卓越從來不是偶然。 ——亞里斯多德（Aristotle）

一個揮之不去的問題：CEO 究竟在做什麼？#

本書的緣起，是麥肯錫（McKinsey & Company）在馬里蘭州 St. Michaels 舉辦的領導力論壇上一個簡單卻引人深思的提問——「CEO 到底在做什麼？」三位來自不同產業（科技、金融、醫療）的頂尖執行長，在連續三場演講中各自給出完全不同的「最重要的三件事」。每一份清單看起來都很重要、也都很合理，但合在一起卻顯得零散、缺乏一致的框架。

正是這份不安，促成四位作者（Carolyn Dewar、Scott Keller、Vikram Malhotra，以及本書記述者）決心徹底回答兩個問題：

• CEO 真正的工作是什麼？
• 最頂尖的 CEO 與其他人差別在哪裡？為什麼？

CEO 的影響力遠比想像更大#

CEO 對企業績效的影響，常被低估。研究顯示：

• 績效排名前 20% 的 CEO，其任期內每年平均創造 2.8 倍於平均水準的股東總回報（Total Return to Shareholders, TRS）
• 若以歷史平均報酬投資 S&P 500 指數十年，1,000 美元會增長到約 1,600 美元；若投資於頂尖 CEO 領導的公司，同樣金額將超過 10,000 美元
• 「CEO 效應」自二十世紀中葉以來已翻倍以上，在 VUCA（波動、不確定、複雜、模糊）時代將更加關鍵

雖然超過半數的企業績效因素（既有研發投入、繼承的負債、地理 GDP 成長、產業趨勢）並非現任 CEO 所能決定，仍有約 45% 的成果關鍵掌握在 CEO 一人手中。

與此同時，這份工作也愈來愈難勝任。過去二十年間，財星 500 大 CEO 中有 30% 任期不到三年，五分之二的新任 CEO 在前 18 個月內失敗；2000 至 2019 年間，美國 CEO 平均任期從十年縮短到不足七年，全球 CEO 流動率則從約 13% 上升到近 18%。如同通用汽車（General Motors）執行長瑪麗·巴拉（Mary Barra）所說：「成為 CEO 之後出乎意料地孤獨——你突然沒有上司可以求助。」

如何篩選出「最佳 CEO」#

作者群採取多層漏斗，從約兩千名候選人中篩出研究對象：

1. 時間門檻：從近十五年領導全球前 1,000 大上市公司的所有 CEO 中，篩出任期六年以上者——確保績效具備持續性
2. 超額績效：以「超額 TRS」（剔除產業基準與地理成長後的股東回報）為準，留下前兩個五分位數的領導者，列表縮至 523 人
3. 聲譽多元篩選：對照《哈佛商業評論》（HBR）百大、《Barron’s》前 30 大、CEOWORLD 最具影響力 CEO 等公認名單，並加入倫理操守、員工觀感、ESG、接班規劃等指標，濾出 146 人
4. 多元化補充：補上更多女性、有色人種、私人企業、非營利組織與代表性不足產業的卓越領導者，最終形成 200 人名單
5. 深度訪談：以「階梯訪談法」（laddering）對其中 65 位進行多時段、多輪深度對話

這 200 位 CEO 在任期內所創造的超額經濟價值，約為 5 兆美元——相當於日本（世界第三大經濟體）一整年的 GDP。

研究刻意降低創辦人 CEO 的占比，因其大量持股往往帶來一般職業 CEO 不具備的行動自由。樣本涵蓋如微軟（Microsoft）的薩蒂亞·納德拉（Satya Nadella）、資生堂（Shiseido）的魚谷雅彥（Masahiko Uotani）、洛克希德·馬丁（Lockheed Martin）的瑪麗琳·休森（Marillyn Hewson）、澳洲西太平洋銀行（Westpac）的蓋兒·凱利（Gail Kelly）等。

研究結論：六大職責與六種心態#

訪談清楚顯示，CEO 的工作遠不只「三件事」。作者整理出六大核心職責，每一項皆有若干子要素：

• 設定方向（Direction-Setting）：願景、策略、資源配置
• 組織對齊（Organizational Alignment）：文化、組織設計、人才管理
• 透過領導者動員（Mobilization Through Leaders）：團隊建立、團隊效能、營運節奏
• 與董事會互動（Board Engagement）：關係、能力、會議
• 連結利害關係人（Stakeholder Connection）：目的與利害關係人、關鍵互動、關鍵時刻
• 管理個人效能（Personal Effectiveness）：時間與精力、領導模型、視角

這六大職責本身並非頂尖 CEO 的專利——它們只是描述了 CEO 完整的工作內容。真正讓最佳 CEO 與其他人拉開差距的，是面對每一項職責時的心態（mindset），以及由心態驅動的具體行動。

伊頓（Eaton）前 CEO 山迪·卡特勒（Sandy Cutler）形容，最佳 CEO「打的是大球（big ball）而非小球——把時間花在無人可替代、能放大自身效能的事上」。研究還發現兩個重要規律：

• 沒有任期生命週期：六大職責的時間分配，並無「前期重戰略、後期重營運」之類的固定模式；最佳 CEO 在每一個任期階段都讓六個盤子同時旋轉
• 沒有業績低谷規律：一般 CEO 常見的「第二年滑坡、六到十年怠惰、十一到十五年回光」並不適用於最佳 CEO；他們透過週期性重新定義勝利、刷新策略來維持持續高績效

CEO 角色的三個獨特挑戰#

研究過程中浮現三個讓作者印象格外深刻的特徵：

CEO 之所以難當，並非因為某項任務特別困難，而是這份工作獨有的三種結構性壓力。

• 角色獨一無二且無同儕——CEO 是組織中唯一沒有同層的人。Ahold Delhaize 前 CEO 迪克·波爾（Dick Boer）說：「當你領導事業部或區域時，總有同事可以分擔；當你是 CEO 時，沒有人可以怪罪——只有你。」
• 充滿矛盾的交叉口——Valeo 執行長賈克·阿森布瓦許（Jacques Aschenbroich）形容 CEO 是「所有矛盾的交集」：短期績效 vs. 長期投資、蒐集事實 vs. 快速行動、尊重過去 vs. 顛覆未來、股東利益 vs. 利害關係人影響、果斷自信 vs. 謙遜聆聽。借用費茲傑羅（F. Scott Fitzgerald）的話，「一流智慧的考驗，是同時持有兩個對立想法仍能正常運作。」最佳 CEO 擅長將這些對立調和成相輔相成的結果
• 工作量極為龐大——史丹佛大學經濟學教授 Nicholas Bloom 直言：「這基本上是個糟糕的工作。每週百小時、吞噬週末、極度高壓。」愛迪達（Adidas）執行長卡斯柏·羅斯德（Kasper Rørsted）則說：「你的工作有很大一部分，就是在處理所有沒有解決的問題。」

為什麼這本書與眾不同#

過往對 CEO 的學術研究多半屬於描述性（如 Mintzberg 的十種角色）或聚焦於人格特質（韌性、決斷、關係建立等），對「拿到 CEO 職位後該做什麼」缺乏可操作指引。本書的差異在於：

• 跨地域、跨產業、跨多年的系統化模式辨識，並以分析為基礎
• 區分最佳與其他的差別，而非僅描述「平均的 CEO」
• 不只談「做什麼」，更深入「為什麼這樣做」，回到行動背後的心態根源

作者並不主張頂尖 CEO 在每一項職責上都拔尖——他們從未遇過全能型的 CEO。最佳 CEO 通常在少數幾個領域出類拔萃，其餘領域維持紮實水準；但能擅長的領域愈多，績效通常愈好。

全書結構#

本書共分六大部分，分別對應六大職責所需的核心心態，每部分包含三個章節，分別深入探討心態如何轉化為最佳實踐：

• 不只說明「最佳實踐長什麼樣」，更解釋「最佳 CEO 如何實現它」
• 終章將綜觀 CEO 如何排序六大職責、如何順利接班與卸任，以及未來 CEO 角色可能的演變

無論是上市公司、私有企業，或非營利組織的領導者；無論是現任 CEO，還是渴望成為頂尖領袖的年輕人——這本書都希望提供一份可付諸實踐的領導手冊，協助讀者打造自己引以為傲、世界也將感激的領導傳承。