小型企業夥伴

為何選汽車經銷商作為案例#

汽車經銷商在許多方面是「獨立小企業主」的原型：

業務規模通常足夠把他從「商販（tradesman）」階級提升出來
投資金額很少低於 15,000 美元（按 1940 年代幣值）
在許多小鎮，主要的汽車經銷商就是當地最大的獨立企業主
但極少跨越中小企業範圍——至少在資本投入上

經銷商的職能涵蓋面極廣：賣新車、賣（部分競爭部分互補的）二手車、為金融公司與汽車保險公司代理、（特別在小城鎮）兼營為公眾提供機械服務的修車廠。幾乎所有小企業會碰到的問題，汽車經銷商都會碰到。

但在某個面向上，汽車經銷商是相當「不具代表性」的小企業主——其與大企業夥伴（汽車製造商）之間潛在衝突的廣度與嚴重性。
經銷商與製造商綁在一起，不能像雜貨店那樣販售競品
對成本完全無控制力，對價格與銷售方式幾乎無控制力
卻把自己資本與經濟前途押在製造商的產品與其市場吸引力上

「特許經銷權（franchise）」的雙重觀點#

經銷商把賣某品牌汽車的權利視為其主要業務資產，他稱這份協議為「特許（franchise）」——這個用語暗示一種既得權利，只有經由「正當程序」與「公平補償」才能被剝奪。

但對汽車公司而言，這份協議只能是「銷售代理協議（selling agreement）」（這也是其法律性質）：自由授予、有期限、按製造商所訂條件可撤銷、續約全憑製造商意願。

兩個視角的根本對立：
經銷商必須握住特許才能繼續經營
製造商必須能撤銷銷售代理才能繼續經營
製造商也不能承認經銷商擁有任何銷售協議的權利，更不能允許其轉讓——但對經銷商而言，「特許」就是「他的」資本

製造商與經銷商的根本利益不一致#

這層緊張其實還不算特別。真正獨特之處在於兩者雖綁在一起，卻不必然在同一行——有時甚至視彼此為競爭者。

製造商的生意與利潤來源是新車銷售
經銷商「無論他是否願意」，其主要業務是二手車銷售

戰前每賣出一輛新車，平均要賣出 2.5 輛二手車。戰後因車輛存量耗盡而短期不同，但杜拉克預期過渡期後新車市場會再次以替換為主，回到 1930-41 年的型態（除非高速公路與都市規劃有重大變化使汽車總保有量大幅增加）。

經銷商的具體經濟學：
為賣出一輛新車，經銷商常需以高於可售價收下舊車作為部分付款（蝕本）
為賣出這輛二手車，又要在再下一輪交易中蝕本……如此推下去
結果：佔他約 70% 周轉量的二手車業務必須蝕本，以維持比重較小的新車業務
經銷商的利潤取決於：能否把 70% 業務的虧損壓在 30% 業務（新車佣金）的利潤之下
通用汽車經銷商在戰前一個普通好年的紀錄：每 1 美元的新車毛利，要花 87 美分填二手車的虧損

這種會計現實意味著：

經銷商更關心的是利潤率，而不是新車銷售的絕對數量
這解釋了一個悖論：許多經銷商在戰時（沒有新車可賣，但也沒有二手車虧損）反而賺得比以往任何時候都多

製造商的利潤——至少是即期利潤——完全取決於新車銷量。賣得越多，利潤越高。
以即期績效（也是銷售經理通常被衡量、評價、給薪的標準）來看，經銷商的虧損就是製造商的獲利。經銷商在「以舊換新」上給的折讓越高，新車就賣得越多。
這裡有真實的即期利益衝突——而特許正是讓製造商能把自己的利益強加給經銷商的工具。

為何特許的失衡是危險的#

從經銷商的觀點：賣新車的權利是事業的根基；他工作累積的「持續經營體之商譽（good will of the going concern）」這個無形但最重要的資產，並不附在他能帶走、出售或繼承的東西上，而是附在「更佳的市場與名聲」上——也就是隨特許走的東西。失去特許是嚴重損失，維護特許是首要考量。

從製造商的觀點：特許只是銷售代理，未授予經銷商任何所有權。某些最暢銷車款的經銷商特許至今仍可短期通知、無須說明理由地撤銷。

製造商的觀點完全合理——獨家銷售權利是單方授予的特權，必須可撤銷。但「特許」經濟意義上的歧義，把經銷商置於製造商的權力之下：取消特許的威脅本身就是製造商的強大優勢。
在製造商與經銷商這種潛在衝突關係中，這種一面倒的權力分配若沒有制衡，必然導致權力濫用。
即使銷售經理想公平，也很難抗拒誘惑——以撤銷威脅來逼經銷商進行高壓的新車銷售（這正是直接導致二手車虧損上升的行為）
杜拉克指出：1930 年代中期新車銷售低迷的年份裡，這種事確實太常發生

通用汽車的三類經銷商政策#

通用汽車對經銷商的政策分為三類：

強化經銷商對特許的握持：包括建立防止銷售幕僚對經銷商過度施壓的保障
強化經銷商的經濟地位：透過提升其效率、協助其壓低二手車虧損
拱頂石：消解短期利潤的潛在衝突，把它導向經銷商與製造商在「健康汽車市場」上的長期共同利益

短期衝突仍潛在存在；但只要它將要實質化，就能在雙方最佳長期利益的架構下解決。

第一類：保護特許不被任意取消#

通用汽車經銷商合約的變革：

合約期間（目前合約自首批戰後車交付起為兩年），特許僅能因事且須提前 3 個月通知才能取消
取消事由在合約中明列
取消前，製造商透過區域或地區銷售經理給予公平警告
取消權不在區域銷售經理手中——內部規則要求所有取消案必須提交事業部總銷售經理（一致性 + 排除個人恩怨）
取消時，公司有義務回購經銷商存貨並分擔租賃費用

不續約方面：

經銷商在法律上沒有續約請求權
但續約問題不像取消那麼緊迫（續約可冷靜長期談判，取消過去常在銷售活動的緊張壓力下做出）
同樣設下內部規則：每項不續約決定須由事業部總銷售經理通過、基於區域經理的具體理由、區域經理應已正式警告並給經銷商改過機會
不續約時，公司同樣負有回購存貨與分擔租賃的義務

經銷商關係仲裁委員會（Dealer Relations Board）#

1938 年通用汽車設立行政上訴委員會——當經銷商認為遭事業部銷售經理冤枉，可向其上訴。
由公司四位最高階主管組成，沒有人直接負責或關心銷售
任何經銷商都可上訴（委員會可拒絕受理瑣事）
經銷商不必付費、程序非正式、30 日內裁決——仿照聯邦政府準司法審查機構

七年來只被使用 67 次（多數涉及取消或不續約）。但杜拉克指出，其真正重要性不在於被援引的案件，而在於那些「光是它存在就讓銷售經理與經銷商達成一致」的案件——數量不明但相信很可觀。

它讓銷售經理遵守規則（沒有銷售經理樂見被公司高層否決）
它說服了原本懷疑的經銷商，他們確實受到保障，免受任意決定與銷售經理權力濫用之害

經銷商死亡或退休的非合約權益#

一個無法以一般規則涵蓋的問題：成功的經銷商會（不論對錯）覺得自己大幅提升了特許的價值——不是靠設備，而是靠商譽。其業務價值遠超有形資產，而其法律所有權僅及有形資產。任何汽車製造商（無論私有或國營）都不能承認對經銷權的既得或繼承權。

通用汽車的解法：把保障經銷商「法律與合約之外的權益（extralegal and extracontractual equity）」當作銷售經理的職責。

經銷商過世時，若其子有資格則被確認接任；若無子或不勝任，由區域銷售經理為事業找到合適買家，後者向前者支付公道對價
部分事業部為經銷商之子提供培訓課程
經銷商退休時亦同
通用汽車甚至願意提供合適的接任候選人「買下退休經銷商或亡故經銷商遺族業務」的資金

杜拉克指出有些通用汽車主管批評這種做法是「家長式（paternalistic）」、依賴公司善意，因此不是真正的解決。
但「忠實承租人對房產所做的無形改善」這個問題比汽車業早幾千年存在，從未被妥善解決。可靠的執行保證在於：所有特許衍生問題中，這個是經銷商利益最不可能與銷售經理利益衝突的——銷售經理承認經銷商的道德權利毫無風險，卻能換取大量商譽、信任與忠誠。

第二類：強化經銷商經濟地位#

製造商與經銷商之間潛在衝突的根源在二手車虧損。
為了強化經銷商效率與經濟地位，通用汽車對二手車市場的關注幾乎與對新車市場一樣多——儘管後者才是公司的直接利益所在。

具體做法：

每位區域或地區銷售經理的幕僚中都有一位二手車專家，提供建議與協助
銷售經理仔細觀察經銷商的二手車庫存，警告任何可能壓低二手車價格的擁堵跡象
Chevrolet 事業部為二手車建立了與新車平行的整套銷售組織，做持續的二手車市場調查與消費者偏好研究
當 Chevrolet 最強競爭對手的二手車一度難賣時，Chevrolet 自己診斷問題並找出解法。對「為何要幫競爭對手賣車」的內部質疑，銷售經理直接回答：「賣掉競品的二手車，是賣出新 Chevrolet 的方式之一」
通用汽車把二手車市場列為決定新車生產與銷售政策的因子之一——年度生產計畫據此擬定，事業部銷售經理據此分配新車銷售配額給個別經銷商；考量包括二手車市場供需、價格、經銷商展望

這意味著：銷售經理不再依靠施壓，而是基於非個人但客觀的數據要求業績。

第三類：把衝突轉為和諧#

通用汽車已認識到：經銷商所關心的「健康二手車市場」與公司的整體利益是同一件事。
新車銷售決定公司當年的利潤
二手車市場決定長期前景與利潤
換種說法：通用汽車已認識到，它沒有真正賺到「剛賣出那輛車」的利潤——直到二手車交易鏈中最後一位買主付清最後一期款項為止

這個觀念把上述政策從「對股東與經銷商壓力的讓步」轉化為「製造商繁榮的必要條件」。一旦銷售經理用「當期銷售 + 二手車狀況」雙重尺度衡量自己的績效，他的利益就與經銷商平行而非衝突。

兩個機構承載這個和諧#

經銷商諮詢委員會（Dealer Council）#

諮詢機構，定期與公司高階主管會議（戰時暫停）
至本書寫作已成立 10 年
36 或 48 名成員，分 3 或 4 個小組，任期通常 2 年
成員雖不是「選出」或「提名」的代表，但傾向自視為其區域內通用汽車經銷商的代表，並會召集當地經銷商會議報告工作、聽取批評、建議
把經銷商的觀點、問題、申訴帶到中央管理面前
討論範圍從汽車設計技術問題到行銷與廣告手法
委員會也曾受邀檢討整個特許問題；新版特許很大程度是該討論的成果

Motors Holding Division（Motors 控股事業部）#

與在董事長辦公室盛大開會的 Dealer Council 相比，Motors Holding 看似不顯眼。
Council 代言全部 12,000 家通用汽車經銷商（總投資約 3 億美元）
Motors Holding 代表的經銷商從未超過 300 家、運用資本即使忙年也未超過 1,000 萬美元
但它是更新穎、更有趣的實驗，可能對解決製造商-經銷商問題的直接與間接貢獻更大。

Motors Holding 是一個投資銀行，提供合格的通用汽車經銷商候選人最高至全部資本需求 75% 的融資。它可能是當時美國唯一成功為小企業提供「人格貸款（character loans）」之股權資本的機構——這對經濟極為重要，因為小企業的風險資本是當時經濟最大的需求之一。

直接目標是協助經銷商：

借資給接手亡故或老年經銷商業務的合格買家
資助有衝勁有能力但資本不足的年輕人
讓事業部能把特許交給最合適而非最富有的候選人
在目的與職能上類似通用汽車的其他服務幕僚——其價值不在直接利潤，而在所服務單位的更高獲利能力與效率
Motors Holding 因此採取將自己回報限制在中等利息與服務費的營運模式，獲利的獅子份額歸經銷商
經銷商獨享其業務增值——通常這是資本融資的主要利潤來源
經銷商有權也有義務以成本價、隨利潤增加儘速買回 Motors Holding 持有的股份
共設立 500 家經銷商；戰爭爆發時帳上約有 300 家，平均每筆貸款 25,000-30,000 美元

20 比 1 的成功率：Motors Holding 有權買出失敗的經銷商，這只在 20 家中 1 家發生過——遠優於其他形式投資的經驗。
這個成功率有力支持了「人格銀行」倡議者的主張：人的能力與正直比不動產或股票更可靠的擔保。Motors Holding 同時證明了兩件事：
風險資本是可以提供給小企業的（駁斥「現代經濟下小企業必因資本短缺而枯竭」的說法）
大企業與小企業的資本需求不必衝突，反而可能互補

Motors Holding 的無形效用#

更重要的可能是其無形效應。Motors Holding 是通用汽車的一個機關：資金來自公司金庫、虧損由公司承擔、辦公室在中央辦公室——但它的利益就是經銷商的利益：不是抽象的「平均經銷商」，而是 300 家在全美各種情況下販售通用汽車的具體、活生生的經銷商。

Motors Holding 不關心一般政策的擬定，而關心會影響其投資的具體製造商-經銷商關係問題。
當銷售經理的行動與政策損及經銷商利益與繁榮時，Motors Holding 會找上銷售經理——不是作為訴諸公平的外人，而是作為保護通用汽車投資的公司機關。
銷售經理對 Motors Holding 的不偏倚與正確性的接受度，遠高於對經銷商的接受度
通用汽車整體也能透過 Motors Holding 對經銷商的問題與觀點，獲得比調查或研討會更佳、更有同理心的認識
Motors Holding 的影響主要透過具體議題的非正式對話發揮，因此難以量化——但對經銷商問題解決的貢獻無疑非常可觀

從衝突中得出和諧的一般原則#

杜拉克從通用汽車經銷商政策提煉出一般性原則：

經銷商-製造商關係構成「將分權原則應用到不同問題」的範例。
分權最初的任務是「在制度內部建立事業部自治」
應用到經銷商，分權是「在獨立企業之間建立統一」
這顯示分權是「工業秩序的一般概念」——也就是聯邦主義（federalism），而不是單純的行政技巧

通用汽車的經驗也顯示了「在和諧中解決經濟或社會衝突」的一般原則：

「想好好相處」的意願是不夠的
但要求任一方放棄自身利益既不可能也不可取
只要存在至少一個雙方利益相同的領域，和諧就總能達成——合作可錨定於對該共同利益的共同追求，其他分歧的利益則從屬於它
從這個共同領域開始，就能組織起對「彼此立場在衝突議題上之差異」的理解
這再次證明一個古老真理：持久的政治結構不是把利己心臣服於利他心或反之，而是讓兩者合一、或至少向同一方向用力

通用汽車經銷商關係的組織也具有「大小企業關係」之示範意義。
大企業與其供應商、經銷商等小企業之間有潛在或實際衝突，無人否認
唯一的問題是：是否能創造出和諧
沒有其他產業與汽車業有完全相同的大小企業關係，這套解法不能直接套用到別處
但通用汽車所依賴的一般原則——聯邦主義、把衝突化為和諧——可作為美國經濟其他領域尚未完成之工作的典範