如果你忽略那些細微的筆觸，你的大畫永遠不會成為傑作。 ——Andy Andrews

21 世紀最偉大的運動員是誰？#

從 Lionel Messi、Annika Sörenstam、Usain Bolt、Michael Schumacher、Amanda Nunes，到 Simone Biles、Serena Williams、Michael Phelps、Tom Brady、LeBron James——名單可以列很長。

但最有資格的人，可能根本不在多數人的清單上：美國十項全能選手 Ashton Eaton。

他退休前保有十項全能世界紀錄；生涯中創下 5 項七項與十項世界紀錄、第三位連兩屆奧運奪金、四連世界冠軍。要做到這個，他必須在多個項目上是世界級頂尖——2012 年破紀錄那次，他的跳遠是當年世界第 14 名、100 公尺百分百是當年世界前 100 快。

CEO 角色的本質更像十項全能，而非單一技能的精通。

最佳 CEO 並不是世界第一的方向設定者、組織對齊者、領導者動員者、董事會夥伴、利害關係人連結者、個人效能管理者——他們是世界級的「同時整合這六項職責」的人。

• Johan Thijs（KBC）：「我擅長很多事，可能其中一兩項做得非常好，但不必每件都是最佳——CEO 重要的是把一切平衡在一起」
• Johan Molin（Assa Abloy）：「身為 CEO 你必須意識到自己只是一個人。你不是因為你最聰明，你是個 generalist——你不必是聰明中的最聰明，但你能給好的建議、引導、鼓勵人們工作」

沒有單一原型——但有開始與結束的共同主題#

研究嘗試找出 CEO 跨職責的「原型」（archetype）——但儘管研究 55% 面對轉型情境、45% 面對「good to great」的 CEO，他們的時間分配與焦點選擇卻極為不同：

• Feike Sijbesma（DSM 轉型）：早期 25% 時間在投資人、40% 在市場與客戶
• Henrik Poulsen（Ørsted 轉型）：「我本可花所有時間在世界各地解釋轉型，但我們沒讓眼睛離開能執行策略的文化」
• Ajay Banga（Mastercard）：起初深度內部聚焦，後續轉向外部與董事會
• Brad Smith（Intuit）：從第一天就 40/30/20/10——40% 業務績效、30% 教練、20% 外部、10% 個人成長

但他們在接任與卸任時有共同主題。

1. 接任的「強勢起步」三步驟#

(1) 傾聽之旅（Listening Tour）

對董事、投資人、其他 CEO、員工問同樣的三個問題（Brad Smith 的版本）：

• 我們還沒抓住的最大機會是什麼？
• 若不處理會終結這家公司的最大威脅是什麼？
• 我可能搞砸的那一件事是什麼？

Marillyn Hewson：「人們會告訴新任的你，他們兩三年後不會再告訴你的事」。

訣竅：單獨見人（人說得多）、聽多於說、不做承諾、去你沒去過的地方、包含客戶與離職員工。

(2) 自己做診斷

Ed Breen：「即使你是內升，也要清乾淨地看一切——回報指標、現金轉換、所有關鍵指標。然後對照那個業務模式像你的優秀公司，問『為什麼我們不在那裡？如果他們能，我們為什麼不能？』」

Flemming Ørnskov 的醫師類比：先 anamnesis（病史）、再看症狀與徵兆、產生診斷假設、再問「治療是什麼？」

Ivan Menezes：「面對現實要近乎冷酷地誠實——客觀看待市場、競爭、定位、文化」。

(3) 用優雅的簡潔傳達新方向

幾乎每位最佳 CEO 都能在電梯時間講完策略，且擁有「一頁紙」：

• Piyush Gupta 的「DBS House」：願景、策略、價值、目標一頁
• Ivan Menezes 的「Diageo Performance Ambition」：頂端是目的與願景，下方六大策略支柱
• Greg Case 的「Aon United strategic blueprint」
• Michael Fisher 的 4C：Care、Community、Cure、Culture

2. 何時卸任：六個自我檢測問題#

Bill George 建議定期問自己：

• 我還在找到滿足與喜悅嗎？
• 我還在學習與被挑戰嗎？
• 是否有新的個人狀況該被考慮（家人、健康）？
• 外部是否有不再來的獨特機會？
• 接班規劃進展如何？
• 是否有公司特定里程碑讓交棒更自然？
• 產業變化是否劇烈到公司會受益於新視角？
• 我留下來主要是因為我無法想像之後做什麼？

幾位 CEO 的卸任：

• Roger Ferguson（TIAA）：「最大的風險是錯過世界改變了多少——我看現在的一切都不再符合我五年前或十年前的某種觀念。我問鏡子：我是下一段旅程最好的人嗎？」12 年後傳棒
• Herbert Hainer（Adidas）：數位世界興起時意識到公司需要更懂這領域的人
• Dick Boer（Ahold Delhaize）合併後 60 多歲時讓位
• Flemming Ørnskov（Shire 被 Takeda 收購後）：「我顯然不是領導整合的最佳人選——這不發揮我的優勢」
• Kazuo Hirai（Sony）：適合轉型期的他，較不適合接著的穩定期

無縫交接需要：強大的接班規劃（至少 3 位接班候選人）、給接班者更多自主與向董事會做策略簡報的機會、不把不愉快決策留給後者、給後者足夠時間做傾聽之旅與策略思考。

Brad Smith 在卸任前邀繼任者 Sasan Goodarzi 一起見傳奇 NFL 四分衛 Steve Young——當年接 Joe Montana 班的人。

Young 說自己第一年試圖「成為 Joe Montana」——留長頭髮、穿 Joe 的衣服、改投球機械——「我有史以來最糟的半年」。直到他停止模仿才有偉大職涯。

他直視 Sasan 說：「你必須成為世界上最好的 Sasan Goodarzi」；轉向 Smith：「而你必須讓他成為世界上最好的 Sasan Goodarzi」。

跨職責的優先排序：沒有通用答案#

多數 CEO 認為這份工作只能在崗位上學會——

Bill George：「沒有人準備好成為 CEO，無論他多以為自己準備好。你必須在崗位中成長——世界圍繞你演化、你也作為人在成長」。

Michael Fisher：「準備 CEO 角色就像當職業隊的助理教練——你以為知道總教練的工作，其實不知道」。

騎自行車的比喻：本書能幫你裝備好（戴頭盔、調整椅高、打飽輪胎）、知道怎麼踩、煞車、變速、打方向燈——

但只有實際騎上去才能學會什麼時候做什麼。

書中提供的優先排序與評估工具放在附錄 1。最佳 CEO 多半在某個領域以「簽名強項」聞名：

角色的未來：什麼會變、什麼不會變#

「開車時看後照鏡是困難的」——本書建立在過去 20 年最佳 CEO 的研究上，未來 20 年仍適用嗎？我們相信會。

商業的本質——定價、調整價值、發明等價物、交換——尼采說「這幾乎構成思考本身」。中國 1100 BCE 的《周禮》就規範了現代商業的核心實踐：釐清決策權、建立清楚的營運程序、監控績效、維持領導者與員工關係、創造尊重文化、以身作則領導。

帆船的比喻：5500 BCE 起船的設計大量演進（舵、龍骨、引擎、GPS），但帆船的基本不變——sail trim、centerboard 位置、船的平衡、修正航向。

不論趨勢與反趨勢如何來去（全球化、網路、社群媒體、消費者激進主義、數位轉型、社會動盪、疫情、經濟危機、世代更替）——方向仍需設定，組織仍需對齊，領導者仍需被動員，董事會仍需互動，利害關係人仍需連結，個人效能仍需管理。

但優先項與戰術會變：

• 1970 年代：傳統臃腫組織面對全球競爭，股東重要性提升
• 1980 年代：有線電視新聞讓 CEO 成為焦點，外部形象變重要
• 21 世紀初：科技革命讓人的領導變重要；BlackBerry 讓「24/7 在線」成新常態
• 2008 金融危機後：董事會被授權更動手，治理重新洗牌

未來最佳 CEO 將更為……#

• 倫理可問責（Ethically accountable）：社群媒體即時透明會把 CEO 推向更高的個人與公司行為標準
• 多元（Diverse）：性別、種族、族裔、階級的多元 CEO 終將釘上「CEO 即英雄」舊形象的棺材，採用僕人式領導、持續成長、謙遜
• 韌性（Resilient）：時間精力的需求加上公眾審視持續上升——強韌的皮與有效的個人營運模型不再是 thrive 的條件，而是 survive 的條件
• 有影響力（Impactful）：CEO 被召喚作為社會領袖、為許多利害關係人發聲——影響力增加，使工作既更滿足也更有挑戰

有人會說這份工作未來太大、一個人填不滿；也有人會說 AI 將讓許多面向過時（像遠端駕駛飛機）。

我們相信：機器越驅動領導力的技術面，那些擅長提升志向、激勵、釋放創造力與協作的領導者，競爭優勢將越累積。

最後一個訊息：信號與雜訊#

最佳 CEO 都有一個好的過濾器，能從環境的洪流中辨識信號與雜訊。

這個能力在未來只會更加關鍵——他們同時面對數位轉型、員工健康與福祉、多元包容、氣候變遷、未來的工作、技能再造、加密貨幣崛起、中美分裂、利害關係人資本主義強化等。他們理解為什麼「敏捷」與「目的」是當下的流行語，但拒絕把它們當成被推銷的萬靈丹。

給每一位讀者#

我們從研究 21 世紀的卓越 CEO 起步——但我們最終意識到，我們的篩選條件其實只是一個代理變數，衡量「一位領導者多麼有能力幫助別人達成他們從未想像自己能做到的事」。

這是每一位領導者都可以追求的目標。

我們衷心希望，這本書讓你在你所擔任的任何領導位置上，更有能力做到這件事。