若忽略「being」，「doing」永遠不夠。 ——埃克哈特·托勒（Eckhart Tolle）
從甘地的「兩週後再來」談起#
一位母親帶兒子排隊見甘地，請他勸兒子別吃糖。甘地請她兩週後再來。兩週後甘地立刻和男孩說話，男孩答應戒糖。母親問為什麼當時不直接說？甘地答：「兩週前你來時，我自己也還在吃糖」。
19 世紀廢奴主義者 James Freeman Clarke 名言：「政客想著下一次選舉，政治家想著下一個世代」。
政客與政治家做的事很像——溝通、說服、建立網絡——真正的差別在於『他們是誰』（who they are）。政治家不靠民調治理，他們站在自己相信的根本真理上、忠於核心價值——目標不是政壇晉升，而是服務更大的目的。
To-Do List vs. To-Be List#
Michael Fisher：「我會列每天 to-do list——但我也加上 to-be list：今天我要怎麼出現（show up）？比如『慷慨』和『真誠』。如果今天有重要會議，我希望不只是必要的戰術互動，而是在欣賞中慷慨；換一天可能是『協作』與『催化』」。
Brad Smith 的故事：上任前他問前任 Steve「決定一致嗎？」，得到「一致認為你是對的人，但一致存疑：你會夠強硬嗎？你太南方人、太自貶——能克服你的善良嗎？**」
他打電話給父親。父親說：「別把善良誤認為軟弱」並舉 Mister Rogers 的例子——電視節目首週主題就是死亡、離婚、種族偏見；那時人們因黑人下泳池就把氯倒進游泳池，於是 Mister Rogers 在後院充氣泳池泡腳，並邀請黑人警官 Clemmons 加入。「他柔和溫和，但他的訊息傳到了」。
Smith 退休時，公司用他的名字命名大樓，下方刻著他常用的話：「Work hard, be kind, take pride.」
Maya Angelou：「人會忘記你說了什麼、做了什麼，但永遠不會忘記你讓他們有什麼感受」。
領導者「being」的四個動作#
1. 性格的一致性（Show Consistency of Character）#
性格一致 = 在所有情境下遵循同樣原則。
孩子看著父母妥協原則（「Junior，我們要你說實話，但在電影院櫃台說你比實際年輕一些可以」）就會學到。領導也類似——所有眼睛都盯著最高位的人。
Hubert Joly：「不只用頭腦領導，還要用靈魂與心——當 CEO 一致地這樣做，原則會以有機而非由上而下的方式傳到組織」。
Jørgen Vig Knudstorp 的故事：35 歲在 LEGO 當主管才 3 年時，他寫備忘錄給董事會說公司雖然會計上獲利，但 15 年來連一天都沒產生過正的經濟利潤。他被請出董事會，打電話給太太說「我要回學界了」。
隔天董事長打給他：「我讀了三遍，我們需要認真談」。不到一年他被任命為下一任 CEO。
「CEO 想融入是危險的」「我成功之後對於做自己更有信心了」。
Mitchell Elegbe（Interswitch 創辦人）：「戰勝（victory）與贏（winning）的差別——你出戰、贏了戰役但所有士兵犧牲只剩你一人回來——這是『贏』；如果所有士兵都回家——這是『戰勝』」。
Elegbe 面對腐敗請託時：「我會走開——我們可能贏了這個案子，但內心深處我們知道自己是誰、無法享受隨之而來的所得」。
David Thodey（Telstra）的例子：在客戶為先的轉型中，工程主管說因為大雨銅線故障、為達成本季預算想等下季再修。Thodey 沒接受——直接說「Do it」，即使 4,000 萬美元成本——這幫助 Telstra 成為澳洲最受信任的公司。
2. 適應公司所需（Adapt to What the Company Needs）#
一致不等於僵化。「情境領導」（situational leadership） 由 Paul Hersey 與 Ken Blanchard 在近 50 年前提出——能在不背離核心價值下調整風格的領導者，能達到卓越成果。
Knudstorp：「重要的是搞清楚公司需要哪種 CEO」。
但這不違背真實本性嗎？Feike Sijbesma 的故事：有次同事提出回饋，他說「那就是我，這是我的真實本性」。顧問問他：「Feike，這是你的真實？好——但能告訴我為什麼我們有時必須因此受苦？」他沉默了。訊息是：做真實的自己，但要有更好的領導技能。
- Gail Kelly 起初拒絕董事長要她對投資人講「銀行語言」的建議——「我要做我自己」。但後來意識到「我得聽進這個」，於是她改變了語言而非聚焦點，自己回答原本會交給 CFO/CRO 的數字問題
- Brad Smith：原本「公開讚美、私下教練」。第六年的 360 回饋指出「Brad 在降低公司標準——他太親切、不肯點名」。他改成「公開教練業務績效、私下教練個人績效」並挑戰自己「對人慈、對事嚴」
- Marillyn Hewson：「我問很多問題，有人覺得壓迫——但我不會停。重要的是解釋為什麼我這麼做——這是我這個人的產物」
3. 持續成長（Seek to Continuously Grow）#
CEO 角色是無同儕的——董事會監督你但不近距離觀察你的日常行為。CEO 通常極少獲得直接教練，並逐漸與建設性批評隔絕。
Piyush Gupta：「人們不敢給你壞消息」。
Brad Smith：「就職那天我們都『長高 10 吋』、笑話也變得更好笑——我們收到的回饋都被職位過濾了」。
Smith 的具體做法：當他在市政廳演講後問員工「我做得如何？」總得到「很棒」。他向董事長坦承不確定是否得到真相，董事長簡單回「你沒有」，並建議：「下次下台後改問『我可以做什麼讓它更好？』。避免問廣泛問題，要問你想得到答案的問題」。
Dick Boer：「長會議結束時我總問『有沒有要給我的？告訴我——不是我想聽的，而是你認為我們可以做得更好的事』」。
幾位 CEO 的做法：
- Hubert Joly：「以前我會想『Scott 在和教練合作？哎呀，他是不是有問題？』。現在我意識到：所有頂尖網球運動員都有教練、所有 NFL 球隊都有教練——CEO 與管理團隊為什麼不能有？」
- Marillyn Hewson：教練幫她從團隊蒐集客觀回饋，再回頭與團隊談「你們告訴我這個，我會這樣做，請繼續監督我」
- Reed Hastings：「我問前 50 人『如果你是 CEO，Netflix 會有什麼不同？』他們在共享試算表寫幾句」
- Brad Smith：每週兩次與基層 8–10 人開會，問三題：（1）過去六個月哪裡變好了？（2）哪裡進度不夠或方向錯了？（3）有沒有什麼是你怕沒人告訴我、但你認為我必須知道的？
- KV Kamath（ICICI）：每年花幾天與管理學者 C. K. Prahalad 共處，「他讓我心存敬畏並教我思考」；F1 賽車學到的兩件事：3 秒換四個輪胎的流程、駕駛在極限但不超越的協調
- Ed Breen：建議新 CEO 加入一兩個 CEO 同儕私下討論小組——「我每次都帶六七個新點子離開」
- Patrick Pouyanné：透過某次與印度產業領袖會議，2021 年初讓 Total 取得 Adani Green Energy（全球最大太陽能開發商）20% 股權
Hubert Joly：「我們需要接受不完美——若期待自己與身邊人都完美，會非常危險、會變得憤怒。在流程中追求零缺陷是好的；在人身上期待零缺陷則不同」。
4. 永遠給予希望（Always Give Hope）#
神經與心理研究顯示領導者的情緒會傳染——快速擴散整家公司。CEO 若憤怒、恐懼、不確定，這些情緒會滲透公司；CEO 若尋找機會、有希望、展現決心，組織會跟隨。
- Lynn Good：「永遠是 showtime——即使在黑暗時刻，我必須對內外表達樂觀，因為團隊不會相信能撐過去，如果我不相信」
- Marjorie Yang：「我的工作是驅散恐懼與挫折——恐懼是任何企業最大的敵人」
- Ken Chenault 的座右銘（改寫自拿破崙）：「領導者的角色是定義現實並給予希望——這是領導力最簡單的定義」
- Herbert Hainer：「我天生樂觀。讓我們談解決方案，不要談問題——這會擴散到他人。但人造的激勵會被識破」
- Jamie Dimon 接 Bank One 時的坦率：「你們大家都在談士氣——你們以士氣之名做了那麼多事。但全公司都知道我們政治、官僚、輸了。士氣會持續低落直到我們是好公司」。同時帶來對的人解決問題、讓他們知道「從現在起，我們在這裡是因為我們要成為最好」
Andrew Wilson 在新冠 Zoom 會議向 7,000 員工演講時，5 歲兒子走進來要他做紙飛機。他暫停會議花 30 秒折好給兒子。會後員工感謝他：「你給了我們作父母的許可、給了我們花時間給家人的許可」。
「當我和優秀的 CEO 朋友交談，我聽到的不是公司多大、股價多高、賺了多少錢——我聽到的是他們如何讓人感受。那才是偉大 CEO 的傳承」。
小結#
Kurt Vonnegut：「我是 human being，不是 human doing」。
大家最受啟發的領導者，多半不是因為他們做了什麼，而是因為他們是怎麼樣的人。
四個動作：
- 性格的一致性
- 適應公司所需（不違背核心信念下調整風格）
- 主動尋求並回應回饋以持續成長
- 始終給予希望
下一章「視角」：「being」的最後一塊——如何避免被權力與成就沖昏頭，保持謙遜？