分權作為典範

兩個尚未回答的問題#

通用汽車的領導者把分權視為「工業秩序的基本原則」，而非僅僅是高層管理的技巧。這就引出兩個尚未回答的問題：

垂直延伸：分權連同其客觀標尺，能否應用到事業部之內（也就是高階層之下）？
產業推廣：即便只把分權限定在高階層，它能否推廣到通用汽車以外的美國產業？

第二個問題特別重要，因為通用汽車在結構上與多數美國企業根本不同：
它生產數百種獨立但密切相關的最終產品
製程多元，但因服務同一市場而在實際運作上整合
通用汽車的政策從這種「統一中有多元」的特殊狀態中發展出來
既然其他多數美國企業在產品與製程上比單一通用汽車事業部更為多元，理論上反而更容易採用分權組織。

事業部內部的分權實驗#

事業部內部與最高層條件大不相同：

不是按產品分工而是按職能分工——每位主管負責工程、銷售等職能部門，這些部門無法獨立存在
越往下走，差異越大；無法把事業部內主管視為獨立的、給他們事業部經理享有的自由
無法明確區分「總體政策」與「行政決策」
最重要：「競爭市場地位」這個客觀標尺無法直接套用，因為部門沒有可獨立衡量的可售產品（製造部門可用成本與資本報酬率衡量，但缺乏市場端的考核）

儘管如此，相當多事業部仍以分權與客觀標尺作為內部組織原則：

飛機事業部（戰時）#

戰時某飛機事業部把通用汽車的型態套用到內部組織。
五座工廠運作得「幾乎像五個事業部」
客戶（政府）對接因故必然集中於事業部經理
工作分配方式讓每座工廠做完整、整合的工作
廠長可自行決定如何完成任務；五座工廠雖地理鄰近，方法與取徑差異甚大

該事業部於 1942-43 年倉促建立，必須在最短時間內訓練超過 4 萬名工人與近 2 千名領班（其中許多領班從未踏進過工業廠房，連非熟練工的經驗都沒有）。但工程、採購、領班與人員招募訓練全部交由五位廠長處理。事業部經理只要他們達成生產配額就不干預。

事業部經理同時建立一支約十二位關鍵人員的小型中央幕僚——比照通用汽車的服務幕僚，提供建議、必要時協助廠長、維持各廠方法與取徑的一致性。分權更延伸到主任與總領班層級，盡可能組織下級部門做整合且完整的工作，使該層級也能承擔全責。

配件事業部：以資深主管圈帶分權#

某戰時與和平期皆績效卓著的配件事業部，透過組織一個小型資深主管圈（總工程師、生產經理、工廠經理、銷售經理、人資經理）達成類似結果：

每位都有自己的本職
每位都被假設隨時可頂替事業部經理，因此必須了解事業部運作的所有面向
事業部經理可藉此評估每位副手獨立指揮的能力
副手在過程中也獲得領導所需的廣度教育

該政策還向下延伸：監督人員與初階主管常與事業部經理及他部門同事會面；晉升政策有意系統性給有潛力者全方位訓練，特別在領班的處理上——升職時給予完整訓練後，先在部門內輪調、再到全事業範圍輪調。

小型車事業部：以工匠傳統維繫#

另一較小的車輛事業部以工匠傳統保留分權精神：

主任甚至領班常被納入管理會議
即使非自己部門的問題也被告知
給機會研究其他部門的問題、就自己部門的問題提供意見
這也是杜拉克所知唯一一個事業部，晉升時對「他需要學什麼」與「他能做什麼」給予同等重視

這些事業部本身都是大企業——飛機事業部 4.5 萬名工人，比多數美國最大企業的生產單位更大。極少有大企業像這個事業部那樣專注於單一最終產品。
因此其經驗證明了兩件事：
分權可以應用到大型企業生產單位內部的管理
分權可以應用到生產一兩種而非上百種最終產品的企業
「少有美國企業能直接照抄通用汽車的模型；但幾乎所有企業都能套用通用汽車的原則。」

「分權有什麼好？」：超越企業管理的問題#

這個問題的真正份量遠超過企業管理的範疇——它實際上是「社會主義經濟與自由企業經濟在經濟上能否同樣有效」的問題。

通用汽車內部少數但具影響力的資深主管傾向認為：分權除非在特殊條件下，並非最有效的工業組織形式。他們以兩個事業部作為證據：

Fisher Body：戰時分權，戰前完全集中化#

戰時 Fisher Body 將自己分為對應五大戰時產品的五個次事業部：

每位次事業部經理擁有與通用汽車事業部經理相當的地位
中央管理仿照通用汽車模式組織為政策與監督機構
透過事業部級服務幕僚向生產單位提供建議、協助、指導

但戰前 Fisher Body 幾乎完全集中化：

廠房分散於全美（哪裡有通用汽車組裝廠就有 Fisher Body 廠相鄰）
連地方管理的次要事項通常都需向底特律請示
因其特殊歷史，事業部氛圍像個大家族而非現代軍隊，但治理確實透過自上而下的指令

Fisher Body 內部廣泛認為，集中化是其和平時期生產類型最有效的組織形式：一個高度複雜的最終產品（汽車車身），其中只有少數小零件（如車身五金）在技術或經濟上可獨立。
Fisher Body 是極為高效的生產者，且其投資報酬率與分權事業部相比並不遜色。集中化會帶來什麼劣勢？

Chevrolet：把分權當「交通規則」用#

Chevrolet 同樣是極為高效的生產者，對通用汽車成長的貢獻不亞於 Fisher Body。但它不應用分權原則，或者說它以一種改變了原意的形式應用分權：

通用汽車視分權為「憲政與法治概念在工業中的應用」；Chevrolet 把它當作「加速行政工作的機制」——一條交通規則。
用比喻：通用汽車的「Decentralization」是大寫 D，Chevrolet 的是小寫 d。在精神上，Chevrolet 可能比戰前的 Fisher Body 更集中化——但生產效率無可置疑。

而且 Chevrolet 沒有 Fisher Body 那種「單一龐大、複雜、不可細分產品」的辯護理由。Chevrolet 製造種類繁多的物品，許多在產品與製造方法上都是獨立的——這似乎是分權的明顯適用案例，但Chevrolet 在最初階段之外不去分權，效率似乎也未受損。

「分權是否絕對比集中更有效率」這個問題的真正份量，不在於對企業管理的應用，而在於它就是「社會主義經濟能否與自由企業經濟同樣有效」這個問題本身。
杜拉克強調：自由企業與「集體主義（collectivism）」之爭不應該以經濟效率為主要判準，這首先是自由社會組織的問題、其次是充分就業的問題。但經濟效率仍是重要面向。

市場考核的角色#

自由企業與國家社會主義（或國家資本主義）的差別，在於前者仰賴市場決定價格、獲利能力、生產。支持自由企業更具經濟效率的核心論證，向來是競爭市場考核（market check）的效應；反方論證則是市場考核可被「成本會計與『社會主義式競爭』」（即僅以成本效率為標準）取代。

通用汽車所有事業部，即使最大的，最終都依其在高度競爭市場中的成功被評斷。但超大事業部內的個別部門離市場太遠，其績效無法直接與市場成功掛鉤。若其產品是無法獨立銷售或評估的零件或次組件，便只能適用成本會計這個標尺。

通用汽車主張：除非有市場標尺補充，否則成本會計這個標尺不足。分權的核心目的就是讓個別生產單位重新與市場直接掛鉤。
但通用汽車的超大事業部已僅憑成本會計就達成驚人的內部效率。
杜拉克尖銳地指出：通用汽車超大事業部「在內部組織上驚人地像蘇聯的『托拉斯』與『社會主義式競爭』——以基準定價（base pricing）規範」（他引用了 1944 年牛津大學出版社關於蘇聯工業管理的權威著作）。
「若一個大企業——而很少蘇聯單位有 Chevrolet 或 Fisher Body 那麼大——在集中化下能與分權下一樣有效率，那麼自由企業就難以宣稱必然是最有效的生產者——當然生產效率既不是社會制度的唯一也不是最高考驗。」

一個解釋：年度改款的隱形市場壓力#

一個可能的回答：超大事業部之所以高效，不是因為集中化，而是儘管集中化仍然如此——其組織效率本身較低，但這個劣勢被「年度改款」這個汽車業特殊機制壓抑住了。
年度改款迫使每個汽車製造商每年在高度競爭市場中重新證明自己
即使集中化大事業部的單位也持續受市場間接壓力
雖然其績效無法用競爭市場地位直接衡量，但競爭壓力始終貫穿整個事業部
因此即使沒有分權的結構，分權的效應仍在相當程度上達成

這對應理論經濟學的一個熟悉論證：只有當有真實市場存在時，成本會計才是足夠的生產效率標尺。沒有「無法被被衡量者操弄之客觀市場」作為遠處參照，成本會計就缺少有效的參照框架，其可靠性與廉潔性也就喪失。

「社會主義式競爭」（即缺乏最終市場參照的成本會計）就像一個其中一名玩家可隨手改規則以利自己手牌的撲克遊戲——不可能與「受間接市場考核之成本會計」一樣有效。
而後者也只有在汽車業這種異常具競爭性的市場（年度改款是少數產業有的東西）中，才能與「分權的直接雙重考核（成本會計 + 市場）」一樣有效。
整體而言，集中化組織即使其成本會計錨定於真實市場，在生產效率上仍劣於分權組織。

真正關鍵的證據：能不能養出領導者#

上面的論證雖然有效，但本質上是否定式的證明，這類證明總顯得有些牽強。另有一個更直接的論點：
集中化的超大事業部即使能與任何分權事業部一樣便宜高效地生產，它們在最重要的制度與行政效率標尺上失分——它們發掘不出、培養不出工業領導者。

這不是說 Chevrolet 與 Fisher Body 的人沒有上升空間——大事業部內的晉升機會與高所得機會可能比小事業部更多，且管理人員的安全感更高。但杜拉克記下一段大事業部資深主管的話：

「我曾建議我的一位下屬接受配件事業部的低薪職位。如果他留在我們這裡，他會賺更多錢，前景也很好。但他不會在獨立職位上獲得適當的訓練與商業經驗。最重要的是，他會留在大型組織中作為一個或多或少匿名的成員。
跳槽後他將被迫熟悉管理的所有面向，而不只是工程；被迫學會做決策；他會被根據自己的績效評斷，而不是大型組織的績效。如果他有能力（我認為他有），他會有機會成為事業部經理，並晉升到最高管理層。」

杜拉克歸納：在大型集中化事業部中，人很可能直到職涯結束都還是只懂部門事務的專家。
沒有圓滿的全方位經驗讓他們成為領導者
沒有獨立指揮機會讓他們以個人績效被評斷
大型集中化事業部缺乏「今日效率，是明日經濟效率的唯一保證；無此即沒有任何制度都需要的存續解」這種前瞻效率

通用汽車內部的觀察證據#

杜拉克承認這個論點無法以統計證明（書寫時恰好幾位 Chevrolet 主管被晉升至最高管理層），但他列出多項觀察的一致性：

通用汽車內部存在一種無形但真實的印象：最高管理層按比例更多地來自較小的分權事業部，而非集中化的大事業部
談到「十年、十五年後可能在最高層的明日之星」時，重點都在小事業部的人身上
大事業部雖戰時生產表現不亞於任何單位，但主管講管理創造力與技術成就的故事時，大多舉小事業部的例子
通用汽車最艱難的戰時任務（建立一個全新事業部做從未做過的工作，太平洋戰局相當依賴此任務的成功），新事業部經理與其主要副手都來自小事業部

更具說服力的是這個結論在通用汽車（甚至大事業部本身）內部已被廣泛接受：

一位大事業部資深主管在大談集中化優勢後，最後說：這些優勢之所以可達成，正是因為較小的分權事業部供應了最高領導力
他用比喻：「就像大型棒球俱樂部從小型農場系統取得人才、從大聯盟取得收入一樣」
另一位非常成功的大事業部主管坦率指控自己的單位有「官僚僵化、扼殺主動與能力」的傾向，並在年輕主管中製造「無法在領導與獨立指揮上發展」的不滿
一個流傳甚廣的故事：約十五年前某大事業部被拆分為四五個新事業部；當建立該業務的事業部經理以「生產效率」之名抗議時，被告知「這個問題根本不是生產效率問題，而是讓四五倍多的人有機會發展、成為領導者、在獨立指揮的責任下測試自己」

最具指標意義的事實：Fisher Body 已決定在戰後再轉換時不回到戰前組織，而是嘗試保留分權管理——主要理由是「集中化組織無論作為生產者多麼有效，都無法以足夠的數量與品質提供受過訓練的獨立領導者」。

對「自由企業 vs. 計劃經濟」之爭的意義#

這個結論對自由企業與管制經濟之爭極其重要：
即使集體主義經濟成功地以與自由企業（在競爭市場中）一樣便宜的方式生產商品，它在「培養與訓練具決策力與責任感的領導者」這個面向上仍將效率較差。
社會主義經濟的領導力必須從工業外培養
或必須訴諸情感性刺激（革命熱情、戰爭呼喚）來激出個人能力
這種經濟無法依賴「按績效自動接班」，而必須週期性地以「清算（purges）」引入新血

杜拉克認為，這個結構性侷限可能是過去 20 年蘇聯工業管理週期性清算的一個重要組成因素（雖然不是完整解釋）。

從整體角度看的啟示#

從整體角度看，機構生產領導者的能力比生產廉價高效的能力更重要。
只要人才與組織具備，便宜高效的生產總能達成
但若沒有具能力、有責任感、進取的領導，最有效率的機構也無法維持其效率，更不用說提升
社會主義企業不能生產領導者、「社會主義式競爭」不能充分取代競爭市場標尺，是非常嚴重的弱點
有人可能主張「讓消費者決定生產什麼」對組織化社會的存續是危險的、自由企業為制度效率付出太高代價——但這是政治判斷，不是基於經濟理性的判斷；做出這個判斷時，必須充分意識到社會主義經濟缺乏「主要且自動的經濟領導力穩定供給、訓練、發展機制」。

市場的社會角色#

杜拉克將討論提升到一個重要結論：

市場與市場價格不僅有通常被歸於它們的經濟角色，也有社會角色。
它們提供管理能力的客觀績效考驗
從而為社會在經濟領域提供「接班原則（principle of succession）」
市場考驗在經濟領域提供「正當性原則（principle of legitimacy）」——若無此，我們可能淪為「以純粹官僚標準、清算、或赤裸權力鬥爭來決定誰來經營經濟機構」

最後，要有自由企業經濟，光靠生產單位私有並不足夠。它們還必須被組織為一個整體可被『競爭市場地位』之客觀考驗所檢驗——而提供這一點正是分權的主要目標之一。

通用汽車尚未完全解決大型企業的組織問題——只要其最大事業部仍傾向集中化即仍未完成。
即便如此，分權已被證明是一個有希望的取徑，似乎能解決大型企業的制度問題。