時間與精力：像連續的衝刺一樣管理

我必須統御時鐘，不能被時鐘統御。 ——果爾達·梅爾（Golda Meir）

一杯水有多重？#

16 盎司的水有多重？答案就在問題裡——拿起來你大概能猜出。但如果你舉著它一小時呢？ 你的手臂會痠痛，感覺遠重於 16 盎司。如果舉一整天呢？ 大概要叫救護車了。

訊息很清楚：水的重量沒變，「有多重」取決於你拿了多久。
這個比喻適用於多數人類活動：健美的關鍵是精力消耗與恢復間的擺盪；網球頂尖選手在分球之間用恢復儀式把心率降低 15–20%；高爾夫傳奇 Jack Nicklaus 寫過：「我發展了一套讓我能在巔峰專注與放鬆山谷之間切換的紀律」；達文西被催促花更多時間在《最後的晚餐》時回答：「最偉大的天才在工作較少時完成更多」。

最佳 CEO 共識：

Brad Smith 的教練：「沒有人能比這份工作活得更賣力——它永遠比你大。不論你有多用心工作，你都贏不過它」
Michael Fisher：「如果我沒有一致地照顧自己，我不可能在這個位置撐過 10 年」
Kasper Rørsted：「時間花得越多，回報越被稀釋——CEO 很容易跳進不關自己事的事。但如果你給自己時間限制，你就會弄清楚什麼更重要」

Rørsted 的具體做法：
每天 6:00 PM 離開辦公室
跑步、運動、滑雪
週末堅定地和妻子與四個孩子在一起
不和個別同事社交（避免雙層階級、保持客觀）
拒絕邀約除非有清楚商業理由——「就算被邀請去奧斯卡也不會去」
至少提前三個月規劃所有事項，留彈性
每天結束前清空電子郵件
主管做得好就不介入
結果：在 Henkel 八年股價翻三倍；接 Adidas 前三年股東報酬翻倍。

控制時間與精力的四個動作#

1. 維持「緊但有彈性」的行程（Keep a “Tight but Loose” Schedule）#

Ajay Banga：「時間是你最寶貴、有限的資源」。
他坦承前兩年很糟——什麼都想做：溝通、認識人、推動改變、找新人傳遞訊息，加上頻繁出差。「我會在亞洲半夜 11 點回到飯店、信箱有 100 封來自美國的信等回覆——而我承諾過 24 小時內回覆每一封」。

具體做法：

Banga：行事曆色彩編碼——出差、客戶、監管、內部各用不同色，幕僚長的主要工作就是確保比例正確
Doug Baker（Ecolab）：每季手寫個人目標，從公司年度目標分解。星號（進行中）、圓圈（接近完成）、劃線（完成）
Gil Shwed（Check Point）的待辦三類：
1. 微調與小改善
2. 還需大量工作的較大議題
3. 把業務帶往對的方向的大膽動作
「如果你每天做的都在第 1 類——要嘛萬事美好，要嘛你不被需要、或沒提供足夠價值給系統」

但同時保留彈性：

Marillyn Hewson：「我每月追蹤時間以確保達成目標。但 CEO 的工作每天都不同——突發事件會掉下來。沒有架構就會被當下危機糾纏無法授權」「白宮下週要見你——你必須敏捷地調動」
Alain Bejjani 的雄心：「我希望 70% 的時間沒被預約——這樣我能思考、反思、有空間處理重要事項。我的目標是讓自己變多餘——絕大多數事情即使我不在場也能達到我的期待」

學會說「不」：
Flemming Ørnskov：「並非每一小時都該屬於公司——這樣我反而不是好 CEO。當有人說『邀你當主題講者』『不要做場 off-site？』『一起吃個晚餐』時，禮貌地說不很重要」
Gail Kelly 處理企業晚宴的技巧：到場、走桌寒暄，但該離開時就離開——「明天會是另一個忙碌的日子，我有紀律上車回家」

2. 關心到願意分隔（Care Enough to Compartmentalize）#

心理學的「活在當下」（being in the moment）——不被過去、未來或其他事所佔據，干擾現在。
Flemming Ørnskov：「當你在那裡時，身與心都在那裡」。

Richard Davis：「分隔（compartmentalize）是必要的——如果你把每個負擔帶到每場會議，如果你每天結束時比一開始更暴躁，你就不懂分隔——必須孤立、處理；孤立、處理」
Greg Case：「這份工作對家人的影響比你想像得大——很多事情是公開的，有時關於你的話不會太正面」

幾位 CEO 的儀式：

Jim Owens：「我可以拎著公事包走出辦公室、放到車後座，那天就再也不想工作的事」
Ajay Banga：步行回家——「不是為運動，是為從工作排毒——當我走進家門，工作就結束了」
Ed Breen：週末在家工作幫助自己減壓，但「我手機不收 email——我團隊知道緊急事打電話。這樣週六晚餐時我不會一直看手機」
Banga 的休假紀律：每天兩波 email——早上 7:30（家人都還沒醒）、下午 4:00（大家在泳池邊喝酒）。他妻子把裝置鎖在保險箱、設一個只有她知道的密碼
Peter Voser（Shell）執行委員會發現「全部一起休假」反而最好——授權往下而非橫向，email 量大幅下降，因為員工真的開始管理

排除外部批評：
Lip-Bu Tan 上任時被社群媒體質疑（VC 出身、會把公司賣掉就走人、不懂晶片設計）。「我有點氣餒。我最小的兒子坐在我辦公室聽我把這些評論讀出來——他給了我最棒的建議：『爸，做你的工作，不要繼續看那些評論。』我從此再也不看任何關於我的評論」。

3. 把精力注入日常（Infuse Energy into Your Routine）#

Hubert Joly：「物理學告訴我們能量有限——人類動態並非如此。能量是你從無中創造出來的」。

最佳 CEO 認識自己精力的來源與耗損，避免精力低谷：

Brad Smith：「我是早上型——清晨會議很棒，下午 4 點別找我。所以我把最重要、最戰略的會議排在早上」
Gail Kelly：會議之間留 10–15 分鐘的「白色空間」（white space）；下班時間離開，與家人晚餐、散步、重整
Herbert Hainer：吃午餐去員工餐廳找一桌坐下：「你哪部門的？做什麼？感覺如何？」
Oliver Bäte（Allianz）：把人分成「給予能量」「反射能量」「吸收能量」三種——主動把時間花在能量給予者身上

Steve Tappin 在《CEO 的祕密》一書中觀察：CEO 的主要情緒是挫折、失望、被惹惱、招架不住——當這些情緒持續就會 burnout。
突破之道：高強度時段穿插低強度恢復活動：
Marillyn Hewson：「吃對、睡眠、運動。你是企業運動員（corporate athlete）——必須照顧自己」
Ana Botín：用 Fitbit 量飲食、睡眠、運動，「朋友說我有點無聊——但我不是無聊，只是非常有紀律」

Brad Smith 也尊重別人的恢復：「有人週末給我 15 頁簡報——我會回覆『我會在週一告訴你看法』。我建立邊界讓人們有時間和家人充電」。
Atlas Copco 的 Ronnie Leten 則接受個體差異：「有些人喜歡週末充電、有些喜歡踢球、有些喜歡看片——也有些人就是喜歡工作，這也行——他們從中找到放鬆」。

Jørgen Vig Knudstorp：「我不知道是否會成功，所以全力以赴。前五年我健康狀況變差——體檢時 40 歲卻有 65 歲的體能。從那之後我變得明智一點」。
Satya Nadella 重新定義詞彙：「資深職位是 24/7。我把『work-life balance』重新定義為『harmony』——一旦你說 balance，就會因為失衡而難受。我不把工作視為侵犯人生——最終我希望能說『天啊，我把時間花得很好——學到的人、形成真實連結的人』」。

4. 客製化個人支援（Tailor Your Support to You）#

CEO 通常需要：
頂尖行政助理（甚至兩位）——管行事曆、差旅、確保時間花在優先項、把恢復時間建進排程
幕僚長（COS）——許多 CEO 一開始覺得不需要，後來改觀

Brad Smith：「我一開始只有助理沒有 COS，後來引入 COS——這是 game-changer，讓我的領導力以指數放大。COS 是改變代理人，能讓你的議程被執行」
Ajay Banga：上任時 CEO 辦公室有 11 人 + 3 位秘書，他縮減到 1 位 COS + 2 位助理。COS 工作描述：「確保我不搞砸」——共享所有 email、行事曆、同行旅行、進會議提醒他擔心的事。每 18–24 個月換一位 COS——選有潛力、想轉換職涯的人，輪替也避免該職位變得太強大
Michael Fisher 反例：他有長期 COS，「她是我身邊的多功能夥伴——強大的智力、高正直、好判斷、不需要鎂光燈。一小時可以處理 8 個議題」。她也統籌最大轉型專案、聯絡董事會、領導行銷與溝通部門
Greg Case：COS 是「安全閥」——員工對某些決策不滿時可以找她，她過濾後才轉達
Lynn Good：COS 處理她的社區工作、產業/社區董事會的支援、staff meeting 議程，2020 年起更主導 DE&I 議程

對 Marjorie Yang（Esquel）來說，「身為女性董事長兼 CEO，我也需要辦公室外的支援——我管兩個家、有 95 歲的母親，所以我有個人助理協助處理整個生活」。

小結#

CEO 不該把這份工作當成連續衝刺——會像舉一整天玻璃杯般進醫院。
也不該當成馬拉松——商業頂端沒有「慢慢穩穩」的空間。
**interval training（間歇訓練）**才是正確比喻——短時間高強度搭配休息與恢復。

四個動作：

維持「緊但有彈性」的行程
關心到願意分隔（不讓上一個會議的情緒污染下一場）
把精力注入日常
客製化個人支援結構

下一章「領導模型」：時間與精力管理是「doing」的紀律——還有同等重要的「being」紀律。