The Big Idea

Jobs Theory 並不是又一套行銷框架。它是一面強力的鏡頭，已驅動許多迥異產業中的突破性創新與轉型成長。它會改變你對「自己究竟在做什麼生意」、「市場有多大、長什麼樣」、「真正的對手是誰」的理解——讓你看見原本不存在的顧客、原本只是問題的解決機會，以及最意想不到的成長空間。

SNHU：當畢業典禮分成三場#

2015 年，南新罕布夏大學（Southern New Hampshire University, SNHU）的畢業典禮要分成三場——12,000 人的場館仍坐不下所有畢業生與家屬。校長 LeBlanc 即興請畢業生站起來：

• 「服役過或正在服役的人請站。」——大約一半的人站了起來。
• 「家中第一代取得大學學位的人請站。」——再一半。
• 「拿到學位也已經有小孩的人請站。」——幾乎所有人都站了起來。

LeBlanc 後來回憶：「他們知道自己做到了一件什麼事。沒有人是被別人遞過去的——財務、忙碌的生活、課業準備不足、覺得不屬於這裡，都會擋路。但他們真的把那一刻掙來了。」

這群當天到場的畢業生其實只是冰山一角。SNHU 多數學生從沒踏進過位於曼徹斯特的小校園——而到 2016 會計年度，學校年營收逼近 5.35 億美元，過去六年複合年成長率高達 34%。Fast Company 在 2012 年將它列為全球最具創新性的組織之一，排名甚至超越 LinkedIn、Starbucks、NFL。

一所學校，兩份完全不同的工作#

從一體適用到看見兩種顧客#

LeBlanc 在 2003 年接掌 SNHU 時，這所七十年歷史的學校只是個沒沒無聞的二流院校：曾是會計與秘書學校，後來變成餐飲、商學、司法等課程的混合體，學生只有幾千人。當金融海嘯來臨，全美類似的院校紛紛關閉或合併，SNHU 也幾乎撐不下去。

LeBlanc 在哈佛商學院的 working group 上首次接觸 Jobs Theory（包括奶昔故事）後，立刻看出 SNHU 的問題與奶昔很像：他們在為一個不存在的「平均學生」設計一份一體適用的教育。

於是他問：**學生到底僱用 SNHU 來完成什麼工作？**答案是兩個，而不是一個。

工作 1：傳統校園生（coming-of-age）#

這群 18 歲、剛從高中畢業的學生來校園 tour 時，問的問題完全不在學業：

「你們有可以加油的運動隊嗎？」「有攀岩牆嗎？」「會有很多時間能跟教授長談人生意義嗎？」

他們僱用 SNHU 是為了一份「離家成長的體驗」。對手是區域內其他學校（如 University of New Hampshire、Franklin Pierce）。年年輸贏比例都差不多，幾乎沒有成長空間。

工作 2：線上學習生#

當時 SNHU 校園角落有個沉睡多年的線上學習部門，吸引的是 30 歲左右、邊工作邊養家、想完成學業的成人。在表面上他們和傳統生「同樣是在念某個學位」，但工作完全不同：

SNHU 在線上市場的對手不只是 Kaplan、University of Phoenix、ITT，還有「不消費（nonconsumption）」——那群人生這個階段選擇放棄繼續進修的人。和「什麼都不做」競爭，市場規模就突然變得無比巨大。

把整個流程，依據工作重新設計#

LeBlanc 與團隊把線上招生團隊搬離主校園，遷到 2 英里外的舊紡織廠改建辦公室——這是經典的「破壞者定位（disruptor positioning）」，讓線上團隊不被舊流程綁住。然後他們在白板上把整個招生流程從「第一次詢問」畫到「第一次上課」——「長得像核子潛艦的電路圖！」

一、找出顧客為了取得進步真正想要的體驗#

過去學生填表詢問獎助學金，會收到：

• 24 小時內一封罐頭 email：「親愛的 Clayton，感謝你的關注……」
• 一週後寄來一份所有人都一樣的紙本資料。
• 之後 SNHU 等學生主動跟進。

這套節奏對 18 歲的傳統申請者勉強可以，因為決策權多半在父母身上、他們本人並不焦慮。

但對成人線上學生而言，他這次半夜在 laptop 前點下「索取資訊」的瞬間，幾乎就等於他即將要做決策的瞬間——他可能已經想了好多年。

SNHU 的新做法：詢問送出的 10 分鐘內，由訓練有素的諮詢顧問致電，手邊有完整的資訊與工具。一通電話可以講上一兩小時，把所有焦慮（financial、academic、家庭）一次掃清。第一個真正打通電話的學校，幾乎就是會被「僱用」的學校。

二、把擋路的障礙清掉#

過去數週甚至數月才能完成的事：

• 學生獎助方案的決定。
• 過往大學學分如何抵免 SNHU 學位。

新版：幾天內結案。

三、社會、情感、功能三維都要照顧到#

新版的線上廣告完全重做。重點不再只是功能（取得學歷、升遷），而是情感與社會：

一支廣告中，一輛巨大的 SNHU 巴士遊走全國，把傳統相框的學位證書送到無法到場畢業的線上學生手上。

旁白問：「你為誰拿到這個學位？」

• 「我為自己拿的。」一位女士抱著證書。
• 「我為媽媽拿的。」一位三十多歲的男士眼眶閃光。
• 「我為你拿的，兒子。」一位父親忍著眼淚說，他兒子在旁邊喊：「爸，恭喜你！」

四、註冊只是工作的開始#

要真正完成顧客的工作，SNHU 必須讓他們真的畢業：

• 每個新生配一位個人顧問保持密切聯繫。
• 本週作業到週三、週四還沒看？顧問會打電話。
• 單元考試考爛？顧問致電了解學業之外的生活狀況。
• Laptop 出問題？顧問可能直接寄一台新的給你。

結果：與「什麼都不做」競爭，市場有多大？#

• COCE（College of Online and Continuing Education）員工人數現已達 1,200 人。
• 學生超過 75,000 名，遍及 36 個州與多個國家。
• 學校固定創造 10% 的盈餘，可投入基礎建設、員工待遇、保留低學費（線上學費四年未漲）。
• 推出每年僅 2,500 美元的**能力本位（competency-based）**學程：依各科展現的能力授予學位，而非以課時或修課數計。
• 2013 年歐巴馬總統在 University of Buffalo 演說時點名讚揚 SNHU。

LeBlanc 的話：「Jobs Theory 給了我們一套可以拿來在領導團隊與校內討論這件事的語言。它是一個非常有用的啟發式工具（heuristic）。」

Sargento：超薄起司片打中的工作#

最不像「創新」的領域之一是再多做一款起司，但 Sargento 在預先包裝的超薄切片起司上線首年就創造 5,000 萬美元、第二年突破 1.5 億美元的營收。在 Nielsen 同年追蹤的 3,400 件新消費品中，絕大多數連 12 個月都活不過去。

它解決的是哪份工作？

「我每天的三明治都想享受滿滿的起司風味，但又不想吃進那麼多熱量、脂肪和罪惡感——怎麼辦？」

Sargento 副總 Rod Hogan 的話：「Jobs Theory 強迫你在一份非常具體的顧客掙扎的脈絡下定義產品。對多數大公司而言，這既不容易也不自然。」

Nielsen 在 2012-2016 年追蹤超過 20,000 件新品，只有 92 件能在第一年突破 5,000 萬美元並維持隔年銷售。表面上這份贏家名單看似隨機，但它們的共通點都是準確命中一份原本被服務得不夠好的工作。

FranklinCovey：在 B2B 世界裡，找出顧客真正的工作#

FranklinCovey 由 Franklin Quest 與 Stephen R. Covey 創辦的 Covey Leadership Center 在 1997 合併而成。2000 年營收高峰 5.89 億美元，到 2009 已掉到 1.3 億。CEO Bob Whitman 三年內親訪近 400 位現有與潛在客戶。

第八位客戶提供的關鍵線索#

那位客戶是某 Fortune 500 公司的 chief learning officer：用 FranklinCovey 內容訓練了 3,500 名員工，但全公司有 35,000 名員工。

Whitman 問：「為什麼只訓練了 3,500 個人？」

對方說：他需要的工具有 Myers-Briggs、衝突處理、授權、困難對話、專案管理等等，FranklinCovey 只是眾多選項之一。

但 Whitman 繼續問下去——對方真正僱用 FranklinCovey 的工作是什麼？

訓練本身不是工作。chief learning officer 與 HR 們真正想要的是「讓內部主管看見學習與發展是公司任務的關鍵環節」——讓自己的工作能與顧客忠誠度、營收成長等業務優先事項連結起來，被視為重要、有貢獻。

圍繞工作重新設計整個事業#

• 從賣課程，改成賣訂閱：客戶可不限次數使用全部課程與內容，並能組成課程、bite-size 模組、單點教學等任意形式。「這是整個書庫——告訴我們今年你有什麼工作要解決，我們幫你解。」
• 以工作分群產品線：領導力、執行力、顧客忠誠、銷售績效……每個類別下都對應具體的工作，且以業務結果衡量。
• 賣的是「過程與成果」：替某 IT 設備大廠改善大型銷售（5 億美元以上案件）時，FranklinCovey 不只提供訓練，還派一位全職教練常駐客戶總部，確保流程被執行。「你不會有很多次機會可以揮棒打中這種案子，所以我們和你一起承擔結果。我們交付的是流程，不是產品。」

Whitman：「我們刻意把自己定位在沒有對手的工作上。」想改變策略，客戶會找傳統顧問公司；但要讓上萬人實際把策略執行落地，FranklinCovey 幾乎沒有對手——傳統顧問公司甚至成了它的轉案來源。

QuickBooks：一半功能、兩倍售價的勝利#

Intuit 創辦人 Scott Cook 是 Jobs Theory 早期的採用者。Cook 用「選擇產品時對顧客最重要的生活改善」來描述同一概念——本質就是「在特定情境下追求的進步」。

QuickBooks 差點沒誕生，因為 Intuit 一度把焦點放錯地方：

• 多年來，許多小企業主用個人理財軟體 Quicken 拼湊著做小生意的帳。
• Quicken 缺少正規會計軟體該有的日記簿、分類帳、過帳、結帳、借貸記等功能。
• 顯然不合理——市場上明明有更專業的會計軟體，為什麼這些人選 Quicken？

「任務」與「掙扎」的差別#

Cook 與團隊發現：這些人根本不想要會計軟體。他們要的是「不必懂會計也能放心地把帳搞定」。

Cook 的洞見：要分清楚一個「任務」（在分類帳輸入借方）與一個真正的掙扎（特定情境下要取得的進步）的差別。「老百姓不懂這些東西」——他們只想把錢順利收進來、把帳單順利付出去。「我們把所有會計魔術都藏在背景裡。」

QuickBooks 表面上「只有別家一半的功能、卻賣別人兩倍的價格」，但它瞄準的工作對手不是其他會計軟體，而是：

• 多請一個人記帳。
• 自己加班整理。
• 用通用的試算表軟體湊。
• 一個塞滿收據、永遠對不起來的鞋盒。

換言之，Intuit 不是去搶既有會計軟體的市場，而是吸納了一群從來沒找到滿意方案的潛在使用者——市場規模根本無法用既有軟體銷量估算。Intuit 後來成為線上會計軟體的全球領導者，達到 40 億美元營收、250 億美元市值。

找到顧客真正的工作，反而能向上定價——當顧客終於遇到對的解法，他們往往願意付更多錢。

「我懂你」：對顧客而言的那句話#

Intuit 也許是不小心發現工作的；但若深刻理解這個理論，組織可以系統性地用它來改變創新與成長的方式。

一個被精心設計來完成「我清楚理解的工作」的產品，會讓你鑽進顧客的皮膚、用她的眼睛看世界。對顧客而言，那等於說了一句：「我懂你（We get you）。」

但找到工作只是第一步。組織還必須：

1. 建立顧客在「找到、購買、使用」產品時所追求的整套體驗。
2. 把對應的內部流程整合起來，確保每次都能可靠交付這些體驗。

當你解決的是顧客的工作，你的產品本質上會變成服務。重要的不再是你綁了哪些屬性，而是你讓顧客取得了什麼進步。

Chapter Takeaways#

• 不清楚顧客真正僱用我們做什麼的組織，會落入「一體適用」的陷阱——做出一個讓所有人都不滿意的方案。
• 深刻理解工作能打開新的成長與創新空間，因為它讓你看到截然不同的「以工作為基礎」的客群——包括那些現在乾脆什麼也不做的「不消費者」。不消費往往是極大的機會。
• 用工作的鏡頭看顧客，會發現你真正的對手往往遠超出傳統的競爭者範圍。

Questions for Leaders#

• 你的顧客僱用你的產品與服務在完成什麼工作？
• 是否有不同工作的客群，目前被你的「一體適用」方案敷衍服務？
• 你的產品（或對手的產品）是不是 over-shoot 了顧客真正願意付的價格？
• 顧客為了取得進步追求哪些體驗？哪些障礙必須被你清除掉？
• 從工作的角度看，你真正的對手是誰？