The Big Idea

產品上市的那一天，對經理人而言一切都變了。成長壓力會讓人失焦——忘記顧客當初為什麼僱用你。即使是偉大的公司，也常常從「為顧客把工作做好」漂移成「為自己把工作做好」。研究顯示，公司會犯三個關於資料的謬誤：主動 vs. 被動資料的謬誤、表層成長的謬誤、確認資料的謬誤。

顧客要的是「四分之一吋的洞」，不是「四分之一吋的鑽頭」#

哈佛行銷學者 Ted Levitt 數十年前的洞見：

「人們不要四分之一吋的鑽頭，他們要的是四分之一吋的洞。」

Peter Drucker 也提醒過：「顧客很少買公司以為自己在賣的東西。」這幾乎是上世紀最重要的兩個行銷洞見——但行銷人員的行為告訴我們另一個故事。

多數成功公司一開始就是因為某人辨識出一份待完成的工作而誕生；但成功上市後，Levitt 與 Drucker 的智慧逐漸消逝。他們開始用產品定義自己，而不是用工作定義自己——這個切換是巨大且致命的。

V8 蔬菜汁：找到工作後又走丟的故事#

V8 是 1933 年推出、1948 年被金寶湯（Campbell’s Soup）收購的蔬菜汁。在競爭激烈的果汁／飲料貨架上——番茄汁、葡萄汁、柳橙汁、礦泉水、Gatorade、可樂、Red Bull、星巴克拿鐵——它一直靠著「I should’ve had a V8」這個 slogan 苦戰。

抓到工作的那一刻#

大約十年前，V8 的品牌團隊閱讀了克里斯汀生關於 Jobs to Be Done 的早期文章後拜訪他。重新提問：「有沒有什麼工作，會讓人偶爾僱用 V8？」結果他們找到了：

「我長大離家時答應媽媽會吃蔬菜。可是我這麼忙——削這根胡蘿蔔、煮那把菠菜，弄半天還難吃，我都後悔當年答應媽媽。

後來我發現只要每天喝一杯 V8，我就可以在開車時打給媽媽，邊開車邊『喝』我的蔬菜，跟她回報我有照承諾吃菜。」

於是 V8 的對手根本不是其他果汁，而是「削皮、煮菜、清芹菜絲塞進牙縫」這個體驗。團隊把廣告改成「對忙碌的人來說，V8 vs. 削煮蔬菜」的對照。

不到一年，V8 銷量翻了四倍。它一度成為一個完美的目的品牌（purpose brand）。

然後團隊離職了……#

幾年後再走進貨架，你會看到：原味 V8、Spicy Hot V8、Lemon V8、Picante V8、Roasted Chicken V8、低鈉 V8、Organic V8、V8 Splash!（混入水果與高果糖糖漿）、V8 V-Fusion + Tea ……一連串變種的變種。

似乎一夜之間，組織就把生意重新定向回產品線——和其他果汁飲料正面競爭，產品線臃腫、訊息混亂。目的品牌的清晰性消失，顧客不得不問：「V8 究竟在做什麼工作？」

用 Yogi Berra 的話說：這真是 déjà-vu all over again。

創新資料的三大謬誤#

公司怎麼會這樣慢慢走偏？答案是落入三個謬誤：

謬誤 1：主動資料 vs. 被動資料的謬誤#

公司剛起步時，幾乎都浸泡在「工作的脈絡」裡——創業者本人就是目標顧客，沒有對手，所有能量、聚焦、資源都用來理解與解決這份工作。

我們把藏在脈絡裡、沒有結構、沒有代言人的資料稱為「被動資料（passive data）」——它無聲無息，但它告訴你顧客的工作。

在發掘工作時，創新者周圍是不消費、變通、補償行為。沒有銷售數字、品質標準、競爭基準——只有顧客的挫折、不愉快的取捨、未滿足的渴望。這個階段的經理人是『拼圖解謎人』，不是『數字計算者』。

但一旦產品上市，「主動資料（active data）」的水龍頭就被打開：

主動資料很大聲——它呼喊你要聚焦它、優化它，並被當成「經理人有沒有把事情做好」的代理指標。從混亂模糊的被動資料切換到清晰具體的主動資料，感覺像進步——但這也可能是毒。資料是現實的抽象，是人造的，依據的是某些對「該怎麼分類」的內隱假設。

隨著組織層級增加，經理人會逐漸開始管理數字而非管理工作。

美國公立學校教學以「通過測驗」為目標；醫生治高血壓的藥多在「把數字壓低」，而不是治導致高血壓的根因。公司也會玩數字——例如回購自家股票讓 EPS 變漂亮、股價隨之上漲，但公司其實沒變得更創新或更有效率。

謬誤 2：表層成長（Surface Growth）的謬誤#

當公司大量投資於既有顧客關係，自然會被「多賣產品給既有顧客的邊際成本很低、利潤誘人」的算式拉走：

• 看到對手做什麼，就抄一份／買一個。
• 結果變成「為很多顧客做很多工作」，反而失去了當初讓他們成功的那份核心工作的焦點。

更糟的是：當顧客把你的產品僱用到錯誤的工作，他會失望、解僱你。然後新的、聚焦在某一份工作上的破壞者，乘虛而入。

The New York Times：典型的表層成長#

NYT 對讀者試圖做越來越多份工作：

每當 NYT 多解一份工作，它的對手就多一個——而且每個對手都只專心做那份工作、做得更好。難怪許多報紙近年陷入苦戰。它們沒有圍繞一份工作組織自己。

謬誤 3：確認資料（Conforming Data）的謬誤#

統計學家 Nate Silver 的觀察：「最災難性的預測失敗有共同點：我們聚焦在那些把世界描述成『我們希望它是這樣』的訊號，而不是『它實際就是這樣』。」

人腦對「認知失調」（dissonance）會本能地壓抑與閃避。資料看起來客觀——但：

• 我們進入會議時就帶著確認偏誤（confirmation bias）。
• 銷售團隊聽到的是「客戶想要這個」（因為那是他們慣性接觸的信號）。
• 行銷團隊覺得拓展品牌延伸最重要。
• R&D 團隊熱衷新功能、新技術。
• 事業頭只在乎本年度 P&L。

每個團隊都帶來「精心整理過、佐證自己觀點的資料」——這些資料各自反映該功能的責任、KPI、財務誘因。沒有一個觀點本身是錯的，但也沒有一個是真正客觀的。更重要的是：沒有一個反映顧客真正的工作。

哈佛同事、neuromarketing 專家 Gerald Zaltman：「**決策不是被做出來的——它『發生』了。**外界以為一個 leader 在 A 與 B 之間下了大決定；其實在那之前的層層篩選裡，資料已經被悄悄向 A 側偏移。」這就是為什麼創新最後都「碰巧」變成「確認管理者想賣什麼，剛好也就是顧客想買的」。

資料來源即問題本身#

很多人覺得數量化資料比質化資料更可靠。但**「客觀」資料從哪裡來？**

H. Thomas Johnson 與 Robert S. Kaplan 在《Relevance Lost》中已證明：財務報表上代表營收、成本、利潤的數字，其實來自估算、協商、辯論與政治分配的過程——對真實成本與利潤的反映可能有嚴重失真。

Tom Monahan 與克里斯汀生開玩笑說，他想用 CEB 的盈餘去贊助一座「假精準博物館（Museum of False Precision）」——藏品保證豐富。

Google Flu Trends 的「演算法動力學」與「大數據傲慢」#

Google 曾經試圖以演算法（5,000 萬個搜尋詞 vs. 1,152 個資料點）預測流感趨勢，希望比 CDC 早幾天發出警示。但 2014 年《Science》刊文 “The Parable of Google Flu” 指出，Google Flu Trends 在兩年多裡大幅高估了流感案例，問題出自工程師選擇納入哪些變數，作者稱之為「演算法動力學（algorithmic dynamics）」與「大數據傲慢（big data hubris）」。

資料不是現象本身，它的功能是『代表』現象——它是一個現實的模擬。一個現象可被計算和分析，並不代表它配得上『資料』的地位。它有方向上的參考價值嗎？是的。它就是客觀現實嗎？不是。

健康的創新心態是：幾乎所有資料——無論是大量量化資料還是田野民族誌觀察——都建立在人為的偏誤與判斷之上。差別在於量化資料的偏誤會躲在「表面上的精準性」背後。資深領導者花在分析資料的時間，至少要對等地花在「首先要不要創造這份資料？要捕捉哪個面向、忽略哪個面向？」上。

被動資料需要主動管理#

公司是否注定會在內部營運系統啟動後，眼睜睜看著辛苦建立的競爭優勢溜走？不一定——只要資深領導者守住組織，不讓三大謬誤掌控創新。

但這只有在「顧客的工作有一個聲音、有一位捍衛者（champion）」的前提下才會發生。被動資料需要主動管理（passive data needs active management）。下一章我們會討論：以工作為核心的組織該長什麼樣？

Chapter Takeaways#

• 大多數公司起源於：創業者辨識出一份重要、未被妥善解決的工作。
• 但公司長大後，常常忘記當年讓自己誕生的那份工作——開始用「四分之一吋的鑽頭」而非「四分之一吋的洞」定義自己。
• 主要原因是經理人落入三大謬誤：
  1. 主動 vs. 被動資料：被產品與顧客屬性的「客觀」主動資料拉走，遺忘脈絡裡的被動資料。
  2. 表層成長：在既有顧客身上多賣產品、多解工作，而非把核心工作做得更好。
  3. 確認資料：產生符合既有商業模式假設的資料。
• 意識到這三大謬誤是第一步，但要持續抵擋它們需要警覺與介入。

Questions for Leaders#

• 你目前的創新努力，與當年公司成立時要解的核心工作關聯多深？
• 如果你問同事：「我們做的是什麼生意？」他們會用「解決顧客的工作」回答，還是用「我們賣什麼產品／服務」回答？
• 你公司用什麼資料驅動創新與投資決策？這些資料與顧客的工作有多近？
• 你是不是落入表層成長的陷阱——只想著賣更多新產品給既有顧客，卻沒有理解他們真正想取得的進步？
• 你做投資決策的會議桌上，呈現的資料是「真相」，還是「讓我們安心」？
• 你怎麼確保顧客的工作在資源配置、決策過程中有一個聲音？