同質群體與多元群體：機構領導的槓桿差異#

前面幾章談的是宏大尺度的想法改變——柴契爾（Margaret Thatcher）、甘地（Mahatma Gandhi）這類非凡領袖，如何去改變一整個國家或社群中背景、態度差異極大的公民。但另一種領導者面對的是規模更小、成員彼此相似的群體：一所大學、一家公司、一個俱樂部。

就流程而言，企業執行長或大學校長的挑戰，與布萊爾（Tony Blair）、小布希（George W. Bush）這類國家領袖並無二致：分析現況、判斷該改變什麼、勾勒出理想狀態，接著打造一則有說服力的敘事並傳達給要改變想法的人。成敗取決於敘事是否有效、是否以多元方式傳達，以及領導者本人是否真正體現了那則敘事。

但同質群體（uniform population）與多元群體之間，有兩點關鍵差異：

• 規模：除少數例外（天主教會、沃爾瑪、中國軍隊），企業、大學、基金會、非政府組織通常相對小。成員多半是組織的員工或成員，且以此自我認同；他們的參與是部分自願的（沒人非上大學不可），也是暫時的（人可能選擇或被要求離開）。最關鍵的是，這些成員擁有共同的知識核心、共同的目的，甚至共同的命運——公司若倒了，員工都失去生計。
• 敘事的複雜度：既然成員的心智多半受過同一套核心哲學、知識與文化的薰陶，領導同質群體的人，可以端出比國家領袖更複雜的故事，甚至一套「運作理論」。

這不代表容易。改變想法從來不易，而以「更複雜的思考方式」取代「簡單的思考方式」更難。加德納（Howard Gardner）稱之為想法改變的「格雷欣法則」（Gresham’s law）：較簡單的想法改變，往往壓過較複雜的。

他要強調的是另一點：當群體規模有限、成員背景相似且具共同專業，較複雜的故事與理論才有較高的成功機會。在其他條件相同下，改變 IBM 高階主管的想法，比改變全英國公民容易——但沒有一種想法改變是簡單的。

弗里德曼與達特茅斯：改變一所大學的想法#

1987 年，達特茅斯學院（Dartmouth College）董事會冒了一個經過盤算的險，聘請弗里德曼（James O. Freedman）出任校長。他的學術與行政資歷無可挑剔（哈佛大學、耶魯法學院，時任愛荷華大學校長備受敬重），但董事會清楚，達特茅斯的學生不會輕易接受他。

在所有常春藤盟校中，達特茅斯的社交傳奇最濃——傳奇橄欖球隊、誇張的派對、以校友洛克斐勒（Nelson Rockefeller）為代表的富家菁英氣息。但 1980 年代初，它並不以學術見長。當時它常上新聞，主因是那份惡名昭彰的右翼學生刊物《達特茅斯評論》（Dartmouth Review）——它自認的使命是宣揚保守派觀點，並確保達特茅斯守住彷彿 1920 年代（甚至 1820 年代）的男性社會經濟價值。前任校長放任《評論》日益出格，同時眼看達特茅斯在全國排名下滑。董事會選了一位知識分子、且是猶太人（在達特茅斯是異數）出任校長，顯然無意「照舊經營」。

外界常以為大學校長權高勢重，熟悉美國高教的人卻會反駁。有句常被引用的俏皮話：「校長就是一個住在大房子裡、四處討錢的人。」

弗里德曼要面對的抗拒來自四面八方：終身職教授少有改變動機；學生只在校四年，校園的知識價值未必是他們的首要關切；校友沉緬過去、記憶被懷舊染色；董事雖握學校命運，卻少有時間、多半仰賴他人資訊，且最怕任內出亂子、上全國媒體版面。

即便如此，弗里德曼在十一年任期內廣獲肯定，扭轉了這所學校。他告訴加德納（兩人是朋友），上任時他的使命很清楚：提升學生素質、師資水準與校園論述。做法是吸引「智識強大」的學生——用他就職演說的話，那種樂於把卡圖盧斯（Catullus）的拉丁文翻成英文、或彈奏大提琴的學生；他不反對「全才」（well-roundedness），但達特茅斯也需要有「鋒芒」（sharp edges）的學生。

三個群體與《達特茅斯評論》#

弗里德曼判斷，要成事至少得爭取到三大群體中的兩個：教職員、學生、校友（第四個群體董事會，從一開始就在政治與心理上支持他）。

• 教職員大致站在他這邊：他們喜歡他、支持提高學術標準。弗里德曼設立各種獎項表彰傑出教師、就延攬人才徵詢他們意見、讓他們參與從招生到終身職的決策，也強調研究的重要。雖偶有激烈分歧、也非事事得勝，但從未與教職員公開決裂。
• 學生與校友才是難題。談「提升學生素質」，難免暗指現有學生不夠好；許多校友在意的不是新生的 SAT 分數或古典音樂課程，而是一支優秀的橄欖球隊、一個讓他們有歸屬感的校園。更弔詭的是，學生素質一提升，反而暗示這些校友自己今天可能考不進來，也降低了他們子女進入「他們所認識所愛的達特茅斯」的機會。

弗里德曼的做法，先從不斷、大量地談論他所在乎的事開始。達特茅斯資深法律顧問戈爾曼（Sean Gorman）說：「吉姆·弗里德曼是靠他的修辭改變了達特茅斯。」他一有機會就談卓越思想的重要、智識論述的力量，並在演說中頌揚自己的英雄——恩師、聯邦最高法院大法官馬歇爾（Marshall）、社會運動者桃樂西·戴（Dorothy Day）、小說家尤多拉·韋爾蒂（Eudora Welty）。他在校園、校友活動、全國場合反覆傳達同樣的訊息，並刻意經營與媒體的關係，因為他（後來證明正確地）相信：被全國視為知識領袖，終將打動他所有的群體。

但光靠修辭無法帶來改變。弗里德曼深知必須以行動體現修辭：他設立「校長學者」（presidential scholars）計畫，讓優秀學生與教師密切合作、名字列入畢業典禮節目冊；每年選一位教授做「校長講座」並辦成校園盛事；自己出版《理想主義與博雅教育》（Idealism and Liberal Education）以身作則；擴大招生辦公室，向全國數百所（許多是從未送學生來達特茅斯的）高中招手；並設立專責辦公室，協助學生角逐重要的國內外獎學金。

那份《達特茅斯評論》始終是芒刺在背。它不只惱人，更是出格：它攻擊弗里德曼從不上教堂、把這位來自新罕布夏的猶太人比作希特勒；與《華爾街日報》社論頁看似串通，把他描繪成獨裁者。它甚至波及無辜——粗暴攻擊非裔終身職音樂系教授比爾·柯爾（Bill Cole，最終被迫辭職）、揶揄弗里德曼任教心理系的妻子希巴（Sheba），並散布荒謬謠言。

到頭來，各方公認弗里德曼達成了目標：新生 SAT 均分上升，達特茅斯在《美國新聞與世界報導》排名穩步上揚；更多學生贏得羅德、馬歇爾、杜魯門、傅爾布萊特等獎學金；教授反映因學生素質與課堂參與明顯改善而更享受教學。校友對這些變化也感滿意，橄欖球隊照樣贏球。文字，在行動中被妥善體現，改變了想法。

校園天平倒向校長、不利《評論》，但臨界點（tipping point）是怎麼到達的則較難斷定。一種說法是《評論》行為日益挑釁、自取滅亡；但加德納認為更可能是校長以精準的時機感，善用這些事件把天平推過去。

罕有領導者能操縱真實世界事件的發生或走向，但人絕對可以「善用」這些事件達成自己的目的。

改變想法的七根槓桿：弗里德曼的實作#

弗里德曼的故事，已隱含用上了加德納在第一章列出的七根槓桿（都以「Re」開頭的「七個 R」）。他認為對弗里德曼成功貢獻最大的是前四項。

• 研究（Research）：弗里德曼取法賓州大學前校長梅爾森（Martin Meyerson）——後者靠把校長的聲望賦予學者與學術活動來提升標準；他也觀察到前任如何因失去教職員支持而遭「不信任投票」之辱，決心不重蹈覆轍。這與 1980 年代柴契爾與雷根（Ronald Reagan）隔著大西洋互相觀摩、彼此效法如出一轍。
• 抗拒（Resistances）：改變想法的第二步，是直接挑戰陳腐、錯誤或有害的既有觀念——如柯林頓（Bill Clinton）不「終結」而是「修補」福利制度。董事會正因發現達特茅斯已「不在許多教育領袖的雷達上」，才刻意挑一位有即時學術聲望的校長。但弗里德曼上任後並不想讓全校覺得自己不夠格（這種領導手法幾乎總會反噬），因此不直接批評師生素質，而是用制度提高招生與終身職標準。對《評論》，他起初選擇無視，直到它攻擊非裔教授與他妻子，才公開反擊，戳破了它「有學生廣泛支持」「只是無傷大雅的頑皮刊物」兩個假象。
• 資源與獎賞（Resources and Rewards）：第三步是動用領導者手上的資源（如適當的獎勵機制）來推行新政策。他鼓勵以智識強項、特殊才華或熱情為基礎招收學生，增聘能對接新高中的人手，並確保師生只要有智識上的成就，就有充分的獎賞與宣傳。這與柴契爾在選戰中承諾「民營化與弱化工會將帶來豐厚回報」異曲同工。
• 表徵重述（Representational Redescription）：任何改變都會招致抗拒，因此弗里德曼以多種方式描述願景，並提供不具威脅性的機會讓人「試穿」新願景。這直接利用了多元智能的概念——人在能以多種方式接收同一訊息時學得最好，每一次重新表述都刺激一種不同的智能。

表徵重述的選項很多：說一則引人的敘事（弗里德曼在演說與新聞稿中描繪的「更豐富多元的達特茅斯」）；提出邏輯論證（如莫內〔Jean Monnet〕數十年耐心瓦解「歐洲是天生互戰的國家群」之見）；訴諸關於生命與可能性的深層提問；以藝術或美學呈現（雷根擅長援引電影意象）；讓人親手參與（甘地邊抗議鹽稅邊與民眾一同把鹽放進嘴裡）；或直接訴諸人際智能，讓成員共商如何落實改變（柯林頓的市民會議）。

用認知語言來說：新觀念不易傳播、難以扎根。我們無法預知哪種格式有效，所以最好多管齊下，並持續監看成員的言行、反覆對心智表徵動「手術」，直到「做對」為止。

無論面對多元或同質的群體，最重要卻常被輕忽的一點顯而易見：你願意花多少時間去傳達那則訊息、故事、理論。 我們都渴望捷徑，但傳遞與接受多半無法速成；臨界點雖偶爾迅速到來，多數情況都需要大量時間、大量練習與反覆倒退，才能真正跨過。與《評論》的衝突只是方便的象徵，達特茅斯真正改變對自身的看法，耗時多年。

除前四項外，弗里德曼也不同程度地用上其餘三根槓桿：

• 理性（Reason）：受過法律訓練的他，權衡利弊、擺出有說服力論證的能力，對說服校友與學生至關重要——一如法律訓練也助益了柴契爾與柯林頓。
• 共鳴（Resonance）：他確保行動反映信念，以具體計畫（如向從未送過學生的學校招手）體現敘事；他援引馬歇爾、韋爾蒂等美國典範，觸動聽眾良知，催化他們認同其政策。
• 真實世界事件（Real World Events）：當《評論》越過攻擊他妻子與柯爾教授的最後底線，他抓住這些事件毫不留情地譴責該刊；配合全國媒體對其資金來源的曝光，使《評論》大失影響力。

當故事失敗：兩個企業案例#

流行雜誌與暢銷書充斥著企業領袖「掀起劇變」的宣稱，尤其在狂飆的 1990 年代。但當一則故事未能改變想法時，會發生什麼？

我們可以說錢伯斯與夏皮羅都是被真實世界事件擊沉的（網路泡沫、全球反基改情緒）。但加德納認為這種解釋太簡化。兩人都犯了誇大之過——端出當前事實無法支撐的故事，被自己的修辭、以及故事與自身抱負的共鳴沖昏了頭；兩人也都嚴重低估了抗拒。他們的故事或許有理性與研究撐腰，卻無法與強大的聽眾群共鳴。兩人最終都改了口，但為時已晚。

高效領導者的印記：智能、直覺與正直#

綜觀這些成敗不一的領導者，加德納對他們所倚賴的個人資源——智識、直覺、道德——愈發著迷。

智能（Intelligences）#

領導者通常在三種智能上出眾：

• 語言智能：作為說故事的人，領導者必須知道如何創造故事、有效傳達、並在必要時修改它。即使在多媒體時代，語言符號系統仍保有特殊力量。
• 人際智能：需要理解他人、激勵他人、傾聽並回應他們的需求與抱負。
• 存在智能（existential intelligence）：需能自在地拋出根本提問。這正是老布希（George Bush Sr.）誤稱為「願景那玩意兒」（the vision thing）而輕蔑的東西——恰恰相反，領導者應勇於分享對生命、死亡、過去意義與未來前景等根本問題的答案。而這些「故事」在被體現、反映說者真實處境與經歷時最為有效。

不同領導者的智能組合各異，這是常態；新領導者若展現與前任不同的智能光譜，往往能避開窠臼、開闢新路。領導者常說喜歡聘用比自己聰明的人，更精確的說法是——聘用智能能互補自己的人。最重要的是能「帶著智能」思考與行動：訂出清晰的目標與價值，並始終如一、透明一致地依之行事。

面對多元群體，懂得對「未受教化的心智」（unschooled mind）說話者佔優勢，較不會很快疏遠部分成員；面對同質群體，深諳該群體者才佔優勢，能援引共同的經驗、意象與「機構文化」來打造有說服力的敘事。

如今，能同時對異質與同質群體說話的領導者前所未有地珍貴：一方面成員背景日益分歧，異質化成為常態；另一方面技術知識愈發重要，又需要同質實體那種專精。柯林頓夫婦被公認能在廣大電視觀眾與經濟、醫療專家之間近乎無縫切換，並向每一方暗示自己也能與另一方溝通；柴契爾與布萊爾也具此本領——相對地，雷根與小布希被視為有親民之姿卻無專精深度，而孟山都的夏皮羅則在同質菁英前的表現優於面對駁雜的群眾。

直覺（Instinct）#

第二項資源是磨練精良的直覺。人們常說偉大領導者靠「直覺本能」行事。直覺無法被程式化，但加德納推測，直覺並非如雅典娜從宙斯頭中蹦出那樣憑空成形，而是對「當下情境與過往某次情境相似」的一種半意識、難以言說的辨認——在那過往情境中，某個做法遠勝其餘。

如何喚起並激盪直覺？領導者發現，把直覺化為語言、在信任的夥伴身上試講並徵求坦率反應，很有幫助。取法前財政部長魯賓（Robert Rubin）：領導者應承認決策（無論出於頭腦或直覺）有時會錯。與其事後諸葛，不如多花時間分析決策的過程——哪裡合宜、哪裡不足；也不該全盤譴責失敗。一如經濟學家莫內那句有力的心智表徵：危機創造機會。

正直（Integrity）#

除智能與直覺外，卓越領導者還具備正直。他們每天分析反思，偶爾進行更深的沉潛（「登上山巔」）；他們對世界與自身的變化保持開放、對故事與反故事中的合理成分保持敏感、在呈現核心主題時保有彈性，並在對使命的深切承諾與對自身實際影響力的謙卑之間取得平衡——有人稱這些是智慧的前提。

某些主題歷久不衰：勤奮、忠誠、責任感。另一些則呼應特定時代——如 1950 年代「對通用汽車好的就是對國家好」的氛圍。而在新的時代，領導者需要能觸動那些被舊故事養大的心智：IBM 當年要我們「思考」（Think），繼任的蘋果要我們「不同凡想」（Think Different）；達特茅斯的董事、校友與學生，也逐漸把學校從「日益過時的傳統男性價值保留地」，重新看成「多元而智識蓬勃的社群」。

對員工說的故事如今也不同了：當縮編、再造比終身雇用更常見，訊息必須拿捏得宜。故事若太輕巧就不會被相信——理當如此。最有效的或許是持續提供公司內外實況的資訊、坦誠討論所面對的困難，並承諾在員工飯碗不保時幫他們「站穩腳跟」。但糖衣不能（也不該）掩蓋當今市場常常殘酷的根本現實。

矽谷與金融、生技業的年輕工作者，被「一夜致富」的主題吸引；但加德納相信，即使較自利者，多半也被一種更理想、更興奮的願景所驅動——他們感到自己活在如印刷術發明、工業革命開端般的特殊歷史時刻，渴望成為其中的積極參與者。能動員這股興奮感的領導者（狀態好時的錢伯斯與蘋果的賈伯斯），能激起投入偉大事業所需的心智表徵。

然而故事在戲劇性、激勵性、鮮明可記之外，終究還必須誠實——這正是正直的所在。與現實不共鳴的故事，最終只會令人挫折、歸於無效。雷諾（Renault）長期執行長施韋澤（Louis Schweitzer）得知法國大眾嫌雷諾車太貴，隨即公開承認並承諾一年內改善，結果隨後數週銷量竟不降反升。

說到底，一則故事最該體現的成分是真實，而領導者最該具備的特質是正直。