一本被時代選中的書#

無論你為一本書投入多少時間、如何預想它的迴響，總會有意料之外的事。《改變想法》（Changing Minds）就是如此。加德納（Howard Gardner）原本把它設想成自己認知心理學研究的一次綜合，主要讀者鎖定在商業界（對他而言是全新的族群），以及他長期耕耘的教育與心理學圈。

但真正的讀者遠比他預想的廣。書尚未出版，他就接到拉爾夫·納德（Ralph Nader）競選團隊的來電——這位總統參選人想改變媒體與大眾對他選情的看法。最早的三場演講邀約，分別來自一家廣告公司、一個試圖改變肥胖美國人速食習慣的產學聯盟，以及一個要重塑五千名情報人員信念與工作習慣的國安委員會。這些對象，他在寫作時「一個都沒想到」。

更戲劇性的是，2004 年美國總統大選讓本書的主題（而非書本身）意外成為焦點：被視為在議題上「反覆搖擺」（flip-flopping）的凱瑞（John Kerry），對上「常常犯錯卻始終堅定」的小布希（George W. Bush）。出版時機的偶然，讓加德納一夕之間被當成總統政治的專家。

這些反應教會他兩件事：

• 真實世界的事件能為一本書的書名、內容乃至銷量，帶來意想不到的推力。
• 當書名或主題夠廣泛，讀者會把自己的關切投射上去——從體重、目標客戶到假想敵，各取所需。

若能重寫，我想講得更清楚的幾件事#

回頭翻閱兩年前初版的內容，加德納一方面看見某些案例的短暫易逝，另一方面也看見某些論點的歷久彌新。他坦承有幾組區分當初該講得更銳利：

• 心智的「初次形成」 vs.「事後改變」：幼兒對世界構成與運行的最初想法，是心智的形成；而要動搖一個「已經成形」的心智，是另一回事，難度高得多。
• 心智的「深化」 vs.「真正的轉變」：學得更多、技能更精，是深化；唯有知識或技能轉向全新方向，才是真正的轉變（transformation）。本書談的正是後者這種「重大的想法改變」。

他也希望當年把自己的認知取向對照的是「演化心理學」（evolutionary psychology），而非日益過時的社會生物學取向。而美國大眾對演化論持續的懷疑、對「智慧設計論」（intelligent design）與創造論的接納，更印證了一件事：

對人類科學研究成果的抗拒（resistance），從來離表面不遠——在美國的土壤上尤其如此。

全書的核心框架：4 × 6 × 7#

加德納用一張圖，把「改變想法」拆解成三個彼此獨立的因素。任何一次改變想法的努力，都應先辨識出：要改變的是哪一種心智內容、發生在哪一個場域、又該動用七根槓桿中的哪一根。

• 四種心智內容（entities）：故事（stories）、理論（theories）、概念（concepts）、技能（skills）。
• 六個場域（arenas）：從一整個國家的宏大場域，到自己家庭、乃至自己內心的親密場域。
• 七根槓桿（levers）：七個都以「RE」開頭的要素。

4 × 6 × 7 = 168 種組合。加德納強調：我們永遠不會有一條公式或演算法，能替每一組「內容 × 場域」自動挑出最佳槓桿——這類決策永遠帶有情境性與偶然性。但關於「平均而言哪根槓桿在特定情境下更有效」的證據，會持續累積。

他也不主張這七根槓桿是唯一的。聽眾常提名其他同樣以「re」開頭的候選者——宗教（religion）、關係（relationships）、尊重（respect），甚至熱情、魅力、信任。七根槓桿只是他辨識出的一組因素，目的是鼓勵有志改變他人想法者去檢視、乃至擴充自己的工具箱。

最耐人尋味的因素：抗拒#

在所有因素裡，最讓加德納著迷的，是幾乎每一次努力都會撞上的「抗拒」。

如果只能給改變想法者一句忠告，那就是：少花時間去說服對方接受新觀點，多花時間去理解、進而化解對方的抗拒。

他欣喜地發現，這套關於抗拒的洞見，早已被經濟學家凱因斯（John Maynard Keynes）預示：

當事實改變，我就改變想法。先生，那您呢？

研究意見的歷史，是心智解放的必要前奏。

那些自認完全不受任何思想影響的務實者，通常正是某位已故經濟學家的奴隸。

困難不在於新觀念，而在於掙脫舊觀念——對於像我們多數人這樣被教養長大的人，舊觀念早已盤根錯節，深入心智的每一個角落。

一個當初未充分探索的問題：個人與組織#

作為受過訓練的心理學家，加德納習慣以「個別心靈」思考——即使面對大型組織或政治實體，他想的仍是那成千上萬顆待改變的個別心智。但深入思考組織文化後，他體會到：心智模型或行為模式的改變，往往反映的是多數人看不見的隱形程序。組織文化是扁平還是層級、要求一致還是彈性個別化、視同業為死敵還是潛在夥伴——這些參數一旦改變，成員可能在「什麼都沒明說、什麼都沒新規定」的情況下，就開始有了不同的思考與行動。當然，心理學家的那一面提醒他：這類改變難以促成、難以維持，且唯有靠投入的個人主動發起才可能發生。

未來的三種「軟體」#

本書結尾談到三個將影響未來想法改變的因素，加德納以三種「軟體」為喻：

• 濕體（wetware）：大腦知識正以驚人速度累積，並已被動員來改變個人心智——從我們買的產品到支持的政治人物。直接改造大腦結構或基因表現，勢必接踵而至。
• 乾體（dryware）：計算與資訊系統同樣突飛猛進。資訊來源日益個人化，系統能為每位使用者量身提供最可能達成其目標的參考、來源與工具——但同樣的技術，也可能被用來（或許是暗中地）改變人的觀點。

分析框架本身不具道德性。每一種人類智能都能被用於善或惡：有內爾遜·曼德拉（Nelson Mandela）用能力促成更和諧的社群，也就有斯洛博丹·米洛塞維奇（Slobodan Milošević）用同樣的技巧製造分裂。改變想法的能力，同樣是中性的。

正因如此，加德納近年投入研究第三種——善體（goodware）：透過「善工作」（GoodWork）計畫，理解那些運用改變想法的能力去讓世界變得更好的珍貴個人。

一個新加入的關鍵詞：信任#

這項研究把加德納引向兩個原書索引裡沒有的詞：信任（trust）與受託者（trustees）。

• 沒有一個社群能在缺乏信任的情況下存在——我們信任駕駛在紅燈時不動、信任政府按時支付社會安全金、信任老闆會在公司陷入麻煩時告知我們。任何一項信任被辜負，都會侵蝕我們更普遍的信任感。
• 一個健康的社群還需要受託者：那些被認為能看清大局、關心社會長遠福祉，且最重要的——被期待以「無私」方式行事的人。他們推薦並去做「對的事」，而非對自己有利的事。

加德納把「信任」歸入**共鳴（resonance）**這根槓桿之下：當你信任一個人（或群體、機構），你會感到自在、與之共鳴；而信任的喪失，則意味著共鳴的減弱與抗拒的相應升高。一個人能否改變他人的想法，很大程度取決於他是否被信任、被視為值得信賴、被當成受託者。

如同正直、誠實與真誠，信任無法長期偽裝。信任是掙來的，且必須定期重新確認。

加德納坦言，若要重寫本書，他會把信任放在「共鳴」甚至「抗拒」的架構下直接處理——正因它對促成「善體」與「善工作」如此重要。

— 霍華德·加德納（Howard Gardner），2006 年 3 月