抱持最好的希望沒有壞處——只要你也為最壞做好準備。 ——史蒂芬·金（Stephen King）
從讚譽到辭職：CEO 危機的常見劇本#
- 2015 年 Wells Fargo 的 John Stumpf 獲 Morningstar 年度 CEO，10 個月後因銷售作弊醜聞辭職
- Boeing 的 Dennis Muilenburg 是 Aviation Week 2018 年度人物，11 個月後因 737 MAX 危機被董事會要求離職
- BP 的 Tony Hayward 在 Deepwater Horizon 漏油後辭職
- Uber 的 Travis Kalanick 因文化問題被部分董事要求辭職
「從讚譽到辭職」不斷重演。
危機不是會不會來，而是何時來——過去十年「危機」一詞與全球前 100 大公司同時出現的頭條，比前一個十年多 80%。原因：科技與全球供應鏈把產品/服務複雜性推高、利害關係人期待越來越高、社群媒體放大、政府介入意願上升。
Mary Barra 的 GM 點火開關召回#
2014 年 1 月——Barra 上任僅幾週——GM 因瑕疵點火開關涉及多起致命事故必須召回數百萬輛車。
她請教 Warren Buffett（GM 股東）。Buffett 引用接手 Salomon Brothers 時的口頭禪：「Get it right, get it fast, get it out, and get it over.」（做對、做快、講出來、了結它）
Barra 的具體做法：
- 從 15 人領導團隊指派 5 人專責處理危機，每天開會
- 其餘人繼續經營業務，每天賣車、產品計畫不脫節
- 把危機當作加速文化變革的契機：「我們的價值觀不是只貼在牆上——『把客戶放第一』，那我們要透明、盡一切支持客戶、確保這種事不再發生」
- 在國會聽證時面對嚴峻質詢，承認還沒有答案要等調查結果——「我被嚴重批評，但很慶幸沒有亂猜——猜錯只會讓事情更糟」
最終召回 260 萬輛、處理數千件人身傷害索賠、1.2 億美元的集體訴訟和解。當年她被 Fortune 評為「年度危機處理者」。
她的領悟：「有時你以為自己在做決定——其實你沒有，因為只有一件正確的事可做。當有人說『這會衝擊財務』，我會回『**對的事是什麼？**如果它衝擊財務不太好——但對的事是什麼？』」
處理危機的四個動作#
1. 定期壓力測試（Stress-Test the Company Regularly）#
Doug Baker：「準備危機的方式從不是在危機當天——而是事前打造韌性」。
Marjorie Yang 的比喻：「危機像帆船進入暴風雨——你必須在進入暴風前就把船準備好；一旦上路，不能期待人們臨時知道該做什麼」。
最好的公司不只做最佳/中等/最壞情境預測，還測試「黑天鵝事件」：
- Reed Hastings（Netflix）的練習：「10 年後 Netflix 倒了——估計各種失敗原因的機率」。即使機率極低（如飛機撞總部 0.00001），這個練習能促使團隊調整行為，提高韌性
- Brad Smith：「每場危機 70–80% 的特徵其實一樣——同樣的 playbook 適用，只需要為具體情境調整」
好的危機 playbook 應包含：領導協議、戰情室配置、行動計畫、溝通方式、升溫指標。
Ken Powell：「危機管理的祕訣之一就是辨識你正在經歷危機——它不一定像新冠那樣明顯。有時要敲響警鐘。也可能是一家有 1,000 名瘋狂用戶、即將打敗你的新創公司——你必須留意這類公司，早早反應，否則看不見它來臨」。
Jim Owens（Caterpillar）的早期警訊：2007–08 年所有人都認為要倍增採礦設備產能，但他在紐約與華府的時間讓他看到「我們正巡航向瀑布」。隔年採礦客戶取走的訂單不到承諾的一半。
他要求各部門每年都要做最壞循環下行情境演練——「五年連續成長後大家都覺得這是蠢練習。第六年——2008 年 11 月——『好，把你們的深度衰退劇本拿出來，執行它』」。
Doug Baker：「你必須在不需要時就累積與利害關係人的善意——把它當作你逐年儲蓄的貨幣。U.S. Bank 在金融危機前透明、不做次貸、整體做好公民——危機來時就未證明有罪即推定無辜，而非反過來」。
2. 設立指揮中心（Create a Command Center）#
危機來時 CEO 該預期：社區/客戶/環境可能受重傷；投資人會憤怒；董事會與監管會找罪魁；天敵會落井下石——激進份子動員、消費者抵制、競爭對手挖人、駭客瞄準你、媒體挖陳年舊事；事實稀少而謠言滿天飛；高層團隊可能有人涉案、其他人經驗不足或不適合高壓。
多數公司在這個混亂中只發出含糊的聲明等更多事實——這把自己困在反應最新負面頭條的惡性循環。
Mary Barra 在 GM 點火危機時：「部分團隊認為發新聞稿就會過去。我必須說『這不會自己過去——我們必須做更多。我們不能只透過新聞稿溝通』。所以我們不顧某些人的勸告，召開了記者會」。
最佳 CEO 立刻啟動跨職能「指揮中心」，能處理：
- 第一線：相關的法律、技術、營運、財務挑戰
- 第二線：關鍵利害關係人的反應
特徵：
- 小而敏捷
- 全職資深領導者
- 高度資金
- 充足的決策權限——以小時、不是天為單位做出與執行決定
沒有指揮中心，組織就會陷入「善意的失能」：行動不協調、資訊不全、中央決策因數十個簽核而緩慢。最壞情況：勢力範圍之爭與互相指責造成僵局。
Cincinnati Children’s 的 Michael Fisher 在新冠時：建立 FAQ 線上頁面、執行委員會錄影片給員工、每週一一小時與 800 位主管雙向溝通。「這既保持也強化了利害關係人的信任」。
指揮中心最大的好處：讓那些必要、甚至存亡攸關的工作得以處理，而 CEO 不必被危機完全吞噬。
3. 維持長期視角（Maintain a Long-Term Perspective）#
戰艦比喻：被魚雷擊中時，最好的船長派部分船員封堵船體破口，自己留在艦橋、加大馬力、其餘船員繼續作戰。
危機通常只直接影響組織的一兩塊。CEO 必須讓其他每個人持續前進——提供整體的鎮定與視野。
- Ken Chenault：「人們在危機中需要的不只是不斷溝通——CEO 還必須設定脈絡：你怎麼定義短期、中期、長期的期待？」
- Diageo 的 Ivan Menezes 在新冠時：酒吧/酒館關閉，他決定買回所有閒置即將過期的啤酒桶，不問問題，數千萬英鎊。「我不在乎那兩季財務數字會掉到哪——把短期壓力拿掉是我們做過最好的事。它向團隊釋放訊息：支持品牌、支持客戶、做對的事」。從這段期間出來，Diageo 在多數市場拿下市佔
Dick Boer（Ahold Delhaize）的三個 CEO 危機教訓：
- 不要主持或領導危機團隊——讓他們向你回報。這給你時間與空間綜觀整個業務
- 對組織展現信心——你掌握局面、知道自己在做什麼、會照顧人與客戶
- 想下一步——危機尚未結束時就思考可能的後續機會
甘迺迪曾說：「漢字『危機』由兩個字構成——一個代表危險，一個代表機會」。
Kasper Rørsted：「『永遠不要浪費一個好危機』是老生常談，但確實是公司做激進改變的最好時機——你能更教條地說『我們不再做這件事』，往前躍進兩三年」。
Brad Smith：「危機會加速哪些長期趨勢？金融危機加速了平台、行動、全球化；新冠會加速虛擬協作、全通路商務、財務素養。問自己：什麼變快了？我們得快速採用什麼？」
還要列出「現在反而比危機前運作更好的事」——決定哪些變成新營運模式的一部分。「新冠期間 Zoom 變成大平等器——每個人都有平等發聲機會。也許我們不是所有人都得到辦公室上班」。
Eaton 的 Sandy Cutler 在衰退時拒絕大規模裁員——「復甦時我們會需要這些技能，所以我們要找更好的辦法」。
改採自願離職、詢問員工是否願意休假以保住他人工作；高層放棄激勵與部分基本薪資。
Wall Street 批評他不裁 3–4 萬人。他回投資人：「那你們的選擇是不要持有我們——但你們會犯大錯。你們會看到我們比那些大規模裁員的公司反彈得更快」。
Lynn Good：「危機時的董事會常被忽略——你希望董事理解媒體報導的脈絡、你正在做什麼。董事會也能幫助業務——例如指派小組委員會聚焦特定議題」。
危機初期過去後，最佳 CEO 不急著翻篇，除非確認團隊已處理根本原因——通常是人（文化、決策權、能力）、流程（風險治理、績效管理、標準）、系統工具（維護程序）——這些都需要數年才能徹底修復。
4. 展現個人韌性（Show Personal Resilience）#
危機是機構的關鍵時刻，也是領導者本人的關鍵時刻。利害關係人的怒火往往集中在 CEO 身上，影響家人朋友。CEO 必須準備好面對片面的報導、社群上的諧仿帳號、家門口的抗議者、家人在線上被攻擊——而且通常持續數月乃至數年。
Herbert Hainer（Adidas）2014 年的故事：高爾夫業務崩塌、俄羅斯盧布暴跌、歐盟對俄制裁——一個月內 3.5 億美元利潤蒸發。Adidas 發出獲利警告，股價下跌。
「投資人就釘上我了——『經濟正繁榮，這發生了什麼事？他太老了、沒點子了、13 年 CEO 太久』」。
他應對的三階段——
- 不平：「他們在說什麼？沒看到 13 年來我做的事嗎？」
- 算了：「他們都瘋了，我受夠了——別人來做吧」
- 重整：「好，停。我會向世界、特別是這些批評者證明，我能再做一次」
12 個月內 Adidas 股價從 55 美元升至近 110 美元。
Andrew Wilson（Electronic Arts）從 16 年巴西柔術學到：「150 磅對 300 磅最終會被壓住——但柔術教你在不舒服中找到舒服。只要能呼吸，你就能繼續。我的工作不是抓狂，是找到讓我能呼吸並計畫下一步的喘息空間，把戰鬥帶到我強的地方」。
Matti Lievonen（Neste）上任三個月就被經濟雜誌列入「最差 CEO」並建議開除。「你不能讓低潮重擊你，也不能讓高潮沖昏頭。我曾讓壓力擊倒我並從健康問題中學到教訓。我幸運有支持的家人作為平衡與聲板。我認知到 CEO 角色之外還有人生」。
Marillyn Hewson：「我從不把它當個人——批評可能是針對我，因為我是公司的化身——不是針對我這個人」。
Ken Chenault：「**始終回到組織的『為什麼』**是強大的歸零方式——金融危機時，我重新主張『American Express 本質上是服務業——我們聚焦於這個，真正理解服務人們的意義』」。
Ana Botín（Santander）的座右銘：「Estar bien para poder hacer más」（feeling good 才能 doing more）。
韌性需要：睡眠、短暫休息（Hainer 中午散步一小時）、營養、運動、與所愛之人的高品質時間。下一段「個人效能」會深入討論。
小結#
Heifetz 與 Linsky 在《Leadership on the Line》的建議：領導者要能離開舞池、上到陽台。
危機會把 CEO 拉上舞池——面對現實、解決壓迫問題。但最佳 CEO 同時保持陽台視角，看見模式、看到地平線上的希望、尋找機會。
四個動作：
- 定期壓力測試
- 危機來時設立指揮中心
- 維持長期視角
- 展現個人韌性
「個人韌性」這個主題自然引導到下一個心態——個人效能。在那裡，最佳 CEO 必須回答的問題是：在這份吞噬人生的工作中，如何只做你才能做的事？