The Big Idea

工作藏在哪？怎麼找？答案不在你用什麼工具，而在於你在找什麼、以及怎麼把觀察拼起來。只要你能辨識出「進步上的障礙」與「令人挫折的體驗」，就摸到了創新機會的第一條線索。本章提供五種尋找工作的方法：從自己的生活找、與「不消費」競爭、辨識變通行為（workarounds）、聚焦人們不想做的事、留意產品的非預期用途。

開場故事：底特律的房子賣不掉#

十年前，Bob Moesta 接受底特律一家中型建商的委託，協助他們銷售公寓與新成屋。對象鎖定 downsizers——退休族與離婚的單親父母。他們的策略看起來面面俱到：

• 售價 12 萬至 20 萬美元，附加高階裝潢營造「輕奢」感。
• 防止地板嘎吱聲、Tyvek 包覆三層防水的地下室、花崗岩檯面、不鏽鋼家電。
• 從櫥櫃把手到浴室磁磚，提供 30 頁清單讓買家自選。
• 一週六天有完整銷售團隊接待，週日房地產版有大量廣告。

問題是：人潮多、成交少。團隊揣測 N 種可能：天氣、業務不力、衰退來臨、競爭、地點……並開始補東西——「凸窗呢？」焦點團體說喜歡，建築師加裝了，但銷售依舊沒動。

從「補產品」到「找工作」#

Moesta 換了一個角度提問：那些已經買了的人，是僱用這個公寓來完成什麼工作？他請客戶畫一條時間軸，回顧自己怎麼走到這一步。資料拼起來後，第一個發現是「人口統計與心理屬性都解釋不了誰會買」；30 頁的客製清單反而成了障礙，因為太累人。

但訪談中冒出了一個古怪的線索——餐桌。

即使他們嘴上說想要大客廳、大第二臥房、可宴客的吧台，但他們真正擔心的是：「我那張舊餐桌怎麼辦？」一旦搞定它，我才能搬。

Moesta 一時不解：那些餐桌多半是老舊用品，捐掉或丟掉就好。直到他在自家聖誕夜坐在自己的餐桌邊：每年的生日、聖誕節、孩子寫作業、躲在桌底蓋堡壘——桌上每一道刮痕都是一段故事。餐桌代表家、代表這一家人共同建造的人生。

阻擋買家做決定的，不是建商少做了什麼，而是「割捨深具意義之物」帶來的焦慮。「我以為我們在做新屋的生意，後來才意識到我們在做『搬遷生命』的生意。」

圍繞工作重新設計交易#

新版的設計與服務變動：

• 把第二臥房縮小 20%，騰出空間擺一張經典尺寸的餐桌。
• 提供搬家服務、兩年免費倉儲、屋內配置一個「分類房」讓新屋主慢慢決定哪些保留、哪些丟棄。
• 把 30 頁客製化選擇縮減為三種完成裝潢方案——「臨門退單」由每月 5–6 件降到 1 件。

整體訊息只有一句：我懂你（we get you）。我懂你想要的進步，也懂你前往那裡的掙扎。

結果：2007 年產業整體銷售下滑 49% 之際，這家建商逆勢成長 25%。客戶甚至願意為「搬家＋倉儲」服務多付 3,500 美元（且公司有利潤）。

Jobs Theory 是一個「整合工具」#

Jobs Theory 的價值在於：它告訴你哪些資訊重要、它們如何彼此關聯、如何把它們組成能精準命中工作的方案。它不是電影裡幾個被剪出來的高光鏡頭，而是一段完整的敘事。

Jeff Bezos 喜歡引用一句話：「視角，等於 80 點 IQ（Perspective is worth 80 I.Q. points）。」科學史學者 Thomas Kuhn 在《科學革命的結構》裡也指出，許多突破不在於工具改變，而在於「用熟悉的工具，在熟悉的地方，看出新的、不同的東西」。

工作就在你身邊，但你需要知道往哪裡看、怎麼解讀。以下是五種「狩獵工作」的方法。

方法 1：從你自己的生活開始#

Sony 創辦人盛田昭夫（Akio Morita）給過一句忠告——不要做市場調查：仔細看人們怎麼生活、用直覺感受他們可能想要什麼，然後就出手。

Sony Walkman 一度因為市場調查（受訪者表示不會買沒錄音功能、不喜歡耳機的播放器）而差點被擱置；但盛田選擇相信直覺。Walkman 最終賣出超過 3.3 億台，並開創了個人音樂裝置的全球文化。

Khan Academy：兩個人各自不同的工作#

Sal Khan 為 12 歲堂妹 Nadia 錄的數學影片，比 YouTube 上其他教學影片更便宜、更粗糙。但它解了一份工作：

她覺得在學校上課壓力大、回家請父母教也尷尬、找老師輔導又顯得自己笨。Khan 的影片沒有風險——可以暫停、重看、不用面對任何人。今天 Khan Academy 服務全球數百萬學習者。

Sheila Marcelo 也是因為自己照顧孩子的掙扎，而創辦 Care.com（兒童／長者／寵物照護媒合平台），不到十年達到近千萬會員、近 6,000 萬美元年營收。

不必等個人靈光乍現#

放心——你不需要等待天啟。但接下來四種方法，是讓組織化的「狩獵工作」更可預測。

方法 2：與「什麼都不做」競爭——不消費#

當顧客找不到滿意的解法，乾脆什麼都不做時，那個現象叫「不消費（nonconsumption）」。它常常是最肥沃的機會地帶——但公司多半只盯著怎麼從對手那邊搶市占，看不到不消費。

• Airbnb：根據 Chip Conley，40% 的房客若沒有 Airbnb 根本不會出門（或會去借住親友家）。幾乎所有房東過去也不會考慮把空房或整間出租。Airbnb 真正的對手是「不消費」。
• SNHU：上一章提過——線上學程的對手不只 Kaplan、Phoenix，還有那群選擇放棄繼續進修的人。

Kimberly-Clark Depend：被汙名化的不消費#

Kimberly-Clark 的 Depend 系列在 1980 年代推出時已是成人失禁市場的領先品牌。但研究顯示：

• 50 歲以上成人約 40% 有失禁問題。
• 18 歲以上女性，每 3 人就有 1 人有某種失禁狀況。
• 多數人在屈服去買成人尿布前，會獨自忍耐長達兩年——甚至用衛生棉湊合，或乾脆停止社交活動：不旅行、不上餐廳、不看表演、不見朋友。

真正的工作不是「吸收尿液」，而是「幫我把生活拿回來，不必為失禁而隱形」。包裝看起來像嬰兒尿布、體積大、走路會沙沙作響——這些功能屬性反而強化了汙名。

於是 Kimberly-Clark 推出 Depend Silhouette Briefs（女性）與 Real Fit Briefs（男性）——從材料、外觀到包裝都做得跟一般內衣難以分辨：

• 開發新材料，讓觸感與外觀像普通內褲。
• 包裝改成有透明窗，讓顧客能看見「真的就是內褲」。

結果：第一年銷售 6,000 萬美元，第二年成長 30%，且沒有侵蝕原有產品市占。後續陸續推往國際市場——而它身處的是被多數人視為「成熟、無成長空間」的類別。

如果你覺得自家市場「沒有成長空間了」，那很可能是個訊號：你把工作定義錯了。一份新的成長機會就在你眼前。

方法 3：注意「變通行為」與「補償行為」#

當顧客為了某份工作組合自製方案、繞過正式產品時，作為創新者你心跳應該加速——這是高價值機會的明確信號。

「Daddy 銀行」：兒童儲蓄帳戶的補償行為#

克里斯汀生有位朋友因為銀行對兒童儲蓄帳戶設下的最低餘額、手續費、罰金等門檻太高，乾脆設立一個象徵性的「Daddy 銀行」：零用錢由父母代管、每月計息、用來教孩子複利的觀念。

傳統銀行視低淨值客戶為「不討喜」客群，盡力把他們推開——這留下了 ING Direct 的機會。

ING Direct 把工作看成「讓我感覺像個盡責的父親、幫孩子建立朝目標儲蓄的能力」這種混合了功能、情感、社會的進步——而不是單純的「存錢」。它的設計：

• 1 美元就能開戶，沒有最低存款。
• 純線上，省掉實體分行成本。
• 不做財管、貸款、國際業務等高開銷專業服務。

結果：ING Direct 成為當時美國成長最快的銀行，2012 年以 90 億美元被 Capital One 收購。

OpenTable：解決一場每個人都在繞路的訂位之痛#

「想跟兩個朋友吃飯、各自查行事曆對齊 → 打電話訂位 → 那個時段沒位 → 改 9 點？再回頭問朋友 → 其中一人有保母問題……」這個變通流程我們所有人都做過——OpenTable 把這份工作直接吃掉。

方法 4：聚焦人們不想做的事——「負向工作」#

「我不想做的事」往往比「我想做的事」更多——克里斯汀生稱之為「負向工作（negative jobs）」，並認為它們常常是最好的創新機會。

CVS MinuteClinic：當你不想去看醫生#

孩子早上喉嚨痛、像是 strep（鏈球菌喉炎）。你知道得早點吃藥，但今天工作很滿、托嬰也卡住。打給小兒科：「沒見到孩子不能開藥。」擠進臨時門診 → 等 N 小時 → 醫生看 30 秒 → 確認 strep→ 打處方 → 再等 30 分鐘領藥。整個下午沒了。

這份工作其實是：「我不想去看醫生。」

哈佛商學院校友 Rick Krieger 與夥伴在自己孩子做 strep 測試等急診數小時後創辦了 QuickMedx——CVS MinuteClinic 的前身。今日 CVS 藥局內已有超過 1,000 家 MinuteClinic 分布在 33 州，可即到即看，由 nurse practitioner 開立常見小病的處方。

方法 5：注意產品的非預期用途#

觀察顧客怎麼用你的產品——尤其是「不照預期方式用」的時候——能透露藏在明處的工作。

Arm & Hammer：被當成萬用工具的小蘇打#

Church & Dwight 的橘色小蘇打盒近百年來一直被視為烘焙必備品。1960 年代末，管理層注意到顧客把它加進洗衣精、混進牙膏、撒在地毯、放進冰箱除味……一連串非預期的用法。

於是它推出了第一款無磷洗衣精，後續一系列產品都對應一份具體的工作：

• 讓我口腔保持清新乾淨
• 讓冰箱除味
• 讓我和環境共享乾淨清新的泳池
• 讓腋下保持清新乾淨
• 清潔並讓地毯散發清香
• 讓貓砂不臭！
• 讓房間空氣清新
• 清除浴室水垢與黴斑

今日，橘色小蘇打盒只佔 Arm & Hammer 消費業務不到 7% 營收。觀察非預期用途，孵出了數百萬美元的新產品線。

ZzzQuil#

NyQuil 上市數十年後，公司注意到一些顧客在沒感冒時也會喝兩湯匙——他們僱用 NyQuil 來幫助入睡。於是 ZzzQuil 誕生：去掉與感冒有關的活性成分，純粹滿足「好好睡一覺」這份工作。

「情感分數」：別只盯著功能維度#

五種狩獵法是入口；找到金脈後，你必須在它周圍深鑽且廣探，理解工作所處的功能、社會、情感三維脈絡，否則就會錯過豐富的機會。

在自己的醫院當病人才看見的事#

Todd Dunn 是 Intermountain Healthcare Transformation Lab 的創新總監。某天他作為病人到自家醫院看膝蓋——

• 椅子的紙墊：每動一次就沙沙響、滑得像要掉下去——它的設計目的是「保持診療台乾淨」這個功能，但對病人而言它強化了脆弱感與焦慮。
• 燈光、X 光片已經貼在燈板上、走廊腳步聲匆忙——醫生 Holmstrom 進來時，Dunn 已經緊繃。
• 醫生卻拿一張紙隨手畫示意圖，沒用電腦上的高階軟體。Dunn 問為什麼不用電腦？

Holmstrom 的回答：「我若打字輸入，會花太多時間、而且我必須轉身背對你——即使只是幾秒，這在我給你診斷的當下，會破壞信任。我要保持眼神接觸，讓你放心。」

Dunn 的領悟：「我們設計了一套很棒的軟體想讓醫生工作得更好；但他選擇『僱用』一張紙跟筆。我們什麼都從功能角度設計，完全忽略了情感分數（the emotional score）。」

Intermountain 的 Design for People#

從那次體會後，Intermountain 引入名為 Design for People 的工作框架——任何創新立案前，必須觀察並拆解功能、情感、社會三維，而不是只在會議室裡問醫生「你想要什麼軟體」。

「使用者體驗」常被誤解為「漂亮的螢幕、按鈕擺對位置」。但這跟現場真正的工作體驗幾乎無關。設計需求不能在會議室裡定義——你得在野外活過它。

P&G Pampers 在中國的初次失利與轉身#

P&G 進入中國市場時做了一個看似合理的盤算：「這裡有大量嬰兒、目前沒人用尿布，做出每片 10 分美元的版本，市場潛力應該很大。」結果便宜尿布滯銷。

David Goulait 透過翻譯參加焦點團體訪談，意外聽到一位中國媽媽說她那一週的高光時刻是——「和老公親密了三次。」

為什麼？因為寶寶睡過夜了，她也能睡飽。她變得有體力、變得放鬆。主持人接著問先生對尿布的看法：「那是他花過最值的 10 美分。」

Goulait 的領悟：

過去他們用「消費者需求」框架，主要追蹤的是功能性需求。但這款尿布解的工作含有強烈的社會與情感維度——夫妻關係、寶寶與孩子的認知發展、整個家庭的生活品質。「我們其實大概知道情感與社會也很重要，但我們沒有清楚的構念與語言去操作它。Jobs Theory 給了我們那個構念。」

P&G 與北京兒童醫院睡眠中心做了兩年研究：穿 Pampers 的寶寶入睡快 30%、每晚多睡 30 分鐘，並把這份額外睡眠與認知發展提升串連——這在重視學業的文化裡是極具說服力的訊息。重新上市後：到 2013 年 Pampers 成為中國銷售第一的尿布品牌、年銷售估 16 億美元、市占約 30%——而中國十年前根本沒人用尿布。

如果消費者看不到自己的工作在你的產品中，遊戲就已經結束。更糟的是若顧客為錯誤的理由僱用你的產品，他會抱怨「這產品爛」並從此疏遠你。在某些情況下，**清楚向消費者表達「這個產品不是為你設計的」**反而是負責任的做法。

瘋狂之中，自有方法#

回顧本章所有故事——突破創新並不需要靠運氣或意外。它們唯一的共通點是「追求因果」。

Jobs to Be Done 鏡頭的奇妙之處在於——它根本不需要任何奇蹟。它讓你看著別人也都在看的東西，但看出別人看不出的東西。

Chapter Takeaways#

• Jobs Theory 提供了一個能完整理解工作所需資訊的指南，讓你做出真正命中工作的解法。
• 達成深度理解的途徑很多——傳統市調工具仍然有用，差別在於你問什麼問題、怎麼把資訊拼起來。
• 自己的生活是最容易被低估的金礦：你的人生很會說話。
• 多數公司花最多力氣理解現有顧客；但不消費者身上往往藏有更大機會。
• 一見「變通行為／補償行為」就要警覺——那是顧客在告訴你他們極度需要、現有方案極度不堪。
• 觀察顧客的非預期用途，是發現新工作的捷徑。
• 多數公司過度聚焦在功能維度，但情感與社會維度同等關鍵——這三層整合才能完整命中工作。

Questions for Leaders#

• 你自己（與你身邊的人）生命中有哪些重要、未被滿足的工作？把情境與三維拆開來看——它們暗示了什麼創新機會？
• 如果你也是自家產品的使用者，你拿它在完成什麼工作？哪裡做得不夠好？為什麼？
• 今天沒有在用你產品的人是誰？他們的工作與現有顧客有什麼不同？什麼擋住了他們？
• 走進現場觀察顧客在使用你的產品。情境是什麼？功能、情感、社會三維各是什麼？有沒有非預期的用法？這透露了哪些工作？