心智的內容

什麼才算「改變想法」#

我們無時無刻不在談「改變想法」（changing minds）。這個再普通不過的比喻，意思似乎一目瞭然：心智原本朝著某個方向，經過某種操作，然後——瞧——它就轉向了另一個方向。然而，看似清楚的表面之下，「改變想法」其實是人類最熟悉、卻最少被檢視、也最不被理解的經驗之一。

加德納（Howard Gardner）要處理的，是重大的想法改變，而非瑣碎的變動。人清醒（甚至睡著）時，心智每一刻都在變，但那不算數。

「改變想法」在本書中特指：個人或群體放棄他們一向對某個重要議題的既有思考方式，從此改以全新的方式來理解它。
把讀報順序換一換、午餐提早一小時，不算；但若一個長年投給民主黨的人決定改為自由黨積極助選，或一個法學院學生決定輟學去酒吧當鋼琴手，那就是重大的想法改變。

他鎖定的，是有意識地、由可辨識的力量促成的改變（而非潛移默化的操弄）。他考察的是一群以直接、透明的方式試圖改變他人想法的行動者——

政治領袖：如在 1980 年代扭轉英國走向的首相柴契爾（Margaret Thatcher）。
商業領袖：如 1990 年代改造英國石油巨頭 BP 營運方式的約翰·布朗（John Browne，後為布朗勳爵）。
思想家：如徹底改變科學界（乃至大眾）對人類起源看法的生物學家達爾文（Charles Darwin）。
以及間諜錢伯斯（Whittaker Chambers），還有那些改變周遭人的教師、家人、同事、治療師與愛人。

焦點主要放在成功的案例，但也會檢視失敗的努力。他刻意排除透過強迫、欺騙或操弄達成的改變。

延伸案例：巴克的公車之旅——兩種改變的樣態

小說家兼散文家尼可森·巴克（Nicholson Baker）記下一趟從紐約到羅徹斯特的公車旅程，途中兩件事的巧合，讓他開始思索「改變想法」的機制。

突然的決斷：中途停靠時，司機發現一隻無主的鞋，問了沒人認領，便隨手扔進垃圾桶。後來一名可憐兮兮的乘客來問鞋子下落，司機告訴他太遲了，鞋子早在賓漢頓附近被丟掉了。
緩慢的轉變：同一趟車上，巴克幻想用一排排黃色堆高機與橙色挖土機來佈置公寓，讓訪客坐在堆高機的吊索或挖土機的鏟斗上。五年後回想，他寫道：「我發現，在我不知不覺間，我改變了想法。我不再想住在堆高機和挖土機佈置的公寓裡。不知在哪一刻，我把這個興趣拋掉了，就像司機扔掉那個怪異可悲男人的右鞋一樣決絕。然而這段期間，我對挖土機竟沒有過一絲遲疑或沉吟。」

巴克由此體會：想法的改變，多半不是靠某個單一論證或突如其來的頓悟，而是觀點緩慢、幾乎難以察覺的漂移。那些所謂「震撼性的洞見」，往往是我們事後才指認出來、用來向自己和他人解釋轉變的故事。加德納認同這個現象學觀察：即使是戲劇性爆發於意識的改變，也常掩蓋著長期醞釀的細微過程。不過，巴克這種「自己改變自己」只是子類；許多時候，領袖、教師、媒體人物等外部行動者才是促成改變的關鍵。

為什麼要談「心智」，而不只談行為#

巴克與加德納談的雖是「改變想法」，最終指向的其實是行為的改變。發生在「心智之內」、卻不導致當下或未來行為改變的變化，本書不感興趣。

那為何不乾脆只談行為？因為改變一個心智的關鍵，在於促成個人心智表徵（mental representations）的轉變——也就是一個人感知、編碼、保存與提取資訊的特定方式。要回答「改變一個心智需要什麼」，就得先回到心理學的一段歷史。

一段心理學史：從行為主義到認知革命#

一世紀前科學心理學初創時，研究者大量倚賴自我報告（內省，introspection），毫不避諱談論觀念、思想、意象與「心智」。問題是，人未必能準確觀察自己的心智生活，內省無法滿足嚴格的科學標準。

行為主義（behaviorism）：作為反動，一整代心理學家決定把所有個人證詞、所有對心智現象的指涉，全部逐出這門新學科，只專注於可客觀觀察、記錄、量化的行為。這套取向在美國等地主宰了半個世紀。
認知革命（cognitive revolution）：二十世紀下半葉，行為主義走向終結，主要的「行刑者」是電腦。1950、60 年代，電腦已能進行精密的問題解決——它需要資料，並依序執行各種運算，方式常與人類雷同。既然人造物能「思考」，否認建造它們的人類有心智活動便顯得荒謬。

於是認知科學（cognitive science）興起。認知科學家重拾被行為主義封鎖的問題，並大量借用電腦時代的類比與術語：個人被視為接收資訊、加以處理、產生各種心智表徵的系統。

更進一步的**認知神經科學（cognitive neuroscience）**主張，有朝一日這些心智表徵能以純生理的語彙來解釋——我們或許能指出代表某個意象、觀念或概念的神經連結網路，並直接觀察其變化。倘若腦移植或基因工程的潛能得以實現，我們甚至可能透過直接操作神經元或核苷酸來改變心智（本書末章詳談）。

心智表徵的範例：80/20 法則#

從幼年起，多數人都在一個假設下運作：面對任務，應盡全力、並把時間平均分配到每個部分。這就是「50/50 法則」。

上世紀初，義大利經濟學家兼社會學家帕雷托（Vilfredo Pareto）提出後來所謂的「80/20 法則」：一般而言，你只需投入相對少量的努力（約 20%），就能達成大部分（約 80%）的目標。關鍵在於明智地選擇施力點，並警覺那些會突然讓目標近在咫尺（或遠不可及）的「引爆點」（tipping points）。理查·柯克（Richard Koch）在《80/20 法則》一書中對此有生動的闡述。

具體例證俯拾皆是：多數企業約 80% 的利潤來自 20% 的產品；頂尖員工創造的利潤遠超其人數比例；80% 的麻煩來自少數幾個麻煩製造者；最好的客戶貢獻了絕大多數的業績。就任何產品或專案而言，只需約五分之一的慣常努力就能達成基本規格，其餘努力多半只是為了追求完美或滿足自己的強迫傾向。於是每一次都得追問：我們真的需要這種完美嗎？把大量精力砸在眾多可能的努力中的某一項，機會成本是什麼？

80/20 法則說起來容易，真正改變想法、據此行動卻難得多。「50/50 平等法則」是人類最根深柢固的思維習慣之一——演化心理學家甚至主張這種「公平原則」是人類心智架構的一部分。何況從最早的童年起，文化就不斷強化「該平均分配注意力」的觀念（「來，小朋友，糖果要分得一人一份一樣多」）。正因如此，即使真心想改用 80/20 的人，也會發現難以做到。

內容與形式#

80/20 法則最好被理解為一個概念（concept）。人以概念思考，而概念越熟悉，就越顯得具體，幾乎可以像觸摸、品嚐得到的東西一樣去把玩。

呈現同一概念的多種版本，是改變他人想法極其強大的方式。80/20 法則可以用文字、數字、圖表、卡通等多種符號形式表達——正是這種「可用多種形式表達」的可能性，往往能促成想法的改變。

即使是像下面這種戲謔的卡通，也能傳達同一個 80/20 語義：

這帶出一個關於心智表徵的重要區分：它們同時具有內容與形式。

內容（content）：表徵所承載的基本觀念，語言學家稱之為訊息的語義（semantics）。
形式（form / format）：內容被呈現時所用的特定語言、符號或記號系統，即其語法（syntax）。

同樣的語義，可以用文字、數字、戲劇演繹、條列、直角座標或長條圖等不同形式來傳達。不同的人可能覺得某一種形式比其他更容易解讀——這正是「多種版本」之所以有力的原因。

延伸案例：用喝啤酒的人來看 80/20

柯克書中用三張關於啤酒消費的圖來呈現同一個 80/20 語義：

排序清單：把 100 名喝酒者依每週杯數排序。前 20 名喝掉約 700 杯，其餘 80 名喝 300 杯，而其中最節制的 20 人加起來只喝 27 杯。
座標分布圖：橫軸為每人每週杯數，縱軸為累計總量百分比，同時看得到個別杯數與各群體的累計佔比（曲線在左側陡升、再於頂端緩緩趨平）。
長條圖：最簡潔，不含個別資訊，卻能一眼看出一小群人（20%）喝掉了大部分啤酒（約 70%）。

有趣的是，純就形式而言，這些圖表可以標示任何東西——從西雅圖九月的晴天數，到人一生每十年流失的腦細胞數。唯有貼上標籤後，才看得出繪圖者要傳達的具體意義。

改變想法的七根槓桿#

是什麼因素讓一個人轉換觀點、並據此行動？加德納辨識出七個因素（他有時稱之為槓桿，levers），巧的是每一個都以「RE」開頭。前五個是任何心智開放者都能觸及的：

理性（Reason）：辨識相關因素、逐一權衡、做出整體評估。可以是純邏輯、類比或建立分類。
研究（Research）：蒐集相關資料。可以是嚴謹的統計檢驗，也可以只是找出相關案例、判斷是否值得改變想法。研究越能印證某主張，就越可能引導行為與思考。
共鳴（Resonance）：訴諸情感層面。當一個觀點「感覺對」、契合當下情境，讓人覺得無需再多考慮，它就產生了共鳴。共鳴常源於對改變者感到有「關係」（relation）、覺得對方「可靠」（reliable）或「尊重」（respect）對方——又是三個「re」。
表徵再描述（Representational Redescriptions）：一個想法若能以多種彼此強化的形式來表徵，就更具說服力（正如 80/20 法則可用語言、數字、圖像多重呈現）。在教學場合尤其關鍵。
資源與獎賞（Resources and Rewards）：有時投入可觀資源能讓天平傾斜——例如贊助者出資讓機構全面採行某原則。從心理學看，這是一種正增強（另一個「re」）。但若新方向與理性、共鳴、研究等其他標準不合，效果通常撐不過資源停止的那一刻。

另外兩個因素運作方式略有不同：

真實世界事件（Real World Events）：發生在更廣大社會、影響眾人的事件，如戰爭、颶風、恐怖攻擊、經濟蕭條，或和平繁榮、良善領袖的崛起、立法的推動等。
抗拒（Resistances）：前六個因素都在促成改變，但只有促進因素是不切實際的。人會發展出強烈而抗拒改變的觀點與立場；任何理解「改變想法」的努力，都必須正視各種抗拒的力量。

當前六個因素協同運作、而抗拒相對薄弱時，改變想法最可能發生；反之，當抗拒強大、其他因素又未明確指向同一方向時，改變便難以成真。
加德納也順帶點出：**修辭（rhetoric）**是改變想法的主要載具，它在兼具嚴密邏輯、相關研究與聽眾共鳴時最有效——只可惜它的第二個字母是「th」而非「re」。

改變發生的六個場域#

同樣這七個因素，會作用在從單一個人到整個國家的不同層次。本書後續章節檢視六個場域（arenas）：

大規模、異質群體：如一整個國家的人口。
大規模、同質群體：如一家企業或一所大學。
透過藝術、科學或學術作品：如馬克思與佛洛伊德的著作、達爾文與愛因斯坦的理論、瑪莎·葛蘭姆（Martha Graham）與畢卡索（Pablo Picasso）的創作。
正式教學場域：如學校或訓練研習營。
親密的少數人之間：如家庭成員。
自己的內心：如巴克對公寓家具的那番沉思。