不太重要——這可能是這一代最大的單一技術進步
同時也學會：不需要、也不總是最有效率，把所有量產組織成「多數工人只做一個基本動作」——強加單一節奏、強加單一動作分別是裝配線疲勞與工作不滿足的兩大主因

量產的新可能性：三個案例#

案例一：戰時非熟練工人做新熟練工作
因為熟練工不夠，必須讓非熟練工做高技能工作
解法：把熟練工作像拼圖那樣從非熟練成分重組——把作業拆解為非熟練成分後，讓同一個非熟練工人按順序做這一系列非熟練動作，等於由一個工人完成熟練機械師的工作
結果：可靠又有效率，且每位工人按自己最適合的速度與節奏完成完整零件
每位新員工親自走完工作分析、被「納入信任」，並獲得逐步圖表（每步要注意的因素、為何如此做、達成什麼）

案例二：密西根某配件事業部為英國皇家空軍生產投彈瞄準器：

主要問題不是速度與精度，而是最終裝配時對數十件極精密儀器互相平衡——像兒童遊戲中要把幾顆小珠子哄入孔中
需要無限耐心與完全沒有張力
解法：把裝配線技術倒過來用——使用最先進的物料流，每位最終裝配工人同時收到所需所有零件，但目的不是強加速度，而是把他們放慢到悠閒、放鬆的步調
每位裝配線工人做整個裝配工作；下一份工作的零件直到他發出信號才會送來
最後的平衡步驟完全沒有時間限制——有時零件幾分鐘就「卡入位」，有時要花好幾天
若前幾次嘗試平衡未成，工人必須抽身——休息或做另一份純機械的工作

幾家美英一流工程公司用傳統裝配線都沒能生產這個產品，最後得出「投彈瞄準器無法用現代生產方法製造」的結論——以傳統裝配線而言確實如此。最終解不僅證明可以用現代方法，且用富想像力的方式應用這些方法，可比熟練工匠快好幾倍、成本只是一小部分。負責的主管相信這個方法應用到傳統裝配線正常生產的某些產品，會更快更便宜。

案例三：某電器配件事業部突然被要求增產海軍急需的某項物品：

這項產品它一直在生產，且和平時期主要產品之一相近——本應沒有設計或生產方法問題
但本地缺人，必須將工作搬到另一個有非熟練、無經驗工人剩餘的城市
半熟練工作必須為非熟練工人重新設計
解法（顯然是獨立發展）與案例一相同：將熟練工作重組為一系列由同一工人按序完成的非熟練動作
每位工人個別走完整個程序的設計：先看完成品與其功能，再倒推回第一個動作
數千位幾乎全無工業經驗的新工人在數月內生產精密產品（指導者僅約 50 位）
新工廠生產速度與成本與舊方法相當，但在「人類滿足、工人對其工作的認同、對產品與製程的理解」上效率提升許多倍

杜拉克從這些案例提煉：將「空間中的裝配線」轉換為「概念中的裝配線」——讓一個人獨立做完整產品——技術效率上不輸傳統方法，人性效率則高出數倍。

教訓二：「工人只關心薪水」是假的#

戰時清楚顯示：工人並不因僅獲得薪水就快樂滿足；他渴望盡可能多了解自己的工作、產品、廠房、職務。
廠管理被迫運用想像力建立工人與其產品的關係——不是出於人道，而是為了效率。結果到處都是效率與生產力同時上升、士氣與滿足同時上升。

杜拉克舉一個密西根某事業部從生產轉向方向機改為陸軍卡賓槍的故事：

擴張需要大量陌生於工業流程的新工人，且工作要求精度
管理層擬定計畫：成立由熟練工人組成的特別部門訓練新員工
新工人先在機台工作幾天熟悉「工業工作的感覺」（氛圍、噪音、氣味）
之後特別部門的人帶他到靶場、給他看一支卡賓槍、拆解、解釋運作、指出他自己負責的零件
然後讓他自己開幾槍：先用其零件符合規格的槍，再用零件過大或過小的槍——精度的重要性透過直接示範立即明白
之後特別部門代表與工人坐下來，基於時動研究與該人個人節奏設計最有效率的生產方法
由工人自己擬定程序與時程，專家僅提供指導、建議、協助
最終結果繪成圖表：工人不僅知道每步做什麼，也知道為什麼
在以高人員流動率與曠職聞名的地區，該廠成功將兩者壓到低於和平時期的水準

更重要的是：工人自己訂的生產時程在多數情況下超過時動研究設定的標準；實際表現也常超出該時程。這個事業部決心戰後維持這套計畫。

另一個案例（飛機展示）：某通用汽車事業部經理（已是模範雇主）幾乎拒絕了陸軍把一架大型轟炸機帶到廠內展示的提議——他覺得是浪費時間、工人也不會感興趣。
結果造成工人「幾乎難以置信」的興奮、士氣與生產效率激增。
重點不是轟炸機的戰場故事，而是轟炸機維修組對工人生產的興趣——工人從維修組那裡第一次知道自己生產兩年的零件是什麼、用在飛機哪裡、有多重要。
「管理層從未想過要告訴工人這些基本事實，也從未想過知道這些會影響士氣與生產力。」這位經理結論：最重要的戰後再轉換工作，是建立工人與其和平時期產品的關係。

教訓三：戰前我們浪費了人類的發明力與想像力#

戰時建議計畫提供工人提案改善流程的機制並獎勵成功提案。在新產品/新流程的廠房特別有用；即使在沿用戰前運作的廠房，從工人興趣角度也是巨大成功——再次反駁「工人只關心薪水」的論調。

1944 年通用汽車 40 萬名員工提交了超過 11.5 萬份書面建議。即使考慮戰爭情感刺激與「戰時匆忙改良空間大」，總數仍驚人——而每份書面建議背後可能還有一份口頭、一份未提出的。
但同時，只有 1/4（約 28,000 份）可用，其餘無用。事業部經理普遍盡力接受、廠主管委員會仔細調查所有建議；工人不必有解答，只要有可用想法的種子就會被接納。
然而 3/4 無用：顯示多數工人並未對廠房學到足以理解自己工作的東西——廠房沒提供足夠的學習機會；提案數量之多則證明他們想學、想主動參與。

從哪裡開始？#

杜拉克從戰時經驗導出三項結論：

主要工作在想像力與態度——管理與勞工皆然
最佳出發點是不具爭議的純技術領域：工作方法、產品、廠房社區生活
目前我們知道的不夠去處理問題本身，只能治標——但這種「社會小工具（social gadgeteering）」雖不解問題，可能給管理與勞工解問題的想像力

領域一：富想像力地運用量產方法#

這是現代管理層最擅長的「技術想像」領域，能最快得結果。戰後再轉換期多數廠房會回到戰前正統方法——這是必要的（首要考量是最大速度與最大就業），且許多製程（最終整車裝配）裝配線仍是唯一有效率的方法。但因為工業經理被訓練以「每單位成本」思考，富想像力地應用量產方法（承諾更高效率）對他們來說反而比「與成本無直接關係的工作或思考」更易接受。

杜拉克認為需要：對戰時偶然零碎發展做系統評估、建立量產概念的健全一致理論——作為對 Frederick Taylor 著名研究的補充，但焦點放在個別工人而非個別動作。

領域二：建立工人、產品、廠房之間的關係#

要在和平時期達成戰時愛國熱情與戰時生產榮光所造就的「對產品的認同與興趣」。即使生產普通汽車門鉸鏈也比想像中更能讓工人有意義——只要他知道產品是什麼、用途、製造方式。

我們不是要把工人變成工程師或生產專家，但沒必要也是士氣崩壞的：許多現代廠房工人既不知自己機器如何運作，也不知量產是什麼。

杜拉克對勞資關係的新原則：

必須完全反轉今日（錯誤地）被視為勞資關係基礎的做法——「告訴工人他應該想知道什麼」。
基礎必須是「願意傾聽工人，找出他真正想知道什麼、知道什麼、不知道什麼」。
「無用的多數工人建議」可以被善用——它們應該大幅揭示工人的需要、欲望。每份建議都是具體的、源自工人自身經驗，依此進行對話、示範或教學，比小冊子、演講、教育文宣都更直接相關。

工人建議計畫的兩個障礙#

戰後建議計畫鮮少持續成功，原因：
領班的態度：戰時產品與流程都是新的，領班易於承認下屬比自己懂得多；和平時若工人提出領班沒想到的改進，領班會把它當成對自己效率與能力的批評。或許讓領班也從其部門成功提案中財務獲益，是答案
工人對「使生產更有效率將剝奪同事就業」的不情願：戰時各廠用人不夠用，這問題小；但雇主仍需補償受影響工人，否則戰時也會有極大反對效率改善的壓力。和平時期所有過去經驗顯示這壓力會大到讓任何工人實際上不能提建議

與全面就業緊密關聯。但即使在最好年份，工人也存在「展現能力的意願 vs. 對同事忠誠」的明顯不可調和衝突——這份忠誠，理論經濟學家或許認為勞工最終會從技術進步受益而貶抑之，但它不僅是無法根除的，更是值得稱許的態度。

部分廠房透過消除「成功提案威脅廠房社區」的特徵來化解：通用汽車某經營建議計畫 20 年仍成功的配件事業部承諾——一段相當期間內，沒有任何提案會導致就業減少或每元工資產出件數增加。成功提案意味著：產量提高 + 全員加薪 + 就業不變（至少一段相當期間）。

但真正解決需要把工人對同事的忠誠轉到建議計畫這一邊——使個別工人的提案對廠房社區有利。
蘇聯做法值得研究：把提案前 12 個月節省金額的一半留給廠房社區服務（住房、廠醫院、廠學校）。但具體形式（家長式管理）難以照搬美國。
杜拉克建議：用部分節省金額為廠房社區投保現代工人最害怕的三件事——慢性疾病、年老、失業。這類保險基金不會把工人私人生活置於雇主家長式管控下，可由勞資聯合委員會監督。慢性病條款限於普通保險未涵蓋的「使人徹底失去收入能力的不可保慢性病」這類罕見但特別令人恐懼的狀況。

工人參與工作設計#

工人可以成為自身工作擬訂與規劃的一方：當然只能規劃自己工作的細節（生產與流程的主責永遠在訓練有素者手上），但操作機台的人可以親自找出別人為他擬定了什麼、為什麼，並在指導下走過流程，把工作配合自己最佳速度與節奏。他不僅能從工作獲得更大滿足，也能開始從管理的視角看自己的工作。

滿足工人對所屬企業的興趣#

「給員工的年度報告」近十年成為趨勢——但多數失敗，因為它們是透明、笨拙的宣傳，且帶有「老爸知道得最清楚」的居高臨下口吻。所需的是嚴肅、成人式的努力：提供工人想知道的答案，而不是管理層期望他想知道的答案。問題應從工人來。

心理滿足必須轉化為「實際參與」#

但讓工人對工作有關係與理解（即心理滿足）雖必要，不夠。
感覺、知識、理解只有在能化為「主動性與責任」（即「做」）時才能滿足人。沒有實際參與，心理滿足不僅無效，還會反彈成更大的挫折。
不見此即工業家長式管理的根本弱點與其崩潰主因。要給工人工業公民身分、地位、功能，必須有意給他主動性與負責任的參與。

杜拉克進一步指出：勞資關係好壞的關鍵之一是相互理解。一位資深勞動仲裁者說：「我從不嘗試解決表面爭議；我總是試著讓雙方看見對方為何在這時提出這個爭議。一旦明白，他們幾乎總能自己解決。」

這固然忽略了工會與管理權力鬥爭的成分，但確實：重要的不是爭議本身，而是其背後的怨恨——常源於想像力與理解的狹隘。我們前面討論的措施若成功，會給管理層所欠缺的工人視角；但工人也必須理解管理層的工作與視角——今日這甚至比管理層理解工人更重要。否則勞工不會尊重也不會支持管理職能；而現代工業以組織為基礎，沒有受尊重、能不被干擾地行使其職的管理層，工業就無法運作。

工人最能透過「親身體驗主動性與責任」獲得對管理的理解——這是對工業和平的重大貢獻。

廠社區服務的工人參與#

杜拉克具體建議：應嘗試把工人帶入「為其利益而設置之廠社區服務」的管理。今日管理層或許為工人做太多，而不讓他自己做。

通用汽車某事業部的反例：紅十字會與戰時公債活動原由工人發起，管理層不假思索把這些活動接過來交給人事部專業人員。專業人員當然做得更好、募集更多錢——但剝奪了工人「為自己做事」的滿足，造成廠內真實的怨恨。
顯示理解人類問題對管理層多麼困難：這份怨恨不僅讓事業部主管驚訝，更被他們解讀為「勞工乖戾的又一證據」。

意外預防、員工餐廳、健康服務、（在女性工作之處）日間托育——這些服務必須能在工人積極參與下運作，甚至完全交給工人與領班委員會。這會：

為工人在工會活動之外的「被認可慾望」提供出口
給許多工人管理經驗
走向把廠房變成「人們以有意義方式生活、在社區中有地位與功能」的共同體

工資爭議#

上述都是「權宜療法（palliatives）」而非真正治癒。即使全部成功運作，最多只能為真正解的嘗試鋪路。而要鋪這個路，必須先把工資爭議從勞資關係中作為「毒藥與苦毒之源」剔除。

傳統討論中「勞資關係」常被假定圍繞工資爭議——本書的目的之一就是顯示這個觀點是錯的。事實上，工資是外部議題：

工資由生產效率、產品價格、市場規模等客觀經濟事實決定
而非由勞資雙方的政策決定
因此工資大致可被客觀決定，本不該、也不必成為爭議

但今日工資是爭議性的議題，不斷產生苦毒。只要工資爭議在每一步把勞資對立起來，廠內就無建設性社會行動的可能。
杜拉克寫作即將付梓時（1945 年 11 月）爆發的對通用汽車的罷工正威脅毀掉戰時雙方的所有建設性社會教訓。
真正的爭議不是工資（雙方都會接受工會要求 30% 與公司提供 10% 之間的某個增幅）；真正的爭議是工會要求「分享公司利潤率與定價的決定權」——即分享管理權。
但若工資爭議能以非爭議性、客觀的基礎解決，這場罷工根本不會發生。

工資的客觀基礎：生產效率#

工資率只有一個客觀基礎：工人的生產效率。
工人只能從他生產的東西中獲得報酬
工資是單位成本的一部分（通常是最大部分），必須來自單位售價
任何不來自生產力增加的工資增加都是欺騙性的，且對工人本身有害——若不是縮窄產品市場直接懲罰他，就是懲罰消費者（其他被迫付更高價的工人）

實際操作不容易：可靠數據不易取得、效率改善如何在工人與消費者之間（即更高工資 vs. 更低價格）分配。但這歸根究底是「工人對更高薪資 vs. 對更多更穩定就業」的取捨，可基於需求彈性、競爭性價格地位這類客觀數據解決。Steelworkers 的 Harold Ruttenberg 等最負責任的工會領袖最近願意接受這個基礎——這是好兆頭。

更困難的是「效率提升如何在工資與利潤之間分配」：

由於通常是管理層的努力造成生產效率提升，利潤理應佔主要份額
我們也希望讓管理與所有者願意冒資本與努力的險
雇主至少有權分得「自家廠效率與行業平均效率的差額」
對管理努力的溢酬可能還要更高
但實際上現代工業淨利相對總工資帳單微不足道，對勞工來說除了作為宣傳議題外幾乎不重要

「集體談判」的困境#

工資的客觀基礎與「集體談判（collective bargaining）」不相容。
但集體談判沒能達成其鼓吹者承諾的「工業和平」。
集體談判（即勢均力敵的兩方間談判）肯定比單方獨裁更公正；現行法律也確實是改進
但它大致以勞工的過度權力取代了管理的過度權力
除非兩個對立方擁有共同的決策原則，否則他們的談判不會以和平和諧告終，而是僵局、挫折、相互指責、苦毒——這正是我們所有的
對比戰時政策的驚人結果：War Labor Board 是臨時機構、「Little Steel Formula」作為決策基礎荒謬武斷，但戰時勞工政策極為成功，純因該公式提供決策的客觀基礎

年薪：化解「工資是什麼」之爭#

更易達成（也同樣重要）的是消除勞資對「工資是什麼」的衝突：

管理層：工資是付給工人每生產一單位的金額，必然是單位成本的一部分。「廠房不賣產出，賣的是個別的火柴盒、床墊、汽車。」對管理層而言，唯一重要的工資是「每小時或每件工資」
工人：工資必然是他週末或一年累積收到的總金額——是家庭收入來源，要支付永久性開支（食、租、衣、教育）。他主要關心的不是工資率，而是工資收入

雙方談「工資」時談的根本是兩件事。許多工資爭議名義上是時薪或計件率之爭，實際上是工資收入之爭。
工人欠缺想像力，看不見工資與生產效率的連結
管理層作為整體欠缺想像力，看不見工資是家庭收入來源——也看不見對工人來說工資收入比工資率更重要
工人只有在工資收入有保障時，才會願意以效率為基礎解決工資率問題

具體建議：保證工資（guaranteed wage）計畫——

不應、也不能涵蓋全部工人：若限於有數年年資的工人（通常是最需要可預期收入的、有家室的年長工人），就能滿足工人需求
多數公司中，有 4-5 年連續服務的人數，並不超過該公司即使在蕭條年也會僱用的人數
也不必、不能保證一年 52 週帶薪——只要工人確知（除災難或自身過失外）會收到全年薪資的 2/3，他就能編列預算
假設 2/3 男人有此安全（慷慨的假設），這個保證將佔正常勞動成本不到一半。即使 1932 年最壞蕭條年，多數產業工作量也比此多

多廠公司會面臨困難（蕭條時通常關閉某些廠，將生產集中到其他廠以保效率與成本）。也涉及複雜計算（保證以外的工作如何給薪、季節性波動如何調整等）。嚴重蕭條時可能崩潰——每個保證工資計畫都應有「訂單跌至某點以下（如正常 50%）公司可解除保證的逃生條款」。
但在「作為單位成本之工資」與「作為家庭收入來源之工資」之間，必須架橋。否則工資將永遠是分裂勞資的議題。只有把工資作為永恆騷亂源消除掉，我們才能真正面對工業社會的根本問題。

結論：集體主義不是答案#

杜拉克的明確論斷：集體主義（無論國家社會主義或國家資本主義）不是工業社會基本政治問題的答案——根本不相干。
工業國有化或國家管理絕不會自動實現工人或領班的機會平等或自我實現
待解決的問題不是所有權或政治控制問題
它們是現代技術之社會組織的問題
沒有任何證據顯示國有或國家控制經濟有任何特性、任何社會秩序方案、能更快更好地解決這些工業社會的根本問題

這在已採集體主義秩序的國家清楚顯示：

無論蘇聯或納粹德國——集體主義承諾給工業社會成員公民身分；無處不未能兌現此承諾
蘇聯托拉斯或納粹軍工廠的工人比最機械化、最非人化的美國廠房工人更不與其工作相關、更只是齒輪，且廠內晉升機會少得多
這份失敗迫使所有集體主義實驗在工業之外尋找其公民承諾的兌現
納粹試圖在「軍營」這個非經濟模型上組織整個社會
蘇聯先以「永久革命」概念給予個人社會意義、在黨官僚體系中創造晉升機會；後改以民族主義、建立「社會主義祖國」、進行「聖戰」的情感滿足取代它無法給予的工業社會公民身分

這些經驗清楚顯示：透過集體主義解工業社會基本政治問題，必導向本質不穩的「偽解」（軍營或愛國戰爭情感），且可能阻擋通往任何真正解的路。

為什麼這是大企業自身的利益#

杜拉克最後做出全章最重要的結論：機會平等與工業公民身分的解決，符合大企業自身的利益。

對領班#

幾無需贅言：

領班是管理的第一線——任何讓他更強、更滿足、更以責任為傲的事都強化整個管理
領班群是企業最大的潛在主管庫
充分運用此庫即給領班最大機會，清楚符合企業最佳利益

對工人#

任何讓「工人能力與動力」可被企業使用的政策都帶來更高效率與生產力。
從工人中找出能幹有抱負者晉升督導職
透過建議計畫等爭取工人對效率改進的主動參與
這些都會明顯強化企業。任何相反政策都將傷害企業：
大企業面臨對主管不斷增長的需求、處於日益激烈的技術與效率競爭
絕不能放棄為其工作的 90% 員工（即工人）的智慧、想像力、主動性
不能把主管職位保留給「拿到大學文憑的少數」——好的文憑持有者不夠用
不能讓專業者（如製程工程師）壟斷技術進步——這些專家須提供領導，但個別工人越認為技術改進是自己的事，企業就越強
滿足的工人——情感上對其產品與廠房有安全感的工人——是更好、更有效率、更有生產力的工人，更別說更合作

工人參與管理的限制#

對於「讓工人實際參與管理」這項建議，部分主管擔心會被工會利用為「篡奪正當管理職能」。杜拉克明確劃線：

工會試圖接管廠內管理（特別是 UAW）確實是嚴重威脅。
沒有統一管理（在單一權威下、接受相同的成功標準與相同的效忠焦點），工業根本無法運作——蘇聯如此，俄亥俄克利夫蘭也一樣
因此不能讓工人參與「業務本身」的管理——這必須留給為業務工作（而非為工會或政府工作）的訓練有素主管
但這個論點不適用於「工人——最好不要是有忠誠分歧的工會幹部——參與『生產之外的附帶服務』的管理」。任何廠房都有相當數量這類服務。讓工人對其妥善運作負責，會給機台上的人「自由企業所仰賴而今幾乎完全缺席」的、對管理職能、動機、問題的理解。

這場戰爭可能最重要的國內結果，是讓工業管理層意識到：企業不只是經濟工具，也是社會制度。

全章總結#

整章可化為一段呼籲：
「要理解現代大型企業是我們社會的代表性制度；它首先是一個制度——也就是人類組織，而不僅是一堆無生命機器的綜合體；它建立在秩序概念之上而非小工具之上；我們所有人作為消費者、工人、儲蓄者、公民，對其繁榮有同等利害——這些是我們必須學會的重要教訓。
讓這個新的社會制度能高效、有生產力地運作，實現其經濟與社會潛能、解決其經濟與社會問題，是我們最迫切的任務、也是最具挑戰性的機會。」