把權力推向邊陲#

營建業在複雜情境中把事情做對的策略，有一個特別誘人的面向：它把權力交給人。

面對風險，大多數當權者傾向集中權力與決策。清單通常也是這麼一回事——向下對工人發號施令，確保他們照我們要的方式做事。作者看到的第一張建築清單，也就是歐蘇利文會議室右牆上的施工進度表，正是如此：它把工班應遵循的每一個關鍵步驟與時間點規定到最細微的細節。

面對簡單而例行的問題，這是合乎邏輯的——你要的就是強制功能。

但歐蘇利文另一面牆上的那張清單，揭示了關於「權力」的一套全然不同的哲學——當你面對的是複雜、非例行的問題時（比如一棟興建中的三十二層摩天樓，十四樓突然出現一個困難、潛在危險、且未被預期的異常時，該怎麼辦）。

這套哲學是：把決策的權力推出去，推向邊陲、遠離中心。

你給人們空間，讓他們依據自己的經驗與專業去調適。你唯一要求的，是他們彼此對話、並承擔責任。

這才是行得通的做法。

連建築檢查都是如此#

這個策略出乎意料地民主，而歐蘇利文告訴作者，如今它已成為標準做法，連建築檢查也不例外。

檢查員不會重新計算風力，也不會去決定某棟建築的接點該用螺栓還是焊接。判定俄羅斯碼頭或作者醫院的新側樓是否符合法規、適合進駐，所牽涉的知識與複雜度，遠超任何一位檢查員可能具備的。

所以，儘管檢查員盡其所能監督營建，他們主要做的是確認營造方已建立了適當的檢核機制，然後讓他們簽署切結書，證明他們自己已確保結構符合法規。

檢查員分散了權力，也分散了責任。

「這說得通，」歐蘇利文說，「檢查員在一個自己動手做的人加蓋兩房的安全性上遇到的麻煩，比我們這種案子還多。所以他們把力氣放在那裡。」

作者還懷疑，至少有些當權者已經認識到：當他們不肯放手權威時，他們就會失敗。 要看證據，卡崔娜颶風襲擊紐奧良之後發生的事就夠了。

卡崔娜：命令與控制的崩潰#

2005 年 8 月 29 日清晨六點，卡崔娜在紐奧良的普拉克明郡登陸。

最初的回報帶著虛假的安心感。電話線、基地台與電力全數中斷，一般的資訊來源都失效了。到了下午，保護城市的堤防已經潰決，紐奧良大半沒入水中。證據就擺在電視上，但聯邦緊急事務管理署（FEMA）署長麥可・布朗（Michael Brown）卻對此打了折扣，在記者會上宣稱情況大致在控制之中。

FEMA 倚賴多方資訊來源，但實際在紐奧良現場的只有孤零零一名探員。

那名探員在第一天下午設法搭上海岸防衛隊直升機飛越城市，並以在多數通訊線路中斷下唯一可行的方式提交了緊急報告——電子郵件。信中說：淹水範圍極廣；他親眼看見水中漂浮的屍體，以及數百人受困屋頂。需要援助。

但政府高層官員不用電子郵件。 如同參議院聽證會後來揭露的，他們直到隔天才被告知這封信的內容。

到那時，全城 80% 已淹水：

• 兩萬名難民受困於紐奧良超級巨蛋
• 另兩萬人在莫里亞爾會議中心
• 超過五千人在十號州際公路的天橋上，其中一些是被救難隊放下的，大多數人除了身上的衣服幾乎一無所有
• 醫院沒有電力，處境慘不忍睹

當人們對食物與飲水絕望時，搶掠開始了，公民秩序崩潰成為嚴重隱憂。

沒有人願意放手#

眾多地方官員與臨時組織者試圖聯繫上級告知需求，但他們同樣找不到人。好不容易接通一個活人，得到的答覆是等待——他們的請求必須層層上報。

傳統的「命令與控制」系統迅速被壓垮：要做的決策太多，而關於「究竟在哪裡需要什麼援助」的資訊太少。

然而，當局拒絕放棄傳統模式。一連數日，情況以小時為單位惡化，爭論卻圍繞著「誰有權力提供資源與做決定」轟然作響：聯邦政府不肯把權力讓給州政府，州政府不肯讓給地方政府，而沒有人願意讓給私部門。

結果是無政府狀態與歐威爾式官僚的混合體，後果駭人：

• 載著飲水與食物的卡車被攔下、被改道、或被當局拒絕進入——因為這些物資不在他們的計畫裡
• 巴士徵調案被壓了好幾天；正式請求直到數萬人受困待撤離的兩天後，才送達美國運輸部
• 與此同時，兩百輛地方公車正閒置在附近的高地上

問題不在於高層官員缺乏同情心。問題在於他們不理解：面對一個極端複雜的問題，權力必須盡可能被推離中心。

每個人都在等待騎兵隊到來，但一個中央運作、政府控制的解方根本不可能實現。

事後被要求解釋這場災難性失敗時，國土安全部長切爾托夫（Michael Chertoff）說那是一場「超級大災難」、一場「完美風暴」，「超出了規劃者的預見能力，也許超出了任何人的預見能力」。

但那不是解釋。那只是「複雜情境」的定義而已。 而這樣的情境，需要的是與官員們所倚賴的「命令與控制」典範截然不同的解方。

沃爾瑪做對了什麼#

根據哈佛甘迺迪政府學院的一份個案研究，在所有組織之中，最能認清當時情境之複雜本質的，說來奇怪，竟是沃爾瑪（Wal-Mart）。

在被簡報事態發展後，這家折扣零售巨頭的執行長李・史考特（Lee Scott）下了一道簡單的敕令。與會者記得他在高層管理會議上說：

「這家公司將以與這場災難相稱的規模做出回應。你們許多人將必須做出超越自己層級的決定。用你當下手上有的資訊，做出你能做的最好決定——而最重要的是，做對的事。」

一位與會主管後來回憶：「就這樣。」這道敕令被層層下達給店經理，定調了人們被期待如何反應。

最直接的層面上，沃爾瑪有 126 家店因損毀與停電而關閉，兩萬名員工及其家人流離失所。最初的焦點是幫助他們——四十八小時內，過半數受損門市重新營運。但據一位在現場的主管所述，當災難對城市居民造成的衝擊經由第一線員工傳回來時，優先順序從「重開門市」轉為「天啊，我們能做什麼來幫這些人？」

第一線自行動手#

依自己的權限行動，沃爾瑪的店經理們開始向居民發放尿布、飲水、嬰兒配方奶與冰塊。

在 FEMA 還沒搞清楚該怎麼徵調物資的時候，這些經理已為第一線應變人員拼湊出粗糙的紙條賒帳系統，提供他們食物、睡袋、盥洗用品，以及在有貨的情況下提供斧頭、繩索、靴子等救援裝備。

一家被三十英尺暴潮吞沒的沃爾瑪門市，其副店長開著推土機衝進店裡，裝上所有能搶救的物品，在停車場全數發送出去。當地一家醫院告訴她藥品短缺時，她折返回去、破門進入店內藥局——並因此受到高層管理階層的讚揚。

沃爾瑪的高階主管們則專注於設定目標、衡量進度、維持與第一線員工及（在可能時）官方機構的溝通管道。

換句話說，為了應付這個複雜情境，他們不發布指令。條件太不可預測、變化太快。

他們致力的是——確保人們對話。

沃爾瑪的緊急應變團隊甚至納入了一名紅十字會成員（沃爾瑪也邀請了聯邦政府參與，被婉拒了）。團隊還開設了二十四小時員工客服中心，從八名接線生開始，為應付負荷迅速擴編到八十名。

一路走來，團隊發現：只要給了「盡力幫忙」與「彼此協調」的共同目標，沃爾瑪的員工就能設計出一些非凡的解方：

• 在城裡設立三處臨時行動藥局，並採行「為有緊急需求的撤離者在所有門市免費提供藥物」的方案——甚至不需要處方箋
• 在災區門市提供薪資支票與其他支票的免費兌現
• 開設臨時診所，為緊急應變人員接種洪水傳染病疫苗
• 最引人注目的是，卡崔娜登陸僅兩天內，公司的物流團隊就設法讓載著食物、飲水與緊急裝備的聯結車穿過路障、進入這座垂死的城市——比政府現身早了一天，就已能供應難民甚至國民兵飲水與食物

最終沃爾瑪總共送進 2,498 車次的緊急物資，並向災區收容所與指揮中心捐贈了 350 萬美元的商品。

「如果美國政府當初像沃爾瑪這樣回應，我們就不會陷在這場危機裡。」——傑佛遜郡最高首長布魯薩德（Aaron Broussard）當時在電視訪談中的評語

這個故事的教訓被誤解了#

有人主張這段插曲證明了私部門比公部門更擅長處理複雜情境。但並非如此。

• 有一個沃爾瑪，你就能找到許多紐奧良大型企業應變不足的例子——從苦苦掙扎著想恢復電話與電力線路的公用事業公司，到手上原油與煉油產能太少、撐不住重大中斷的石油公司
• 公部門官員也能宣稱一些貨真價實的成功：危機初期，缺乏適當裝備的當地警察與消防員，招募了一支開著平底船的路易斯安那州釣客大軍，從淹沒城市的水中、屋頂與閣樓裡，編排出一場驚人的救援行動，救出超過六萬兩千人

真正的教訓是：在真正複雜的條件下——所需知識超出任何個人所能掌握、不可預測性當道——試圖從中心指揮每一個步驟必定失敗。

人們需要行動與調適的空間。然而他們也無法作為孤立的個體成功——那是無政府狀態。

他們需要的是一種看似矛盾的混合：自由，加上期待——例如「要協調」的期待，以及「要衡量朝向共同目標之進度」的期待。

這正是摩天樓營建業所掌握到的理解。更了不起的是，他們學會了把這份理解編碼成簡單的清單。他們把「可靠地管理複雜度」變成了一件例行公事。

清單的兩種相反形式#

那套例行公事要求平衡數種美德：自由與紀律、技藝與規程、專門能力與群體協作。

而為了讓清單能達成這種平衡，它們必須採取兩種幾乎互相對立的形式：

1. 一組檢核，確保那些蠢但關鍵的事情不被忽略
2. 另一組檢核，確保人們對話、協調、承擔責任——同時仍被留下權力，以他們所知最好的方式去駕馭那些細微差異與不可預測性

從卡崔娜與營造業者身上，作者帶走了一種「理論」：

在複雜的條件下，清單不只是有幫助，而是成功的必要條件。判斷永遠必須有空間，但那是被規程輔助——甚至被規程強化——的判斷。

到處都是清單#

一旦想通了這個「理論」，作者開始在各種奇怪的角落認出清單——在職業美式足球協調員手裡、在舞台佈景上。

米其林級廚房裡的紀律#

作者拿「清單的必要性」這個理論，去請教波士頓他最愛的餐廳之一 Rialto 的主廚兼老闆喬蒂・亞當斯（Jody Adams）。

1990 年代初，《Food and Wine》雜誌將她列為全美十大最佳新銳主廚；1997 年她贏得詹姆士・畢爾德基金會最佳主廚獎——那是餐飲界的奧斯卡。Rialto 經常出現在全國最佳餐廳名單上。她的重心是義大利地方菜，但有獨特的詮釋。

亞當斯是自學出身。她在布朗大學主修人類學，從未上過廚藝學校。「但我對食物有一種執念，」她說。於是她進餐廳工作，從切洋蔥一路學到創造出自己的烹調風格。

作者感興趣的是：她如何在餐廳裡達到、並且多年維持如此令人生畏的技藝水準？

他完全理解漢堡王與塔可鐘那類世界如何運作——它們由嚴格規定的規程驅動，提供泰勒式的生產線食物。

但在偉大的餐廳裡，食物是不斷演化的、精緻的、個別的。 儘管如此，它們仍必須日復一日、年復一年，為每晚一到三百人產出非凡水準的卓越。

亞當斯邀他進來親眼看看。

食譜：最基本的清單#

首先是食譜——所有清單中最基本的一種。每一道菜都有一份。食譜被打字列印、裝進透明塑膠套、放在每個工作站。

亞當斯對員工使用食譜這件事近乎虔誠。 即使對她自己也一樣：「長期做出品質一致的食物，遵循食譜是必要的。」

甜點站旁的佈告欄上釘著亞當斯所謂的「廚房筆記」——她寫給員工、記下對食物簡短觀察的電子郵件。最新一則是前一晚 12:50 發的：

「油炸餅——多點香草、多點蒜……更有勁道。玉米裡有玉米鬚！奶油玉米配菜用橢圓盤——不是方盤！蘑菇——多點紅蔥、大蒜、瑪莎拉酒。用食譜！」

員工並不總是喜歡照食譜做。你把奶油玉米做過幾百次，就會相信自己已經掌握了它。

但亞當斯說，那正是事情開始鬆脫的時候。

食譜不是靜態的#

食譜本身未必一成不變。作者看到的每一份，邊緣都有潦草的修改註記——其中許多是員工提供的改良。有時還會出現整份翻修。

他們當時新推出的一道菜是：剖半整龍蝦，佐干邑與魚高湯收汁，配小圓蛤與西班牙臘腸——亞當斯對茱莉亞・柴爾德（Julia Child）一道名菜的詮釋。

她的食譜要求把龍蝦剖半後用橄欖油煎，但結果變異太大——龍蝦肉太常不是過熟就是不熟。醬汁也是接單後現做，但那太久了，撐不住顧客期待的八到十分鐘出餐時間。

於是她和兩位主廚重新設計了這道菜：決定醬汁預先做好，龍蝦也事先汆燙。反覆試做後，龍蝦每次都完美。食譜被改寫了。

每一位顧客都有一張清單#

當前場下單時，後場廚房會印出一張單。這張單指明了：點的菜色、桌號、座位號，以及顧客要求的或資料庫中前次來訪記錄下的任何偏好——例如食物過敏、牛排要幾分熟，或這是否為生日之類的特殊場合、或是否有亞當斯需要出去打招呼的 VIP。

擔任某種「作戰前線官」角色的副主廚，會在單子進來時把它們唸出來：

「Fire 蘑菇。Fire 莫札瑞拉。Lobo 待命。牛排全熟，無麩質，待命。」

「Fire」意思是現在就煮，「待命（on hold）」表示那是第二道菜，「Lobo」是龍蝦。這份牛排要全熟，而顧客有麩質過敏。

「Fire 蘑菇。Fire 莫札瑞拉。」一位說。

「Lobo 待命。」海鮮廚師說。

「牛排全熟，無麩質，待命。」燒烤主廚說。

開店前半小時的「pow wow」#

如同營建界，並非所有事都能被預料並化約成一份食譜。因此亞當斯同樣發展出一張溝通清單，確保人們能以團隊的身分辨識並處理意外問題。

五點鐘，開店前半小時，員工舉行她稱之為「pow wow」的集合。所有人聚到廚房做一次快速確認，討論未被預料的議題與顧慮——那些不可預測的東西。

作者在場那晚，他們檢視了訂位數、兩項菜單變動、如何補上一位生病員工的空缺，以及一場二十位女孩的十六歲生日派對——她們延誤了，將在晚餐尖峰時段抵達。每個人都有發言機會，然後他們擬定了應對計畫。

最後一道關卡#

當然，這仍無法保證一切都會順利。不確定與不完美的來源多的是：湯可能太早裝盤而放涼、鵪鶉的醬汁可能太少、條紋鱸魚可能離爐時太乾。

於是亞當斯設下了最後一道檢核：每一個盤子在離開廚房送往用餐區之前，都必須由她本人或副主廚檢視。 他們確認食物看起來符合應有的樣子、對照訂單單據核對、聞一聞，或用乾淨的湯匙嚐一口。

作者數了經過的菜——至少 5% 被退回去。

「這份花枝要再炸久一點，」副主廚對炸物廚師說，「我們要更接近金黃褐色。」

結論：似乎沒有哪個領域不適用#

後來作者也嚐到了一些成果：炸橄欖、烤蛤蜊、夏日什錦燉菜、當地農場的綠沙拉，還有那道龍蝦。食物好得不可思議。 他午夜離開時肚子飽滿，腦子飛速運轉。

即使在這裡——在我們最個別化、最技藝驅動的行業之一，某種意義上亞當斯的烹飪更接近藝術而非科學——清單仍是必需的。

他所看的每一個方向，證據似乎都指向同一個結論：似乎沒有哪個領域或專業是清單幫不上忙的。而那甚至可能包括他自己的。